2711

Получение налоговых льгот трудоемкий процесс, однако, он помогает инвесторам экономить денежные средства, ведь как известно налогообложение организаций в Российской Федерации спорный вопрос.

Таким образом, налоговая оптимизация с помощью применения налоговых льгот, несмотря на трудоемкий процесс, имеет свою значимость, так как помогает экономить финансовые ресурсы организации.

Литература

1.Антонов, С.А. Управление экономическими системами / С.А. Антонов // Теоретические подходы к организации корпоративного налогового менеджмента.

–Электронный научный журнал, 2015. – № 2.

2.Высотская, А.Б. Дайджест-финансы / А.Б. Высотская // Концепция налогового планирования в хозяйствующих субъектах. – Электроннный научный жур-

нал, 2017. – № 6.

3.Джаарбеков, С.М. Методы и схемы оптимизации налогообложения / С.М. Джаарбеков. – 5-е издание. – М. : МЦФЭР, 2017.

4.Тихонов, Д.Н. Налоговое планирование и минимизация налоговых рисков / Д.Н. Тихонов, Л.Г. Липник. – 5-е издание. –М. : Альпина, 2016.

5.Медведев, А.Н. Основные принципы налогового планирования. Анализ арбитражной практики / А.Н. Медведев // Ваш налоговый адвокат. – 2018. – № 11.

60

УДК 658.562

И. В. Каблашова

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

В. Д. Щербаков

АО «Медтехника», генеральный директор, г. Казань (Россия)

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассматриваются изменение сущности и содержания мотивации персонала в системе управления цифровым предприятием. Предложен методологический подход к управлению мотивационными процессами с учетом ответственности за качество. Разработан и описан механизм управления мотивацией персонала с учетом принципиальных положений классических теорий потребностей.

Ключевые слова: процессы и методы управления мотивацией персонала, ответственность за качество, управление конкурентоспособностью инициатив персонала, мотивационные процессы.

I. V. Kablashova

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

V. D. Shcherbakov

Medtechnika JSC, General Director,

Kazan (Russia)

DEVELOPMENT OF MOTIVATION MANAGEMENT

PERSONNEL IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION

ENTERPRISES

The article deals with changes in the nature and content of staff motivation in the digital enterprise management system. A methodological approach to the management of motivational processes taking into account the responsibility for quality is proposed. The mechanism of personnel motivation management is developed and described taking into account the basic provisions of the classical theories of needs.

Keywords: processes and methods of personnel motivation management, responsibility for quality, management of competitiveness of personnel initiatives, motivational processes.

В настоящее время стратегия управления мотивацией персонала включает цели обеспечения вовлеченности персонала в улучшение качества процессов, внедрения инноваций, что в условиях цифровой трансформации является фактором устойчивого развития предприятия и улучшения корпоративного бренда. Как показали исследования, руководители многих предприятий используют инновационные методы мотивации, которые основаны, в большей степени, на процессах социально-психологической мотивации, а не на процессах материальной мотивации [2]. Данное положение обуславливает необходимость обеспечения полной удовлетворенности персонала трудовой деятельностью, что, в свою очередь, способствует развитию стремления к профессиональному росту, освоению новых

61

компетенции, к постоянному проявлению управленческих инициатив и совершенствованию творческой составляющей профессиональной деятельности [1].

В контексте рассматриваемой проблемы при выработке и реализации решений по управлению мотивационными процессами необходимо учитывать содержание этапа цифровой трансформации системы управления предприятием, компоненты конкурентного имиджа во внешней среде, устойчивость экономического развития, стили руководства, стабильность кадрового состава.

Следует отметить, что система управления мотивацией персонала является одной из важнейших подсистем системы управления предприятием, и представляет собой комплекс принципов, методов, инструментов, форм мотивации, применяемых в целях повышения ответственности и вовлеченности персонала в решении вопросов обеспечения и улучшения качества результатов деятельности. Исследования показывают, что применяемые на предприятиях методы и формы мотивации персонала не позволяют достичь целей повышения удовлетворенности персонала, повысить производительность и заинтересовать персонал в улучшении качества результатов деятельности [4].

