2711

приятии, содействие повышению их профессиональной квалификации, служебному росту и социальной защищенности.

Каждому молодому специалисту выдается пакет документов, содержащий: дневник молодого специалиста, выписка из коллективного договора, справочник номеров телефонов руководящих работников предприятия с их фотографиями. Представитель отдела организации труда и заработной платы (далее ОТИЗ) знакомит молодых работников с порядком начисления заработной платы, льготами, скидками, объясняет, от каких факторов зависит размер заработка.

Молодой специалист обязан вести дневник, где ежедневно вносятся записи о его трудовой деятельности, подписывается куратором и руководителем структурного подразделения. Все достижения и упущения молодого специалиста заносятся в электронную базу предприятия. Раз в квартал молодой работник сдает на контроль дневник специалисту по работе с молодежью, который сверяет достоверность информации по электронной базе, а также наличие нарушений в течение отчетного периода, принятие участия в культурно-массовых мероприятиях.

При успешной адаптации молодого специалиста к новой должности, положительной характеристики непосредственного руководителя о деятельности молодого специалиста, аккуратно заполненного дневника, готовится распоряжение ОТИЗ о начислении куратору доплаты в размере 2-ух базовых величин два раза в год (на основании Положения об адаптации молодых специалистов). Положение предусматривает доплату, как куратору, закрепленному за молодым специалистом, так и молодому специалисту, успешно усвоявшего программу адаптации. Молодым специалистам начисляют надбавку за производственную активность в размере 15% от тарифной ставки (должностного оклада) сроком на 2 месяца.

Более того, на основании Положения об адаптации молодых специалистов, действующего на ОАО «МЗКТ», молодых работников (в возрасте до 35 лет включительно) наиболее успешно выполняющих трудовые обязанности, принимающие активное участие в реализации политики в области качества, общественной жизни коллектива, достигающих высоких результатов в спортивных мероприятиях к Всемирному дню молодежи (10 ноября) награждают Почетной грамотой с выплатой денежной премии в размере до 10-ти базовых величин. Предприятие производит единовременные материальные выплаты работникам, занявшим призовые места на районных, городских, отраслевых, республиканских спортивных и куль- турно-массовых мероприятиях; победителям конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, при проявлении деловых и личностных способностей специалистом, осуществляется материальное стимулирование его деятельности. В последующем, для получения надбавки к заработной плате работнику необходимо проявить профессиональный потенциал и (или) принимать активное участие в культурно-массовых, спортивных мероприятиях, проводимых на предприятии. Однако, как показывает практика, сложившаяся годами на предприятии система адаптации специалистов к новой должности не достаточно эффективна. Постатистическими данными: закрепляемость молодых специалистов в возрасте до 31 года на предприятии составляет менее 10% [1]. Инженерно-технический персонал на предприятии используется нерационально в период повышенной работоспособности. Минимальный карьерный рост зафиксирован у специалистов со стажем

140

работы 10–15 лет, то есть это работники в возрасте от 32 до 40 лет с достаточным опытом работы. Большая часть руководителей со стажем работы более 15 лет в возрасте от 50 до 65 лет [2].

В современных условиях, учитывая тенденцию развития цифровой экономики, предприятия стремятся приобрести не просто ответственного и исполнительного работника, прекрасно владеющего специальностью, но и способного к творческому развитию, постоянному самосовершенствованию, умению принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них. Личностные потребности работников в профессиональной деятельности, требования, предъявляемые должностью, а также ожидания современных предприятий от молодых специалистов постоянно меняются. Это побуждает к развитию новых методов и методик кадрового менеджмента, в том числе адаптации специалистов к новой должности при их ротации. Необходимо учитывать не только профессиональные способности и возможности специалиста при назначении на новую должность. При ротации специалиста следует выявить, в какой степени работник соответствует требованиям, предъявляемым новой должностью, определить «профессиональные пробелы» и разработать индивидуальную программу адаптации, которая позволит ликвидировать упущения работника в профессиональных и личностных компетенциях [3].

Разработана авторская методика выбора оптимальной программы адаптации специалистов и руководителей к новой должности при ротации с использованием метода анализа иерархий (МАИ), разработанного Т.Л. Саати [4]. В отличие от существующих требований к уровню профессионализма работников, рассматриваются комплексно профессиональные качества, креативность и коммуникабельность. Определяются пробелы претендента на вакантную должность по каждой из компетенций, рассчитывается значение фактического пробела, определен индикативный максимально допустимый пробел. Показателем приоритетности адаптационных мероприятий является балльная оценка пробела по трем компетенциям: профессиональные качества, креативность и коммуникабельность [5, 6].

Использование авторской методики позволит: избежать потенциально непригодных специалистов для назначения на руководящие должности; уменьшить адаптационный период для ликвидации пробелов в компетенциях; максимально использовать потенциалы работников.

