- •1. Стратегические группы конкурентов отрасли. Построение карты стратегических групп.
- •3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
- •8. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, основные условия, риски.
- •9. Цепочка ценностей компании: анализ и управление.
- •10. Дифференциация и создание потребительской ценности. Подходы к дифференциации товара.
- •11. Стратегия широкой дифференциации. Условия применения, риски.
- •12. Фокусирование на рыночной нише: сущность, основные условия, риски. Сфокусированные стратегии.
- •13. Стратегии малых фирм.
- •14. Стиль конкурентной активности предприятия. Наступательные и оборонительные стратегии.
- •Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •15. Основные черты корпоративных стратегий. Типы корпоративных стратегий.
- •16. Стратегии интенсивного роста (сущность и условия применения) и матрица Ансоффа (товар-рынок).
- •17. Стратегии интегрированного роста. Преимущества и риски интегрированных компаний.
- •18. Стратегия прогрессивной и регрессивной интеграции: преимущества, условия применения.
- •19. Типы диверсификации (родственная и неродственная), их достоинства и недостатки.
- •20. Стратегии диверсифицированного роста и особенности их реализации.
- •2) Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация):
- •21. Международная конкуренция и международные стратегии.
- •22. Причины выхода на зарубежные рынки. Глобальные и международные стратегии
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •23. Стратегические альянсы. Виды, причины создания, условия выбора партнеров по альянсу.
- •24. Выбор стратегии по матрице Томпсона-Стрикленда.
- •Выбор корпоративной стратегии
- •25. Стратегии сокращения: типология, условия применения.
- •26. Портфельный анализ. Матрица бкг как метод анализа диверсифицированной компании.
- •27. Матрица Мак-Кинзи как метод выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •28. Матрица adl для выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •29. Реализация стратегии. Этапы и трудности реализации
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
- •30. Понятие контроллинга и его виды (стратегический и оперативный).
- •31. Роль организационной культуры и стратегического лидерства в организации.
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
|
Меры
|
Предпосылки применения
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Обучение и предоставление информации
|
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация
|
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях
|
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
|
|
Привлечение к участию в проекте
|
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления
|
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования
|
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
|
|
Стимулирование к участию и поддержка
|
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям
|
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения
|
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
|
|
Переговоры и соглашения
|
Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений
|
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления
|
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
|
|
Кадровые перестановки и назначения
|
Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним
|
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, но требует высоких затрат
|
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
|
|
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений
|
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассив- ное сопротивление возможной пере- ориентации проекта |
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов к преодолению сопротивления, соответствующих их личным качествам и привычному для них стилю руководства. При этом менеджеры недостаточное внимание уделяют выявлению причин сопротивления и оценке сложившейся ситуации. В результате они могут столкнуться с множеством проблем при осуществлении изменений.