При разработке алгоритма управления мотивационными процессами необходимо учитывать готовность персонала к проводимым на предприятиях изменениям к участию в инновационных процессах, степень восприятия процессов цифровой трансформации, и включать совокупность мотивов, факторов, потребностей, побуждений и стремлений персонала, определяющих его поведение и степень вовлеченности в постоянное улучшение качества результатов деятельности.

Разрабатываемый алгоритм представляет собой четкий, отлаженный механизм с конкретными целями на входе и полученным результатом на выходе, а также совокупность функций и методов управления мотивационными процессами, взаимосвязанными с индивидуальными целями и потребностями, а также с учетом уровня цифровой вовлеченности персонала.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что для решения поставленных задач целесообразно сформировать инновационную структуру механизма управления мотивацией, учитывающую все направления функциональной деятельности, реализация которых позволяет обеспечивать полное совпадение целей деятельности предприятия и персонала, что, в свою очередь является важным драйвером обеспечения цифровой вовлеченности персонала [5].

Для формирования механизма управления мотивационными процессами в условиях цифровизации необходимо выполнить следующие действия:

1.Сформулировать стратегические цели и сформировать стратегию управления мотивацией персонала. Механизм управления мотивацией персонала должен обеспечивать поддержание целей деятельности предприятия и мотивировать каждого сотрудника к участию в достижении поставленных целей.

2.Сформировать и поддерживать цифровую культуру, учет компонентов которой позволит построить механизм управления мотивационными процессами, максимально обеспечивающий соблюдение внутренних традиций и соблюдение общих ценностей, а также способствующую усилению цифровой вовлеченности персонала в процессы внедрения инноваций и проявление управленческих инициатив.

62

3.Исследовать возможности формирования цифровых компетенций и повышение профессионального уровня персонала. Решение поставленных задач позволяет более точно оценить «цифровую ценность» каждого сотрудника, обеспечить стабильность кадров и постоянный рост доходов.

4.Оценить стабильность кадрового состава на предприятии на основе постоянного анализа ожиданий и потребностей работников, а также прогнозирование возможных изменений, что является важным направлением совершенствования управления мотивационными процессами в условиях цифровой трансформации системы управления предприятием.

5.Оценить возможности предприятия по улучшению качества мотивационных процессов на основе оценки удовлетворенности и цифровой вовлеченности персонала.

Формирование элементной структуры механизма управления мотивационными процессами следует осуществлять на основе следующих положений:

- при выработке мотивирующего воздействия учитывать результаты индивидуальной деятельности;

- разработать положение по мотивации, которое позволит регулировать размер мотивационных выплат в зависимости от личных инициатив каждого работника, а также с учетом вовлеченности в достижение поставленных целей в области обеспечения качества процессов;

- управлять ожиданиями персонала и удовлетворенностью мотивационными выплатами;

- учитывать личные стремления работников и их вовлеченность в команды по качеству процессов.

Предложенный методологический подход к формированию и функционированию механизма управления мотивационными процессами охарактеризован в таблице.

Формирование и функционирование механизма управления мотивационными процессами

63

При внедрении механизма управления мотивационными процессами в одном из подразделений предприятия целесообразно осуществлять постепенный переход на новые условия мотивации, что способствует предупреждению негативных со- циально-психологических последствий, уменьшение сопротивления персонала вводимым инновациям и ускорению адаптации к новым условиям мотиваиции.

В заключение следует отметить, что для более эффективного функционирования созданного механизма управления мотивационных процессов необходимо также провести реорганизацию организационной структуры отдела организации труда и заработной платы путем перераспределения обязанностей и ответственности. А также выделить в структуре отдела группы специалистов по управлению конкуренцией инициатив работников предприятия и оценке степени вовлеченности персонала в цифровизацию процессов функциональной деятельности.

Литература

1.Лапидус, Л.В. Центр компетенций цифровой экономики [Электронный ресурс] / Л.В. Лапидус // Ассоциация граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования. – Режим доступа: World Wide Web. URL : http://www.makonews.ru/centr-kompetencij-cifrovoj-ekonomiki/.

