Раздел 4. Организационные изменения в инклюзивном образовательном учреждении.

4.1. Общая характеристика организационных изменений.

Целями организационных преобразований могут быть:

- защита прав участников;

- изменение основных направлений деятельности;

- изменение масштабов организации, повышение гибкости ее структуры;

- обеспечение инвестиционной привлекательности;

- изменение технологии производства и управления;

- повышение квалификации работников как фактор повышения устойчи­вости развития;

- обеспечение всех необходимой информацией;

- создание эффективного механизма управления;

- достижение единства образовательного учреждения , как технологического комплекса;

- повышение устойчивости и др.

Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться естественной и искусственной составляющих организации:

- материальной основы;

- организационной структуры;

- технологии деятельности;

- системы управления;

- организации и условий труда;

- культуры стиля и методов руководства;

- модели вознаграждения, стимулирования;

- социальных гарантий и пр.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобра­зований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (ре­формы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопряже­ны с дезорганизацией, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важнейшее усло­вие эффективности изменений.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы учреждения, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существова­ния. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция орга­низационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обу­словлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактиче­ские. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на реше­ние ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

- принудительными (используются в условиях дефицита времени, значи­тельного сопротивления членов организации);

- адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, посте­пенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

- смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

1. разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформиро­вание структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для Рос­сии);

2. подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение страте­гии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1. технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимо­связей и материальных условий труда);

2. организационные (реорганизация подразделений, создание новой систе­мы управления, норм и нормативов);

3. пропагандистско-воспитателъные (демонстрация персоналу преиму­ществ нового, убеждение, разъяснение);

4. административные (принуждение, угрозы наказания);

5. экономические (создание материальной заинтересованности в преобразо­ваниях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресур­сов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиции (в том числе и в человеческий капи­тал — обучение, стимулирование активности).

Социально -психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального развития;

• наличие благоприятного морально-психологического климата, готовно­сти к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости изменений, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству участников организации;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

— существование настроя на преобразования, готовности к изменениям. Важнейшими организационными предпосылкам преобразований считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих пробле­мах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неус­пеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надеж­ных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях людей, а с другой стороны, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет о:

• вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

• их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

• гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

• избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса);

• учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву;

• наличии сильного лидера;

— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении новому, нейтрализации противников преобразований.

На практике существует три подхода к изменениям: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководства постепенными, последовательными, но малозаметными изменениями, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующих усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход не предполагает выявления и развития позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.

Имеется несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений.

2. Этапы организационных преобразований

В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психологического образа учреждения, в связи с новой целью, сущест­вующего в сознании ее участников.

Критериями удачных преобразований считаются:

- достижение запланированных целей без большого ущерба для организа­ции и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

- реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторами успеха изменений, по мнению иностранных специалистов, являются:

- постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

- реальность масштаба;

- обеспечение всех информацией;

- четкость графика проведения;

- участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

- использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

- интеграция новых методов с обычными операциями;

- вознаграждение инициаторов и участников.

Основными объектами преобразований в организации являются среда, (в частности создание безбарьерной) материаль­но-производственная база, структура, технологии деятельности.

2. Причины сопротивления организационным изменениям

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно, иногда с по­ниманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не слу­чайно, ведь большинство людей по природе — консерваторы, ничего не же­лающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять измене­ния — надежда на улучшение своего положения.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу, поэтому борьба за их реализацию — ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает воз­можность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление организационным изме­нениям, возникающее потому что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод, с которым нужно не бороться, а предотвращать его появление.

