2476

установление гибких целей деятельности;

определение критериев оценки эффективности процессов;

создание механизма непрерывного улучшения на основе процессного аудита.

Итогом всей деятельности по приходу предприятия на использование ИСО 9001: 2000 должно явиться создание процесс – основной организации, сфокусированной на постоянном повышении качества процессов, а следовательно и продуктов, и эффективности (производительности) и обеспечении конкурентных преимуществ предприятия на рынке сбыта.

Вопросы для обсуждения на практическом занятии 5

1.В чем заключается структурная перестройка QMS?

2.Как необходимо организовывать обучение персонала?

3.Как изменились цели деятельности предприятия?

4.Какие выводы получит предприятие после внедрения новой версии ИСО 9001: 2000?

Задание для самостоятельной работы 5

Задание 1.

На основе анализа ситуации охарактеризовать стратегические и процессные изменения при внедрении новой модели системы управления качеством.

Ситуация для анализа

Важно различать организационные изменения, происшедшие в результате развития стратегии и при ее внедрении (то есть стратегические изменения), и организационные изменения в результате оценки текущей деятельности (то есть изменение процесса). В основе стратегического изменения лежат стратегические цели, которые обычно сфокусированы на внешнем мире и связаны с масштабными потребительскими, рыночными, товарными, сервисными или технологическими возможностями или вызовами. Вот почему организация долж-

211

на меняться, чтобы стать конкурентоспособной или сохранить этот уровень. Стратегические изменения широкомасштабны, осуществляются под воздействием сил окружающей среды и тесно связаны со способностью организации достигать поставленные цели. Примерами этого рода служат реализация программы «Шесть сигм» в масштабах компании «General Electric» и решение «Hewlett-Packard» объединиться с «Compaq».

И наоборот, процессные изменения относятся к отдельным операциям, выполняемым в организации, которая обнаружила слабые места в том, как они собирают и анализируют информацию. После этого последовала модернизация системы информации, которая обошлась в 50 млн. долл. Другой пример

— подразделение «AT&T», где, как было установлено, многие сотрудники не могут вспомнить, каково стратегическое видение организации, что заставило менеджеров чаще проводить заседания и чаще общаться с сотрудниками, чтобы повысить полезность коммуникаций.

Хотя изменения бизнес-процесса, как правило, приводят к отдаленным последствиям, по своим масштабам они обычно незначительны. В отличие от стратегических преобразований, которые порождают изменения поведения в масштабах всей организации, процессные изменения часто ограничиваются изменением конкретной единицы, подразделения или функции в организации. Например, изменение процесса для измерения степени удовлетворения потребителей обычно требует существенных корректировок на нескольких функциональных участках, таких как маркетинговые или информационные системы. Сопоставление характеристик стратегических и процессных изменений представлено в таблице. Стратегические изменения часто оказывают сильное влияние на культуру

(табл.3.1).

212

Таблица 3.1 Стратегические или процессные изменения

213

Задание к ситуации. Сравнить стратегические и процессные изменения. Как повлияли данные изменения на структуру управления предприятием? Как изменилась роль работников в решении вопросов обеспечения качества?

Ответить письменно на поставленные выше вопросы. Описать изменения, произошедшие на предприятии при перестройке системы качества. Охарактеризовать возникшие на предприятии проблемы и сформулировать управленческие решения по их устранению.

Вопросы для подготовки сообщений и докладов

1.Какова роль руководства в проектировании системы качества?

2.Какая информация содержится в матрице ответствен-

ности?

3.В чем отличие процедуры и целей сертификации от ресертификации системы качества?

4.Опишите работы по проектированию системы каче-

ства.

5.Как осуществляется «стыковка» документов, разрабатываемых в рамках системы качества?

6.Каким образом можно ввести поставщика во внутреннюю структуру компании?

7.Как система измерения помогает координировать и интегрировать системы качества?

8.Как определить сущность и объекты бенчмаркинга?

9.Перечислите основные этапы создания документа об оценке системы качества по критериям «Системы качества Болдриджа».

10.Назовите этапы перехода к новой модели управления качеством.

11.Как скоординировать цели предприятия и цели подразделений в области управления качеством?

12.Выделите причины сопротивления персонала проводимым изменениям на предприятии при внедрении новых принципов управления качеством

214

Контрольные вопросы для проверки полученных знаний и умений при изучении темы 3

1.Обоснование и выбор модели системы качества.

2.Этапы разработки и внедрения системы качества.

3.Составление матрицы ответственности за качество.

4.Составление и утверждение политики по качеству.

5.Подготовка системы качества к сертификации.

6.Структуризация и реструктуризация системы качества.

7.Этапы перестройки действующей системы качества.