2.Каблашова, И.В. Теория и практика применения методологии управления качеством процессов на промышленных предприятиях : монография / И.В. Каблашова, И.А. Калашникова. –Воронеж : ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2016.

3.Каблашова, И.В. Тенденции изменений в управлении человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики / И.В. Каблашова, Ю.А. Саликов, И.В. Логунова // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2019. –№ 2. – Том 81. – С.393-399.

4.Колосова, Н. Цифровизация в работе с персоналом требует инвестиций, но дает большую отдачу [Электронный ресурс ]: Режим доступа: World Wide Web. URL : https://www.xerox.ru/press-centre/publications/1091620/.

5.Демьянова, О. Влияние цифровизации на кадровую политику [Электронный ресурс] / О. Демьянова, Э. Ахметшина // Журнал «Проблемы теории и практики управления». – Режим доступа: World Wide Web. URL : http://www.uptp.ru/articles/upravlenie-personalom/2640/.

64

УДК 65.012

И. А. Калашникова

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье определена роль развития организационной культуры в управлении кредитной организацией; рассмотрены проблемы проведения анализа и оценки культуры организации; перечислены задачи анализа и оценки оргкультуры; названы принципы диагностики организационной культуры; выделены этапы проведения диагностики организационной культуры; отмечены основные качественные характеристики диагностики культуры в кредитной организации.

Ключевые слова: организационная культура, диагностика культуры организации, оценка организационной культуры, принципы диагностики организационной культуры, инструменты оценки, качественные характеристики организационной культуры.

I. A. Kalashnikova

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

METHODOLOGY FOR ASSESSING ORGANIZATIONAL

CULTURE IN A CREDIT INSTITUTION

The article defines the role of organizational culture in the management of the credit institution; the problems of analysing and assessing the culture of the organization; lists the tasks of analysis and evaluation argiculture; named principles of diagnostics of organizational culture; the stages of diagnostics of the organizational culture; the main qualitative characteristics of the diagnostic culture in credit institutions.

Keywords: organizational culture, diagnostics of organization culture, evaluation of organizational culture, principles of diagnostics of organizational culture, assessment tools, qualitative characteristics of organizational culture.

Организационная культура кредитного учреждения в значительной степени определяет конкурентную позицию банка и в существенной степени устанавливает имидж учреждения. В этой связи в последнее время ученые значительное внимание уделяют диагностике культуры организации и изучению управленческого потенциала ее развития. В процессе организации и проведения диагностики организационной культуры возникают различные проблемы, среди которых можно выделить:

-отсутствие, а точнее незначительное количество формализованных методик оценки организационной культуры;

-низкий уровень подготовки специалистов организации и проведения исследований в области организационной культуры;

-слабая заинтересованность руководителя и незначительная мотивация сотрудников организации в проведении анализа и оценки ее культуры[5].

Если имеет место или инициатива руководителя, или инициатива специалиста в области организационной культуры, то наличие данных проблем только под-

65

тверждает необходимость проведения диагностики организационной культуры предприятия,

Прежде чем осуществлять диагностику организационной культуры следует выяснить основные задачи ее анализа и оценки. Главными задачами анализа и оценки организационной культуры являются:

1)анализ и оценка текущего состояния организационной культуры предприя-

тия;

2)выявление ее слабых и сильных сторон;

3)выбор типа культуры организации; 4)анализ присущих культуре организации методов формирования и развития;

5)определение соответствия действующей культуры организации той стратегии развития, которая выбрана руководством организации;

6)пути развития культуры организации [4].

Осуществление диагностики культуры организации должно осуществляться на основе следующих принципов:

процедура исследования проводится по любому оптимальному сценарию;

участие в данной процедуре должны принимать все сотрудники, в том числе и руководство;

результаты исследования должны соответствовать использованию обоснованных методов и методик в конкретных условиях;

итоги диагностики должны быть изложены тактично и корректно по отношению к сотрудникам [1].