Сила сопротивления, обычно зависит от следующих обстоятельств:

— радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности, характера и масштабов угрозы;

- обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастно­сти к ним;

- скорости и интенсивности их процесса;

- доверия к инициаторам и руководителям;

- последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

- стабильности коммерческих результатов;

- организационной закостенелости, рутины;

- уровня квалификации персонала;

- морально-психологического климата. Сопротивление бывает активным и пассивным. Формы пассивного сопротивления:

- настойчивые публичные высказывания, опасения по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований, их критиканство;

- отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

- сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

- отказ или формальное использование новых методов работы;

- нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

- ограничение деятельности инициаторов;

- интриги, направленные на раскол коллектива.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

- в выдаче недостоверной информации;

- увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

- постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

- изоляции сторонников преобразований,

- нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;

- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

- интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1. инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.;

2. взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;

3. психологическое неприятие перемен, основные мотивы, которые можно объединить в несколько групп:

а) экономические связаны с боязнью высоких затрат (времени и средств) на проведение преобразований;

б) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр.

Наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка пере­мен, т.к. при поступлении дополнительной информации сторонники старого мо­гут превратиться в активных поборников нового.

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;

в) организационные мотивы коренятся в:

- боязни ослабления отдельных элементов самой организации в целом, потери управляемости ею;

- неудобствах, связанных с работой по-новому;

- противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

- отсутствии достаточной мотивированности;

г) личностные мотивы обусловлены психологическими особенностями лю­дей:

- привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;

- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, что проявляется в условиях перехода на модель инклюзивного образования;

- осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, стату­су, положению в организации, уважению руководства и коллег;

- нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

д) социальные мотивы сопротивления характерны не только для отдель­ных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

- стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в не­обходимости преобразований;

- слабую информированность о целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

- недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

- недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происхо­дят исключительно в интересах руководства;

- угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценно­стей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

- желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:

- наличие дорогостоящего оборудования;

- отсутствие конкуренции, свободы творчества;

- самомнение, самодовольство людей;

- невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изме­нений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к пере­смотру их результатов, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механиз­мов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере их ослабить. Это предполагает, во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

- всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

- создания новых норм и ценностей;

- обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неуда­чам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

- широкого информирования персонала обо всем, что происходит в орга­низации, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать со­противление, или на которых можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях, обеспе­чение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами требуют:

- создания новой системы мотивации активистов и участников преобра­зований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

- предоставления им необходимых гарантий;

- формирования благоприятного морально-психологического климата;

- заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и от­дельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

Для того, чтобы разобраться кто есть кто и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

- описание сложившегося и желательного соотношения сил;

- ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

- выявление полюсов поддержки и сопротивления, на которые можно оказать влияние, на которые повлиять нельзя или можно в минимальной сте­пени, их описание и идентификация; - выбор оптимальных подходов к управлению данными силами. В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований пред­полагают:

- привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

- скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том чис­ле с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому до­биться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переме­нам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

- повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

- обучение, консультирование экспертами;

- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

- закрепление результатов преобразований в новой организационной струк­туре и управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1) знание причин соответствующего поведения людей;

2. достаточная власть руководителя;

3. достижение всеобщего понимания необходимости перемен;

4. поддержка изменений лидерами;

5. предоставления людям широкой информации об изменениях;

6. предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, но везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в ста­бильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинте­ресованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.

2. Адаптивность в условиях изменений.

Адаптивность – это умение эффективно реагировать на любые изменения в образовательной среде, и адаптироваться необходимо, особенно будучи лидером по параметрам:

Частотность: лидерам часто приходится иметь дело с изменениями.

Персонализация: лидер на своем опыте должен знать, как реагировать на изменения, прежде чем помогать другим пройти через создание новой среды.

Ролевая модель: во время изменений люди ориентируются на своих лидеров и полагаются на них.

Успешность: адаптивность важна для лидерской эффективности и успеха, особенно в периоды перемен.

Изменения могут беспокоить, нервировать, смущать. Лидеры ОУ часто рассматривают эти реакции как препятствие, которое нужно преодолеть. Однако эффективные лидеры вместо препятствия изменениям дают данному процессу свершиться, т.к. люди развивают большую адаптивность перед лицом перемен и стойкость в трудные времена.

Индивидуальные реакции на перемены обычно включают определенные стадии.

1. Отрицание как отказ поверить в необходимость перемен либо уклонение от восприятия информации, минимизация участия в переменах. Оно может также проявляться как недостаток эмоций, беззаботное и индифферентное отношение.