8.Охарактеризуйте принципы построения системы каче-

ства.

9. Роль работников предприятия в разработке документа-

ции.

10. Организация обучения работников в рамках системы качества.

215

4.МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ВСИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ

КАЧЕСТВА

4.1. Идентификация и обеспечение взаимодействия процессов

Как показали исследования различных источников последнего десятилетия, одной из причин невосприимчивости многих промышленных предприятий принципов TQM является тот факт, что общий менеджмент качества развиваются и осуществляются изолированно друг от друга. Многие управленцы до сих пор считают, что решения должны приниматься на всех уровнях управления работниками, которые непосредственно соприкасаются с возникающими в производстве проблемами [9].

Правильный ответ на данный вопрос можно получить, изучив содержание стандарта ИСО 9001 версии 2000 г., структура которого, как было обосновано автором в предыдущем разделе, удачно согласуется со всеми принципами, составляющими идеологию всеобщего управления качества (TQM). Согласно стандарту система обеспечения качества является «главным процессом» предприятия и представляет собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности персонала, процессов, реализуемых при разработке и производстве продукции, документированных процедур, квалифицированного персонала и ресурсов [4].

Данный вывод полностью соответствует принципиальным положениям, составляющим формализованные требования международной организации по качеству, согласно которой в контексте процессного подхода система обеспечения качества рассматривается как один большой интегрированный процесс, состоящий из цепочки взаимосвязанных процессов; причем выходы каждого процесса являются входами для других процессов, а вся

216

цепочка процессов воздействует на производство с целью обеспечения качества продукции.

С учетом данного положения все процессы, осуществляемые в разных подсистемах системы организации производства, целесообразно разделить на две большие группы: производственные, организуемые в соответствии с целями деятельности предприятия, и непроизводственные, способствующие созданию условий для осуществления производственных процессов, гарантирующих обеспечение качества процессов и качества их результатов (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Классификация процессов производства

С точки зрения управления процессы первой группы, как представляется, относятся к функциям общего руководства (quality management) и образуют «вертикальную петлю качества», они способствуют организации производственного процесса и устанавливают ему необходимые параметры, определяют требования к качеству процессов и продукции.

217

Во вторую группу включаются процессы, которые относятся к функциям оперативного управления качеством (quality control) и образуют «горизонтальную петлю обеспечения качества».

С точки зрения оперативного управления качество производственных процессов обосновывается путем реализации этих функций в соответствии с целями, планами и параметрами производственного процесса, установленными при выполнении функций, входящих в вертикальную петлю качества.

Логическая цепочка, описывающая вертикальные и горизонтальные связи между процессами, реализуемые в производственной системе приведена на рис. 4.1.

Оперативное управление условиями осуществления производственных процессов

Организация мониторинга и

контроля качества производственных процессов

Рис. 4.1. - Логическая цепочка осуществления процессов

218

Логика осуществления процессов, приведенных на рис. 4.1, состоит в следующем. Исходной точкой для организации процессов являются требования потребителей, выработанные на основе маркетинговых исследований рынка и реализации политики предприятия в области качества.

Они играют роль входных параметров процесса проектирования продукта (изделия) и плана приемочного контроля, т.е. части системы качества. В свою очередь, выходные параметры процесса проектирования служат входными данными для планирования и организации производственных процессов. Выходные данные производственных процессов являются входными параметрами для оценки надежности работы оборудования и стабильности производственных процессов. Наконец, выходные данные оценки надежности работы оборудования и стабильности процессов являются входными данными, используемыми для реализации мер по улучшению качества производственных процессов.

Следовательно, можно сделать вывод, что интеграция является инструментом реализации механизма управления процессами производства, использование которого позволяет создать и поддерживать условия, гарантирующие удовлетворенность внутреннего и внешнего потребителя в качестве процессов и качестве результатов.

Для обеспечения интеграции процессов, реализуемых в производственной системе, выделяются следующие этапы работ.

Первый этап связан с определением стратегических целей развития предприятия, которые должны быть четко увязаны с целями организации производства и целями обеспечения качества производственных процессов.

Второй этап состоит в оценке состояния условий организации производства и обеспечения качества производственных процессов на предприятии. Направления совершенствования организации производства и обеспечения качества процессов приведены в табл. 4.2.

219

Третий этап связан с детальной переработкой выбранных направлений совершенствования и составления программы конкретных действий по обеспечению и улучшению качества с учетом целей, задач развития предприятия.

На четвертом этапе необходимо интегрировать и описать все производственные процессы, определить начальную и конечную «точку» процесса, а также установить временные и стоимостные границы его протекания и требования к ресурсному обеспечению.

Таблица 4.2 Направления совершенствования организации процессов

220