Исследование организационной культуры проводится в несколько этапов:

определение особенностей и проблем изучаемой организационной куль-

туры;

установление типа культуры организации;

изучение организационной культуры с помощью определенной модели проектирования диагностического инструмента [3].

Проведение достоверного диагноза организационной культуры сталкивается с проблемой выбора инструментов оценки культуры. Среди множества инструментов выделяют прежде всего качественные характеристики культурного уровня кредитного учреждения [1].

Можно выделить наиболее значимые качественные характеристики: -платформа ценностей и норм, принятых в организации (компетенции персо-

нала, демократичность власти, отношения по иерархическим уровням власти, наличие дрейс-кода);

-мастерство регулирования использования персонала (качества работников, продвижение по карьерной лестнице, ротация кадров);

- позиционирование рисковых ситуаций (адаптивность к риску, система страхования риска, мотивация исполнения антирисковых действий);

-наличие командной деятельности, т.е. уровень сплоченности коллектива, оперативность взаимодействия, ориентация на общий успех.

Именно эти четыре основных качественных атрибута лежат в основе методики оценки общего культурного уровня любой организации. Данные качественные характеристики находят отражение в методиках многих авторов. Наиболее пред-

66

ставительными, по-нашему мнению, являются следующие группы методов: первая из них включает методы рамочных конструкций, другая – методы критериев оценки (в частности ATAG). Среди методик первой группы наибольшей популярностью пользуются методики Г. Хофштеде, Т.Дила и А. Кеннеди, К.Камерона и Р. Куинна [2].

Из всех методик особо привлекательной можно считать методику К.Камеруна и Р.Куинна. Согласно данной методике выделяют основной инструмент оценки конкурентных ценностей - OCAI. В ее основе лежит модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При использовании этой рамочной конструкции необходимо определить тип исследуемой организационной культуры. Используемый инструмент OCAI позволяет охарактеризовать культуру кредитной организации в настоящее время, рассказывает какой она должна быть сейчас действительно и какой она должна быть в будущем. Инструмент OCAI предназначен для оценки ключевых измерений культуры кредитной организации. Шесть используемых содержательных измерений отражают ситуацию в организации на данный момент. Данная методика позволяет расширить образцовые измерения организационной культуры. Уникальность данного инструмента заключается в возможности определения силы, сплоченности , существующего коллектива кредитной организации, а также типа организационной культуры. По-нашему мнению, именно методика К.Камерона и Р.Куинна обладает наибольшей достоверностью в кредитных учреждениях и позволяет получить максимально достоверный анализ культуры организации. Для того, чтобы значительно не увеличивать трудоемкость диагностики культуры организации, предлагаем к шести ключевым компонентам, используемым организационной культурой кредитных учреждений прибавить компоненту, отражающую способность организации адекватно реагировать на вызовы внешней среды, так как именно эти свойства во многом устанавливают жизнеспособность банка. Инструментарием для оценки этих компонент могут быть различные критерии, зафиксированные в многообразных опросах и тестах.

Литература

1.Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб. :

Питер, 2002. – 336 с.

2.Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Куинн. – СПб. : Питер, 2001. – 320 с.

3.Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. –

СПб. : Питер, 2013. – 369 с.

4.Козлов, В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. – М. : КНОРУС, 2017.–270 с.

5.Горшев, И.В. Организационная культура / И.В.Горшев, П.В. Емельянов .–

М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015.– 289 с.

67

УДК 658.511

С. Н. Каруна

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

А. И. Коломыйцев

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ИННОВАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассматриваются особенности прогнозирования затрат на инновационную деятельность предприятия, предлагается структурная схема прогнозирования затрат.

Ключевые слова: инновационная деятельность, управление инновационной деятельностью, управление затратами, прогнозирование затрат.

S. N. Karuna

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

A. I. Kolomytsev

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

ORGANIZATION OF COST FORECASTING FOR

INNOVATIVE ACTIVITY OF THE ENTERPRISE

The article discusses the features of forecasting costs for innovative activities of the enterprise, and offers a structural scheme for forecasting costs.