2. Сопротивление, проявляющееся в раздражении, негативных, пессимистичных мыслях и установках. Лидеры могут игнорировать, не принимать в расчет или отмахиваться от сопротивления своих подчиненных в период перемен. В итоге они обнаруживают, что находятся во главе изолированного, замкнутого в себе, дезориентированного и лишенного работоспособности коллектива.

3. Изучение вопросов и размышления. Лидеры меняют угол зрения, и вместо того, чтобы цепляться за прошлое, начинают смотреть в будущее. Их заинтересовывают изменения и потенциальные возможности, люди становятся более открытыми новым идеям.

4. Возникновение решения. Настает время, когда появляется новый образ мышления и поведения – уже согласующийся с изменениями в условиях работы. Возникает принятие и устойчивое стремление узнать новое и адаптироваться.

Три составляющие адаптивности:

- когнитивная гибкость – способность использовать разные образы мышления и ментальные модели;

- эмоциональная гибкость – способность менять подход к собственным эмоциям и эмоциям других;

- диспозициальная (личностная) гибкость – способность сохранять позитивный настрой, одновременно оставаясь реалистом.

Когнитивная гибкость. У лидера проявляются в трех основных направлениях:

1. Подробно изучают окружающие условия, т.е. необходимо видеть изменения, как только они возникают. Важно знать общую обстановку образовательной среды, чтобы видеть новые тренды и возможности. Постоянно и успешно изучающие образовательную среду руководители запрашивают информацию о необходимых факторах в компетентных источниках и, что более важно, используют полученные сведения для улучшения своего понимания ситуации и изменения угла зрения. Такие лидеры способны заметить происходящие перемены и осознать, как они повлияют на организацию.

2. Уделяют большое внимание осмыслению происходящего. Педагоги и прочие руководители должны диагностировать изменения и раскрывать их смысл для самих себя и своих подчиненных. Осмысление – процесс коллективного понимания ситуации, что важно для адекватного восприятия и интерпретации. Обладание различными точками зрения часто открывает серьезные возможности для изменений, если педагог или группа смогут сформировать всесторонний общий взгляд на ситуацию. Диалог в данном случае, представляет собой нечто среднее между отстаиванием интересов и исследованием с целью создания общей цели для команд и личностей педагогов, учащихся.

3. Разрабатывают стратегию. Педагоги и руководители в ответ на изменения среды, развивая несколько возможных стратегий, осознавая, что нельзя предугадать точно, чем обернется складывающаяся ситуация. При этом необходимо отказаться от стратегии, которая была удобна и действенна в прошлом, т.к. в текущей ситуации идет созидание новой среды. Способность эффективно убеждать и обращаться к вызывающим разные эмоции аспектам изменений для руководителя крайне важна.

Эмоциональная гибкость. Если педагог, руководитель, родители вы демонстрируете эмоциональную гибкость, необходимо:

1. Понимать свои собственные эмоции и справляться с ними, т.е. очень хорошо разбираться в собственных чувствах, что означает признание их и способность проявлять свои истинные эмоциональные реакции. Для того, чтобы справляться с изменениями, нужны активность и мужество, забота о собственных эмоциях, что помогает сохранить необходимые силы.

2. Устанавливать контакт с другими и обращаться к их эмоциям. Эмоционально гибкие руководители и педагоги заботятся о том, чтобы знать, что чувствуют подчиненные и коллеги, уделяют должное внимание эмоциональному аспекту и отвечают на чужие эмоции готовностью помочь , позитивным настроем. Если вы будете открытым и честным, создавая окружающим возможность проявлять свои истинные эмоции, то активность и работоспособность всей команды существенно повысятся.

3. Вкладывать эмоции, чтобы увлечь других. Часто в разгар перемен многие упускают из вида то, что пока они активно настраиваются на дело, другие могут находиться на этапе отрицания и сопротивления. Принимая к сведению такую ситуацию, проявляя искренние эмоции и поддержку, педагоги увлекают и мотивируют остальных включиться в происходящие перемены.