Литература

1.Фурсевич, И.Н. Ротация кадров как динамичная система закрепления на предприятии молодых специалистов / И.Н. Фурсевич // Организация и нормирование труда: наука, образование, практика : сб. науч. тр. – Бел. нац. техн. ун-т, Учреждение «Науч.-исслед. ин-т труда Мин. труда и соц. защиты Респ. Беларусь»

;редкол. : О.С Голубова [и др.]. – Минск : Бел.нац. техн. ун-т, 2018. – С. 259 – 268.

2.Фурсевич, И.Н. Эффективность ротации кадров на промышленном предприятии и методы ее оценки / И.Н. Фурсевич // Труд. Профсоюзы. Общество. – Международный университет «МИТСО». – Экон. науки. – 2018. – №4 (62). – С. 26-31.

141

3.Фурсевич, И.Н. Ротация руководителей и специалистов как часть кадровой политики предприятия / И.Н. Фурсевич // Проблемы управления. Экон. науки, социол. науки, психологич. науки. – 2019. – №2 (72). – С. 71 – 76.

4.Саати, Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т. Саати // Радио и связь: пер. с англ. Р.Г. Вачнадзе. – Москва. – 1993. – С. 278.

5.Фурсевич, И.Н. Ротация кадров с использованием метода анализа иерархий / И.Н. Фурсевич // Беларусь 2030: государство, бизнес, наука, образование : материалы Пятой Междунар. науч. конф., посвященной 20-летию образования экон. факультета БГУ., Минск, 14 дек. 2018 г. : / Белорус.гос. ун-т.– Минск: Право

иэкономика. – 2018. – С. 242 – 244.

6.Фурсевич, И.Н. Применение метода анализа иерархий при адаптации ин- женерно-технических работников в условиях ротации кадров [Электронный ресурс] / Фурсевич И.Н. // Эффективность организации и управления промышленными предприятиями: проблемы и пути решения: материалы Второй Междунар. науч.-практ. конф. – Воронеж, 19 ноября 2018 г. / ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет» ; редкол.: О.Г. Туровец, В.Н. Родионова

[и др.]. – Воронеж, 2018. – С. 294 – 296.

142

УДК 658.7

В. А. Хвостикова

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

Я. С. Кучерова

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Сравнительный анализ логистических систем стран позволяет определить проблемы и возможности, с которыми предприятия сталкиваются в своей работе и установить реальные цели. Всемирный банк проводит оценку развития логистической системы каждые два года по шести составляющим. Анализ динамики этих показателей позволил сделать вывод о результатах и перспективах совершенствования логистической системы России.

Ключевые слова: индекс эффективности логистики, таможенное оформление, транспортная инфраструктура, международные перевозки, логистические услуги, отслеживание прохождения грузов.

V. A. Khvostikova

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

Ya. S. Kucherova

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

COMPARATIVE ANALYSIS OF LOGISTICS SYSTEMS EFFICIENCY

Comparative analysis of the logistics systems of countries allows you to identify the problems and opportunities that businesses face in their work and set real goals. The world Bank evaluates the development of the logistics system every two years on six components. The analysis of the dynamics of these indicators allowed us to draw a conclusion about the results and prospects of improving the Russian logic system.

Keywords: logistics efficiency index, customs clearance, transport infrastructure, international transportation, logistics services, tracking the passage of goods.

Изучим эффективность логистических систем в России и мире на основе статистических данных. Статистические данные характеризуют результативность осуществляемых стратегий, планов, программ и мероприятий на макроуровне.

Рейтинг «Индекс эффективности логистики» (LPI) Всемирного банка - это интерактивный инструмент бенчмаркинга, созданный для того, чтобы помочь странам определить проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются в своей работе по торговой логистике, и что они могут сделать для улучшения своей работы.

Всемирный банк проводит оценку развития логистической системы каждые два года по шести составляющим:

эффективность процесса таможенного оформления (Customs);

качество торговой и транспортной инфраструктуры (Infrastructure);

организация международных перевозок по конкурентоспособным ценам

143

(International shipments);

качество логистических услуг и компетентность (Logistics competence);

отслеживание прохождения грузов (Tracking & tracing);

своевременность поставок грузов (Timeliness).

Внастоящее время LPI позволяет проводить сравнения по 160 странам. Согласно LPI наиболее развитыми логистическими системами обладают Гер-

мания, Швеция, Нидерланды, Сингапур, Бельгия, Великобритания.

Сравним показатели России с составляющими индекса эффективности логистики страны – лидера – Германии (табл. 1).

Наилучших показателей в 2018 году Россия добилась с сферах своевременной поставки грузов и организации международных перевозок по конкурентоспособным ценам.