Keywords: innovation activity, innovation management, cost management, cost forecasting.

Экономические прогнозы на инновационную деятельность могут разрабатываться для предприятия в целом, а также для отдельных его цехов или видов продукции - в каждом случае используются определенные методы и конкретные показатели.

Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз на инновационную деятельность, являются:

-вероятность достижения поставленной цели в рамках рассматриваемого в прогнозе направления;

-капитальные вложения, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;

-затраты труда (в человеко-часах) в каждом отдельном отрезке прогнозного периода с выделением затрат по категориям профессий;

-текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода с выделением издержек на различных стадиях жизненного цикла изделий;

-прибыль предприятия, получаемая в результате достижения поставленной

цели.

Основная функция прогнозирования на инновационную деятельность - обоснование возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и сроков достижения поставленной цели. Прогноз на инновационную дея-

68

тельность носит вероятностный характер, но обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий. Прогнозирование можно разделить на пассивное и активное.

Пассивное прогнозирование на инновационную деятельность основано на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) - основан на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на общий ход экономических процессов [3].

К функциямвето прогнозированиявето на инновационнуювето деятельностьвето можновето отнестивето количественныйвето и качественныйвето анализвето тенденцийвето и вероятноевето альтернативноевето изменениевето будущеговето развитиявето предприятиявето с учетомвето сложившихсявето тенденцийвето и поставленныхвето целейвето, оценкувето возможностейвето и последствийвето активноговето воздействиявето на предвидимыевето процессывето и тенденциивето. Прогнозвето, учитываявето задачивето управлениявето, преждевето всеговето, долженвето в максимальнойвето степенивето соответствоватьвето требованиямвето объективныхвето инновационныхвето процессоввето[3].

Прогнозвето на инновационнуювето деятельностьвето подразумеваетвето тольковето анализвето внутреннихвето возможностейвето предприятиявето. Длявето тоговето чтобывето прогнозвето могвето явитьсявето основойвето разработкивето стратегическоговето планавето и организациивето управлениявето предприятиемвето, он долженвето охватыватьвето значительновето болеевето широкийвето кругвето вопросоввето, чемветовнутренняяветодеятельностьветопредприятиявето, и в томветочислевето:

-анализвето развитиявето отрасливето прогнозируемоговето направлениявето производствавето продукциивето, ее характеристикувето и современноевето состояниевето спросавето и предложениявето;

-основныеветомакротехническиеветои организационновето-экономическиеветопроблемывето

исрокиветоих решенияветов отрасливето, страневетои за ее пределамивето;

-наличиевето материаловвето, технологиивето и оборудованиявето, пригодныхвето длявето изготовленияветопрогнозируемойветоинновационнойветопродукциивето;

-ожидаемыйвето объемвето производствавето целевойвето длявето предприятиявето инновационнойветопродукцииветоу конкурентовветои будущаяветопотребностьветов нейветона рынкахвето;

-ожидаемуювето стоимостьвето разработкивето и производствавето этойвето продукциивето и ее рыночнуюветоценувето;

-мощностьвето, необходимуювето длявето эффективноговето изготовлениявето новойвето целевойветопродукциивето;

-потребностьвето в трудовыхвето ресурсахвето и их наличиевето с учетомвето изменениявето структурывето персоналавето, еговето квалификациивето и ожидаемоговето роставето производительностиветотрудавето;

-выявлениевето перспективныхвето длявето предприятиявето техническихвето и хозяйственныхвето решенийвето, ужевето подготовленныхвето, но не получившихвето широкоговето практическоговетоприменениявето;

-оценкувето важностивето инновационныхвето исследованийвето, требующихвето затратвето дляветорешенияветобудущихветотехническихветои хозяйственныхветозадачвето.

Разумеетсявето, по структуивето параметрамвето прогнозвето долженвето соответствоватьвето планувето, т.е. даватьвето однозначнуювето оценкувето ожидаемоговето результатавето развитиявето предприятияветов течениеветовсеговетопериодаветопрогнозированияветои планированиявето[3].

69