4. Поддерживать баланс между эмоциями и действиями. Эмоционально гибкие педагоги могут найти баланс между выделением времени на разрешение проблем и помощью, чтобы решить их и двигаться дальше. Они позволяют выражать негативные эмоции, но не дают другим погрязнуть в них.

Диспозициальная гибкость. Диспозициальную гибкость можно определяется по следующим направлениям:

1. Умение быть открытым и оптимистично – реалистичным, когда речь идет о переменах, и заражать оптимизмом других. Педагоги, обладающие диспозициальной гибкостью, уверены, что и они сами, и их коллеги могут быть эффективными в изменившейся среде. Они определяют, положительное в новом опыте или ситуации, и отталкиваются от этого.

2. Умение уравновешивать неуверенность позитивным подходом. Эффективные отношения с другими и концентрация внимания на положительном должны быть уравновешены реализмом и готовностью выслушать чужие сомнения. Диспозициально гибкие педагоги позволяют другим задавать вопросы и высказываться на темы, связанные с их опасениями и сомнениями.

3. Умение поддерживать других в процессе изменений. Лидеры, достигшие диспозиционального аспекта гибкости, побуждают коллег следовать за процессом изменений. Они привлекают сотрудников к участию в нем, искренне хвалят за новаторские действия и представляют новых людей, давая понять, что перемены совершились и теперь в образовательном учреждении возникает нечто новое.

4. Знание собственных реакций на изменения. Свойственно гибким лидерам демонстрируется знание собственного поведения, и способность в случае необходимости изменить его. Они уверенно чувствуют себя, имея дело с чем – то новым, апробируя новые подходы и разбираясь в неоднозначных ситуациях.

Развитие адаптивности.

Для тренировки когнитивной гибкости проводятся наблюдения и упражнения:

1. Будьте любопытны.

2. Примите различия. «Другой» не значит правильный или неправильный: это значит просто «другой».

3. Смотрите и позволяйте видеть себя.

4. Разрабатывайте планы на случай возникновения проблем.

5. Учитесь понимать, в чем состоит суть сопротивления.

6. Старайтесь узнать новое.

Тренируем эмоциональную гибкость посредством:

1. Создание группы поддержки.

2. Стремление к обратной связи.

3. Решительных действий.

4. Избегания грубых и резких изменений.

5. Нахождение способов мотивировать коллег.

6. Оперативно реагировать на проблемы коллег.

7. Активного слушания коллег.

8. Сотрудничества с родителями, коллегами и др.

9. При необходимости изменения своего подхода.

10. Принятия действительности.

Тренируем диспозициальную гибкость посредством:

1. Искренности с коллегами и родителями.

2. Принятие перемен как то позитивнго.

3. Адаптации своих планов.

4. Расширение круга своих связей.

5. Репетиции действий во время уроков, консультаций, встреч.

6. Погружения в новую среду.

7. Тренировки себя, родителей, коллег.

8. Установления обратной связи.

Определите свои сильные стороны и области для развития.

Вопросы для определения сильных сторон	Ответы на поставленные вопросы
Какая из трех видов гибкости (когнитивная, эмоциональная или диспозициональная) является наиболее легкой и естественной для вас?
Какие стратегии вы применяете, когда задействуете навыки, связанные с данным типом гибкости?
Какая из трех типов гибкости представляет для вас наибольшую сложность? Почему?
Что тормозит развитие навыков, связанных с этим сложным для вас типом гибкости?
Перечислите несколько конкретных поведенческих реакций, которые вы хотели бы развить или улучшить (для стимуляции идей воспользуйтесь списками, приведенными в способах тренировки когнитивной, эмоциональной и диспозиционной гибкости)
Определите способы обучения, а также тренировки тех реакций, о которых написано выше

Поставьте конкретные цели (и определите необходимые для их осуществления действия); составьте график их выполнения (не выходите за пределы таблицы, устанавливайте не более трех целей единовременно. (таблица 10).

Таблица 10.

№	Цель	действия	график работы
1
2
3

Глядя на график, отвлекитесь от временных рамок и посмотрите на список доведенных до конца дел, разрешенных трудностей и усвоенных уроков. Затем установите новые цели для вашей адаптивности.