Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
liderstvo.docx
Скачиваний:
7
Добавлен:
11.02.2015
Размер:
290.63 Кб
Скачать

Международная академия акмеологических наук

Воронежский промышленно – гуманитарный колледж

Анищева Л.И.

Соловьев И.О.

Технологии менеджмента в безбарьерной среде колледжа

Воронеж 2013

Содержание

Введение

Раздел 1. Лидерские компетенции.

    1. Характеристика лидерских компетенций.

    2. SWOT – анализ профессиональной цели.

    3. Развитие лидерских компетенций субъектов инклюзивного образования.

Раздел 2. Уточнение собственных приоритетов в управлении временем.

2.1. Умение увидеть всю картину.

2.2. Аудит управления временем.

2.3. Разработка плана.

2.4. Управление своим временем.

2.5. Преодоление препятствий.

4. Адаптивность в условиях изменений

4.1. Управление коллективом в условиях изменений.

4.2. Формирование стойкости к переменам.

4.3. Восприимчивость к обучению.

4.4.Усиление стрессоустойчивости.

5. Управление проектом «Безбарьерная среда».

5.1. Идентификация заинтересованных лиц.

5.2. Формулировка целей проекта.

5.3. Бюджет проекта.

5.4. Реализация проекта «Безбарьерная среда».

Раздел 1. Лидерские компетенции.

    1. Характеристика лидерских компетенций.

Лидерские качества в той или иной степени присущи практически всем. Для начала педагогу инклюзивного образования необходимо понять, что такое лидерство, какие модели лидерства существуют, какие черты лидера у него уже есть , и что необходимо развить в себе. Существуют 4 группы лидерства.

  1. Эмпатия - общение.

  2. Конкуренция – развитие.

  3. Целенаправленность - функционал.

  4. Структурированность – смысл.

1 группа. В набор профессионально – важных качеств входит и эмоциональный интеллект, определяющийся способностью выстраивать взаимодействие с другими людьми, контролировать в этом процессе свои эмоции, а зачастую и чужие. Установлено, что в основе эмоционального интеллекта лежит уверенность в себе, знание своих способностей и ограничений, а также твердое понимание причин и ситуаций, вызывающее то или иное эмоциональное состояние у себя и у других. Педагог, обладающий такого рода навыком от рождения или развивший в себе эту способность, может лучше управлять своими собственными эмоциями и поведением, лучше понимать и строить отношения с детьми.

Действия и мотивы, присущие данному типу лидера:

  1. Умение определять и принимать свои чувства. Лидер эмоционально находится в согласии с самим собой и чувствует себя достаточно комфортно даже в ситуации смены деятельности или разворачивающейся вокруг нее борьбы за первенство.

  2. Эмпатия: умение чувствовать состояние других людей.

  3. Навык достижения доверия к себе и к другим. Он явно чувствует , в чем можно довериться другим людям, а что предстоит сделать самому.

  4. Навык построения отношений и взаимодействия. Лидер как будто почти не участвует собственно в достижении общей цели, однако в его руках одно из ключевых направлений деятельности – создание особого воодушевляющего состояния и согласованного стиля взаимодействия в группе.

  5. Желание жертвовать своими интересами ради общей цели (характерны понятия «команда», «сплоченный коллектив»), «мы как одна семья».

2 группа. Здесь подразумевается особый тип лидера, который побуждает людей отбрасывать традиционный способ мышления и подходы прошлого, используя свою харизму. Власть харизматичного лидера основана на эмоциональном и безусловном доверии людей к нему. Обосновывая необходимость принятия своей позиции, лидер не только опирается на логические выводы, но и действует на иррациональном уровне, обращаясь как к разуму партнера, так и к более глубоким, более бессознательным слоям его психики. При этом речь идет не о манипуляции людьми, а о включении своей идеи в их систему ценностей. Харизма может быть по праву названа самым мощным средством влияния.

Действия и мотивы, присущие данному типу лидера:

  1. Умение предвидеть и идти навстречу переменам.

  2. Инициатива, проявленная в отказе от старой игры, чтобы начать новую.

  3. Умение генерировать новое.

  4. Умение передавать и отстаивать свои идеи.

  5. Навыки влияния и умения вести за собой.

  6. Желание находиться в зоне конкуренции и неопределенности.

3 группа. Достижение результата наиболее эффективным способом – задача данного типа лидера. Эффективный руководитель добивается от других высоких результатов в выполнении работы, а не просто ее исполнения. Только в этом случае значительно повысится эффективность сотрудников и, следовательно, эффективность самого руководителя. Секрет эффективности данного типа руководителя заключается в том, что все они соблюдают несколько принципов:

- задают вопрос «что нужно сделать?»;

- спрашивают «что хорошо для образовательного учреждения?»

- разрабатывают план действий;

- сами отвечают за свои решения;

- берут на себя ответственность за взаимоотношения;

- концентрируют свое внимание на возможностях, а не на проблемах;

- продуктивно проводили встречи.

Навыки, присущие данному типу лидера:

  1. Умение определять цели и планировать. Такие лидеры чаще всего приводят свои команды к результату, так как они деятельны и целенаправлены.

  2. Умение принять ответственность.

  3. Умение принимать решения и делегировать ответственность.

  4. Умение управлять временем и иными ресурсами.

  5. Желание достичь цели (результата).