Наиболее слабые позиции наблюдаем по процессу таможенного оформления, несмотря на рост за последние два года (с 2,01 баллов до 2,42), который специалисты объясняют переходом на электронное декларирование и предпринимаемые меры по упрощению таможенных процедур [5].

Таблица 1 Сравнительная характеристика эффективности логистики на основе данных

Всемирного банка за 2018 год [1]

Рассмотрим детально динамику частных показателей индекса эффективности логистики в Российской Федерации (табл. 2).

Таблица 2 Исследование закономерностей изменений частных показателей LPI России

в 2007 – 2018 гг.

144

Коэффициент достоверности аппроксимации R2 показывает степень соответствия трендовой модели исходным данным. Его значение может лежать в диапазоне от 0 до 1. Чем ближе R2 к 1, тем точнее модель описывает имеющиеся данные.

В табл. 2 на графиках построена линейная линия тренда. Близкие к 1 значения коэффициента достоверности аппроксимации позволяют нам высказать суждение о стабильности роста частного индекса эффективности логистики и, соответственно, сделать вывод о систематическом и планомерном улучшении соответствующей характеристики логистической системы РФ. Исходя из этого выделим показатель качества логистических услуг и компетентности. Коэффициент достоверности линейной аппроксимации близкий к 0,9 позволяет считать с достаточной точностью, что с 2007 года наблюдается поступательное улучшение качества логистических услуг,например, услуг транспортных операторов, таможенных брокеров. Можно говорить о достаточно стабильном совершенствовании качества торговой и транспортной инфраструктуры России.

Следует отметить, что методология расчета индекса эффективности логистики не является научно обоснованной и базируется на результатах опросов преимущественно транснациональных логистических компаний. При этом опрос потребителей логистических услуг не производится. Также не учитываются и особенности отдельных стран, например, наличие выхода к морю, площадь государ-

145

ства. Кроме того, во многих странах официальная статистика по рынку логистических услуг на национальном уровне весьма скудна, что создает дополнительный крен в сторону субъективных оценок участников рынка.

В отчетах исследователи указывают, что оценка индекса LPI дается через видение мировым частным сектором того, как страны связаны между собой торговыми операциями, поэтому изменения, происходящие на уровне отдельной страны, в полной мере не отражаются. LPI дополняет, а не заменяет другие исследования.

Исследователи отмечают, что страны с более высокой конкурентоспособностью обладают более развитой логистикой. В свою очередь эффективная логистика обеспечивает высокий уровень конкуреноспособности [4].

Ключевыми проблемами для экономического развития в России представители бизнеса-респонденты МЭФ, называют коррупцию, высокие налоговые ставки, высокие ставки по кредитам, недостаток квалифицированных кадров, неэффективность государственного аппарата [2,3].

Литература

1.Всемирный Банк Международный LPI 2018 [Электронный ресурс] :

Режим доступа: World Wide Web. URL : https://lpi.worldbank.org/international/ global.

2.Всемирный Банк. Доклад «Ведение бизнеса 2018» [ Электронный ресурс]

:Режим доступа: World Wide Web. URL : http://www.worldbank.org/content/ dam/doingBusiness/media/Annual-Reports/English/DB2019-report_web-version.pdf.

3.Всемирный Экономический Форум. Доклад о международной конкурентоспособности 2018 [Электронный ресурс] : Режим доступа: World Wide

Web. URL : http://www3.weforum.org/docs/GCR2018/05FullReport/TheGlobalCompetitivenes sReport2018.pdf.

4.Кархова И.Ю. Международная конкурентоспособность и состояние логистики в международных рейтингах / И.Ю. Кархова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2019. – №2 – С.25-34.

5.По индексу эффективности логистики Россия перепрыгнула с 99 сразу на 75 место [Электронный ресурс] : Режим доступа: World Wide Web. URL : https://trans.ru/news/po-indeksu-effektivnosti-logistiki-rossiya-pereprignula-s-99-srazu- na-75-mesto.

146

УДК 658.7

В. А. Хвостикова

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

Е. Н. Пронин

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Совершенствование цепей поставок позволяет получить эффект без значительных затрат. В российской теории и практике большее распространение получили понятия логистика и логистическая система. В статье представлен авторский взгляд на понятие управление цепями поставок и описан положительный опыт его применения на российском предприятии.

Ключевые слова: цепи поставок, управление цепями поставок, бережливое производство, управление знаниями, большие данные, внутренняя логистика, материальный поток.

V. A. Khvostikova

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

E. N. Pronin

Voronezh state technical University,

Voronezh (Russia)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Improving supply chains allows you to get the effect without significant costs. In Russian theory and practice, the concepts of logistics and logistics system have become more widespread. The article presents the author's view on the concept of supply chain management and describes the positive experience of its application in the Russian enterprise.

