2476

Система менеджмента качества является главным процессом предприятия и представляет собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности персонала, процессов, необходимых при разработке и производстве продукции, документированных процедур, квалифицированного персонала и ресурсов.

Структуру системы менеджмента качества как стратегического процесса описывает схема, представленная на рисунке 2.8, которая наглядно иллюстрирует принцип действия системы на основе процессного подхода, а также обеспечение ресурсами, проверку, контроль, измерение и анализ процессов и продукции.

Система менеджмента качества охватывает деятельность организации (предприятия) на всех этапах жизненного цикла продукции: маркетинга, проектирования, разработки, изготовления, испытаний, отгрузки и эксплуатации продукции.

Воснову разрабатываемой на предприятии системы качества должен быть положен процессный подход.

Деятельность предприятия характеризуется качеством выполнения пяти базовых и ключевых процессов, разработанных самим предприятием, при этом ключевые процессы входят в базовые.

Вцелях эффективного управления системой менеджмента качества ключевые процессы могут детализироваться на процессы и микропроцессы. Например, в ключевой процесс «Управление инфраструктурой» могут быть включены такие процессы, как: «Инструментальное обеспечение производства»; «Обеспечение производства оборудованием»; «Порядок ввода в эксплуатацию производственных объектов и оборудования».

Таблица 2.5 иллюстрирует процессную структуру системы «всеобщего менеджмент а качества» предприятия, последовательность процессов и микропроцессов предприятия и соответствие процессов системы менеджмента качества разделам и подразделам ГОСТ Р ИСО 9001-2010.

121

123

Продолжение табл. 2.5

Базовый процесс: Управление жизненным циклом продукции

124

Продолжение табл. 2.5

125

Продолжение табл. 2.5

126

Продолжение табл. 2.5

Конкретно входы и выходы процессов, по каким вопросам взаимодействуют друг с другом, критерии и методы оценки эффективности функционирования, а также внутренние проверки и анализ процессов описываются в документированных процедурах выполнения процессов.

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые полностью гармонизированы между собой по структуре и содержанию. Они могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения.

Перестройка системы «всеобщего качества» при внедрении стандарта ИСО

На основе обобщения зарубежного опыта можно выделить следующие пять шагов, которые необходимо предпринять для быстрой перестройки системы качества.

1. Убедите свое руководство.

Качество продвигается по направлению сверху вниз и внедряется с самых нижних уровней компании. Ваша команда не получит максимальной выгоды от нового проекта без того, что каждый, обладающий определенными знаниями, умениями, сотрудник не предпримет необходимые действия по улуч-

127

шению на вверенном ему участке работы. Лидерство с “верхушки” компании необходимо для определения, организации и конструирования культуры качества. Если исполнительный директор или генеральный менеджер не предан Качеству, Вашим первым шагом должно стать его обучение, получение понимания и активной поддержки с его стороны [11].

2. Исследуйте свою организацию и культуру.

Следующий шаг – представить, как лучше внедрять качество на предприятии, учитывая, что каждое имеет специфическую культуру и способы ведения бизнеса. Культура предприятия – результат верований и ценностей ее работников. «Если компания основана давно, может оказаться тяжело модифицировать ее культуру, особенно если сотрудники не привыкли к изменениям» [15]. Необходимо сосредоточиться на соответствии между культурой и качеством, а потом исходя из результатов такого анализа определить, как лучше внедрить систему качества. Конечный результат этого этапа должен быть представлен в форме рекомендаций, пошаговой инструкции и долгосрочных планов по внедрению.

3. Определите миссию.

Положения миссии устанавливают направления и приоритеты для развития и внедрения плана по качеству. Миссия четко представляет природу приверженности предприятия качеству и должна будет затем связываться организационной деятельностью через программу, проекты, действия и систему вознаграждений и признаний. Только через ясные, твердые и настойчивые действия руководства и среднего менеджерского звена можно убедить сомневающийся и опасающийся изменений персонал в необходимости совершенствования процессов. Шаги по внедрению миссии качества должны напрямую исходить от исполнительного директора или генерального менеджера для того, чтобы продемонстрировать сотрудникам соответствие какой культуре от них теперь ожидается.

128

4.Качество должно стать философией управления предприятием и задачей каждого работника.

Дело в том, что, по утверждению специалистов, главной проблемой при внедрении процедуры управления качеством является персонал, а именно – «управляющие персоналом среднего звена, от которых и зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий управления и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат» [12].

В конечном счете, проблема качества связана с уровнем культуры взаимоотношений между производителями продукции и ее потребителями. В развитых странах уже существует отлаженный механизм, регулирующий эти отношения, что касается российских предприятий, то здесь еще много проблем.

5.Формализация процессов управления предприятия и управления качеством.

Опыт многих зарубежных фирм при внедрении концептуальных положений новой системы качества показал, что формализация и инвентаризация управленческих процессов даже в развитых странах связана с несовершенством протекания информационных потоков, с отсутствием отдельных связей, наличием лишних звеньев управления. Процесс построения систем качества оказался не так прост и потребовал не только внедрения новых технологий повышения эффективности управления и использования современных информационных систем, но и тотального обучения персонала

спривлечением внешних консультантов.

Данные процессы потребовали значительных изменений в документации и в степени формализации управленческих процедур. Классическая схема определения и распределения необходимых функций включает цепочку: от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников.

Здесь целесообразно сделать акцент на необходимость документирования основных требований, т.е. создания регла-

129

ментов, которые с одной стороны должны четко формулировать, что именно ожидается от персонала, а с другой – служить основанием для регулярного проведения контроля соответствия реальных и идеальных процессов.

Такими документами должны являться либо «Описание бизнес-процессов», т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые «Должностные инструкции».

Сформулируем основные требования, предъявляемые к должностной инструкции практически, единственному, сохранившемуся на предприятиях, организационно-правовому документу, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой.

В наиболее логичных вариантах в должностной инструкции, можно выделить следующие разделы:

1.Точное наименование должности и место сотрудника

вкомпании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2.Направления деятельности (или Функции)- устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие.

3.Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4.Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача – разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в

130