1.3.2.Компетенции целеполагания.

Умение взять ответственность на себя.

Наступает этап, когда предыдущие усилия синтезируются в единый комплекс эффективных действий, которые позволяют достичь цели. Это принятие ответственности за результат, для формирования которой предлагали упражнения.

Упражнение 1. Оценка собственных решений.

Выберите 2 - 3 дня и постарайтесь отследить большую часть решений, которые вы принимаете. Окиньте взором ситуацию и присвойте ей значение полноты информации. Вы можете не только определить, сколько информации вам необходимо для принятия решения, но и уменьшить этот процент (если вы нерешительны) или увеличить (если склонны к неоправданному риску).

Для того, чтобы увереннее брать ответственность и принимать решения, необходимо:

1. Уметь отбросить все лишнее и увидеть самую суть решаемой проблемы: мешает масса сопутствующей информации, а также мнения других людей.

2. Взвесить доводы «за» и «против». Классический пример – написать на листочке «+» и «-» за последние годы дополнился другими, из «SWOT-анализа». У каждого решения есть своя ресурсная и ограничивающая часть, причем она может быть как внутренней, так и зависящей от внешних по отношению к человеку обстоятельств.

3. Доверить свое решение интуиции.

4. Просто принять решение, зная, что все решения правильны, опасаясь неудачи быть загнанным в угол и понимая, что любой человек рано или поздно принимает неправильное решение, (но часто неидеальное решение лучше его отсутствия).

5. Если вы чувствуете себя лидером, будьте готовы нести полную ответственность за все решения и разделять успех с другими людьми за победы.

Работа с целями и планирование предполагает использование технологий. В бизнесе – это технологии бизнес – планирования, полезно применять разные технологии для планирования. Но прежде всего важно осознать особенности мышления данного типа людей: они мыслят не процессно, а проектно. Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Все эти виды деятельности имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами, рассмотрим 2 из них:

1. Направленные на достижение конкретных целей.

2. Имеющие ограниченную протяженность во времени и этапы: планирование, осуществление и завершение.

Алгоритм постановки цели по схеме SMART:

S – specific (cпецифичность): в какой именно области лежит цель, на каком уровне.

M – measurable (измеримость): цель должна быть измерима. Для проверки достижения цели должны быть выработаны критерии (количественные).

A – agreed (согласованность): промежуточные цели должны быть согласованы с глобальными и не противоречить друг другу.

R – realistic (реалистичность): нереальная цель никого не вдохновит. Важно отличать ориентиры и цели.

T - timed (временные рамки): должны быть четко и конкретно установлены сроки выполнения цели.

После использования SMART необходимо приучить себя к декомпозированию цели как минимум на четыре уровня: цель, задача, действие, операция.

1. Цель.

2. Задача.

3. Действие.

4. Операция.

Умение делегировать ответственность.

Лидеры успешных ОУ часто делегируют принятие решений своим подчиненным или членам команды. Что является необходимым условием эффективности: это дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче, брать на себя ответственность.

Решения принимаются единолично, если:

- нет времени на обсуждение (но есть угроза);

- решение стереотипно и банально;

- необходимо прямое воздействие лидера.

Правильное делегирование должно совершаться по определенному алгоритму и правилам:

1. Поставьте задачу перед сотрудником или лицом, которое будет ее выполнять, и убедитесь, что она принята.

2. Обеспечьте свою доступность для обращений или консультаций во время работы, однако не контролируйте по мелочам – передайте ответственность сотруднику.

3. Оцените проделанную работу и результат.

Соответствующие упражнения помогут и педагогам , и родителям, в том числе детям.

Упражнение 1. Для тех, кто не любит делегировать.

Проанализируйте причины, затрудняющие делегирование:

- вы «слишком заняты», чтобы делегировать выполнение своих задач другим;

- вы испытываете чувство вины, отдавая свою работу другим и детям;

- вам трудно положиться на других и зависеть от них;

- вы боитесь потерять свою значимость в глазах окружающих.

Упражнение 2. Для тех, кто не имеет делегировать.