4 группа. Это загадочные молчуны, чья окончательная версия поражает своим стратегическим видением: с одной стороны – выходом за пределы предложенного контекста, а с другой – приданием всему проекту законченности и структуры. Сам лидер не считает необходимым обсудить идеи с другими, он наблюдает, анализирует, владеет информацией. Несмотря на отсутствие прямых взаимоотношений с другими, ему не приходит в голову покинуть группу, и остается одним из самых надежных, консервативных участников процесса. Его время придет – кто – нибудь, более коммуникабельный, запросит у него информацию, видение, объяснение , и тут его аналитическое лидерство найдет свое воплощение.

Навыки, присущие данному типу лидера:

  1. Умение находить правдивую информацию.

  2. Умение анализировать информацию (особенно стратегически и концептуально).

  3. Навык быть последовательным и надежным (создавать, следуя правилам и процедурам).

  4. Умение контролировать себя и других. Для данного типа лидера контроль – гораздо более важная функция, направленная прежде всего на возможность стабилизации и анализа уже существующего, чем на дальнейшее развитие.

  5. Желание видеть смысл в информации, ее структурирование.

Если проанализировать, чем универсальные лидеры принципиально отличаются от лидеров другого склада, то можно обнаружить одну общую особенность. Они верят в развитие, стремятся к нему, планируют то, чего хотят достичь, и анализируют как свое развитие, так и изменения в мире, который их окружает. Их жизнь похожа на спираль развития. Для того, чтобы жизнь лидера становилась такой бесконечной спиралью, необходимо рефлексировать, в каких компетенциях он «мастер», какими навыками владеет, а что ждет еще своего открытия, осмысления, тренировки.

Западание 1 группы компетенций характеризуется закрытостью от эмоций и мира, непониманием чувств окружающих. Это очень негативно сказывается на личности руководителя. В случае недостаточно развитой компетенции возможны ситуации тотального страха у подчиненных, что приводит к снижению эффективности лидера и соответственно, учреждения. Это также приводит к эмоциональной некомпетентности.

Западание 2 группы характеризуется застоем: исключена конкуренция, не принимаются новые и креативные решения. Такие лидеры часто склонны к завышению роли доверительности и эмоциональности в команде. Все это способствует снижению уровня мотивированности сотрудников и снижению эффективности компании в целом.

Западание 3 группы характеризуется развитием без результатов, нечеткой постановкой целей и отсутствием управления временем. Такие лидеры часто спонтанны в своих действиях, выдают неподготовленные решения и, как следствие, не могут реализовывать возможности

Западание 4 группы характеризуется бессистемностью решений, отсутствием осмысления как собственных результатов, так и рынка в целом. Люди, у которых это направление является несбалансированным, могут потерять контроль над ситуацией, а иногда и смысл проводимых решений.

И.К. Азидес также выделяет 4 функции менеджмента, три из которых свойственны инклюзивному образованию:

Первой функцией является интеграция, состоящая в умении создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, что делает образование эффективным в долгосрочной перспективе.

Второй функцией является производство результатов, обеспечивающая результативность образовательного учреждения в краткосрочном аспекте.

Третья функция называется администрирование, необходимо для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью.

Четвертая функция называется предпринимательство, и тоже необходима для того, чтобы определять курс, которым должна следовать организация. Она представляет собой готовность к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, дает результативность в долгосрочной перспективе.

Каждая функция необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления, и если хотя бы одна из функций не выполняется, мы имеем дело с неправильной моделью менеджмента. Таблица 1

Характеристика стилей менеджмента в инклюзивной среде.

ВХОД

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ

ВЫХОД

Функции

Для превращения организации в…

Характери- зующуюся

На временном горизонте

Интегративная

Единый организм

Эффективностью

В долгосрочной перспективе

Производство результатов

Функциональную

результатив -

ностью

В краткосроч- ной перспективе

Администрирование

Систематизированную

Эффективностью

В краткосроч- ной перспективе

Предпринима-

Тельство

Готовность к упреж- дающим действиям

результатив –

ностью

В долгосрочной перспективе

При решении проблем каждая функция направлена на конкретный тип задач:

1.Кто?

2.Что?

3.Как?

4.Когда?

    1. SWOT – анализ профессиональной цели.

SWOT-анализ  — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект, образовательные учреждения и др.

Все факторы делятся на четыре категории:

  1. strengths (сильные стороны),

  2. weaknesses (слабые стороны),

  3. opportunities (возможности),

  4. threats (угрозы).

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон образовательного учреждения, в том числе для создания безбарьерной среды а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли ОУ внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают ОУ реальные шансы для успеха при использовании квалификации педагогов и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны ОУ делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем других)

- какие угрозы должны наиболее беспокоить руководство и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В основе модели анализа лежат четыре вопроса:

  • Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

  • Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

  • Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

  • Чего ожидают от нас другие (ожидания педагогов и студентов)?

Ответы на эти четыре вопроса служат исходной точкой формирования стратегии создания благоприятной среды.

Ограничения SWOT – анализа.

  1. SWOT-анализ - это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, т.к. не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Технология помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

  2. Простота SWOT-анализа обманчива, т.к. его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Правила проведения SWOT – анализа.

  1. Максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. (Фокусирование SWOT-анализа на положении ОУ в контексте создания безбарьерной среды).

  2. Корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. (Сильные и слабые стороны - это внутренние черты ОУ).

  3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются экспертами. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для детей с особыми потребностями их родителей, педагогов и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

  4. Объективность и использование разносторонней информации. Нельзя поручать проведение этого анализа одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. Должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений ОУ. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

  5. Избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на создание безбарьерной среды сейчас и коррекцию в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

    1. Развитие лидерских компетенций.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]