Keywords: supply chains, supply chain management, lean manufacturing, knowledge management, big data, internal logistics, material flow.

Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа логистических, производственных и коммерческих схем предприятия является концепция supplychainmanagement (SCM). Впервые этот термин употребил в 1982 го-

ду Кейт Оливер (KeithOliver), - консультант компании BoozAllenHamilton [1]. «На практике и в теории концепция SCM понимается в самых разных аспектах – от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом» [2]. В отечественной бизнес литературе устоялся перевод SCM как «управление цепями поставок» и характеризуется как «систематическая, стратегическая координация традиционных бизнес – функций и тактики их реализации как внутри конкретной компании, так и в рамках деловых связей внутри цепи поставок, в целях повышения долгосрочной результативности отдельных компаний и цепи поставок в целом» [3]. При этом как и любая другая развивающая концепция, SCM имеет значительное множество иных определений, делающих упор на тот или иной рассматриваемый аспект.

147

Необходимо отметить, что, на мой взгляд, концепция SCM так или иначе включает в себя ряд других концепций, таких как knowledgemanagement (KM) –

управление знаниями, businessintelligent (BI), leanproduction (LP) – бережливое производство, bigdata (BD) – большие данные - и другие концепции. К сожалению, в нашей стране эта концепция пока что не стала предметом широкого научного обсуждения и тем более не столь часто встречается в бизнес практике. Поэтому говоря о практических результатах развития SCM мы скорее будем говорить об управлении цепями поставок в узком смысле – о том, как эта система реализована на конкретных предприятиях. И, в частности, в данной статье будет рассмотрено пример Барнаульского меланжевого комбината, выпускающего ткани и готовую продукцию из нее [4].

Постоянный поиск повышения эффективности логистических процессов (их оптимизацию) привел руководство комбината к необходимости составить схему движения материальных потоков на предприятии. Иногда её ещё называют VSM (valuestreammapping). Инструмент VSM – это инструмент из арсенала leanproduction[5].

Необходимость применения системы Бережливого производства во внутренней логистике на предприятии связано с эволюцией процесса управления, вызванного развитием научно-технического прогресса, научным подходом к управленческому процессу, сложностью производственных процессов и растущей взыскательностью участников рыночных отношений. И этот инструмент является одним из возможных инструментов SCM.

Целью подготовки VSM были:

-изучение материального и информационного потока (сырья, полуфабрикатов и готовой продукции) на Барнаульском меланжевом комбинате, («как есть сейчас»);

-выработка предложений по оптимизации материальных и информационных потоков («как должно быть»).

В ходе реализации данного проекта были достигнуты существенные результаты по сокращению производственных запасов, ускорению оборачиваемости сырья и материалов, сокращению времени производства готовых изделий. Достаточно сказать, что только реорганизация одного из участков позволила сократить время производства на 4%, что в текущих условиях, потенциально, может дать экономию в 150 – 200 млн. р.

Также было предложено сопровождать полуфабрикаты визуальными инструментами – «флажками», которые позволяют не только соответствовать требованиям «прослеживаемости» (для выпуска военной продукции, например), но и позволяют быстрее идентифицировать материал, сокращают количество ошибок при транспортировке, сокращают время проведения инвентаризации.

Схема производства представлена на рис. 1.

Как мы видим, на предприятии существует достаточно сложная внутренняя логистика. Причем на схеме не приведены этапы подготовки пряжи из хлопка и этап изготовления «суровой ткани». «Суровую ткань» доставляют на «Приемо – контрольный участок» и далее она, перемещается между этажами (всего 3 этажа)

имежду производственными станками (согласно технологической схеме производства). В конце, готовая ткань попадает в «Складильный цех». Далее эта ткань

148

либо отгружается конечному покупателю, либо на предприятии из нее изготавливают одежду и постельное белье. При этом мы видим, что где-то «суровая ткань» перемещается между станками на тележках, а где-то непрерывным потоком.

На рис. 2 представлены «точки роста», реализация которых и позволила получить экономический эффект, улучшила логистическую схему предприятия.

Рис. 1. Этапы производства на Барнаульском меланжевом комбинате

Было предложено исключить станок «Тканеукладчик» из технологической схемы. «Тканеукладчик» использовался как буфер, чтобы сгладить простои при возможных поломках либо станка «Мерсерезация» либо «Сушильно – шлифовальной машины». Безусловно, риск поломки любого станка всегда существует. Но для снижения этих рисков и существуют различные программы диагностики, ТО, планово – предупредительных ремонтов и т.д. При этом, исключение этой операции позволило добиться экономических эффектов, указанных выше.

Еще один инструмент повышения эффективности SCM – это реализация визуальной идентификации расположенных на поддонах и телегах полуфабрикатов. Был предложен проект с условным названием «флажок».

149