Выберите сначала с десяток простых дел, ответственность за выполнение которых вы хотели бы передать другим. После первого десятка рискните и делегируйте то, что вы давным – давно мечтали поручить другим. Следующий список вам подскажет, что подлежит делегированию:

- рутинные повторяющиеся задачи;

- специальные, разовые или нечасто повторяющиеся задачи;

- задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо и которые лучше может сделать кто – то другой;

- задачи, заниматься которыми вам категорически не нравится;

- задачи, поглощающие вашу энергию и время, необходимые вам для более важных дел.

Умение управлять временем и ресурсами, или как добиться большего меньшими средствами.

Эффективный лидер – это тот, кто умеет добиваться большего меньшими средствами, и для этого ключевым моментом является умение структурировать, расставлять приоритеты.

Предлагаем соответствующие упражнения.

Упражнение 1. Мониторинг времени. В течение месяца выберите 4 дня и проделайте работу по учету времени. (по табл.4).

Таблица 4.

№	Вид деятельности	Время	Минуты	А	В	С	D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Фиксируйте все виды деятельности в виде результатов примерно за 10 – 20 минут.

Записывайте сразу, а не по памяти. Колонки АВСD заполняются позже.

ABCD. Дайте оценку каждой выполненной Вами работе, виду деятельности по следующим критериям:

А. Нужно ли это делать? Да/Нет

В Правильно ли было выбрано время? Да/Нет

С Были ли действие и время на него выбраны сознательно? Да/Нет

D Мог ли это сделать кто – то другой? Да/Нет

Упражнение 2. После того, как вы определили приоритетные области и проекты, а также провели мониторинг того, как вы обычно обращаетесь с ресурсом времени, проведите следующую работу:

Возьмите ежедневник и подробно распишите в нем один из рабочих дней как можно более подробно и обозначьте каждое действие по важности – срочности. Критерий важности – это то, что необходимо вам лично с точки зрения вашей эффективности как на работе, так и в личных отношениях, срочность - это требование внешней среды: сделать обязательно и в конкретный момент времени. Вам поможет матрица Эйзенхауэра (табл.5).

Матрица Эйзенхауэра.

Время	Действия	№ пп	Важно	Неважно	Срочно	Не срочно

	Важно	Неважно
Срочно
Несрочно

Эйзенхауэр утверждал, что в каждом расписании обязательно находятся дела четырех типов, и поступать с ними нужно по – разному: (табл.6).

1. Срочные - важные. Это то, что просто нужно сделать, и никто, кроме вас их не сделает лучше.

2. Срочные - неважные. Жизнь требует, чтобы они были сделаны, но не важно обязательно Вами или кем – либо еще. Их необходимо делегировать.

3. Несрочные – неважные. Просто их не делать.

4. Несрочные важные. Это важнейший квадрант. Здесь содержатся те 20% эффективности, включающие осмысление и планирование, которые помогут разумнее управлять своим временем, а также и отдых – возобновление энергии.

Желание достигнуть цели.

Многие люди ставят себе определенные цели , но через некоторое время выясняется, что результата нет. В чем причина? Как вы уже узнали из предыдущих глав, ошибки могут быть при неправильной постановке цели, неправильных задачах, действиях и операциях. Иногда теряется энтузиазм на этапе мониторинга и планирования – это необходимые, но скучные упражнения, требующие внимания и времени. Лидеры данного типа отличаются именно этим неснижающимся интересом к оптимизации, улучшению, достижению максимального результата на базе имеющихся ресурсов.

Так в чем же секрет умения достигать цели с максимальным результатом? Секрет в нескольких принципах:

1. Постановка цели «Что нужно сделать?».

2. Согласование с ценностями «Что хорошо для…?».

3. Разработка плана. «Какие действия следует предпринять?».

4. Принятие решений и ответственности за них. «Как сделать? Что за этим последует?».

5. Налаживание взаимоотношений. «Кто и как поможет достичь цели?».

6. Концентрация на возможностях и ресурсах, а не на проблемных точках. «Что стоит использовать, а что нет?».

7. Эффективные переговоры. «Каким образом добиться на встрече необходимых условий?»