2476

создание и поддержание должных условий эксплуатации продукции.

Третья проблема - отсутствие обратной связи с персо-

налом.

Причиной данной проблемы является неэффективная система информационной поддержки, что влечет за собой несвоевременное информирование работников разных уровней управления и различных производственных подразделений о внедряемых изменениях. Однако руководители предприятий не считают проблему «неинформированности» работников серьезной и не предпринимают действий для ее решения. Данная проблема также приводит к низкой вовлеченности и заинтересованности руководства в совершенствовании деятельности и улучшении качества процессов производства.

Четвертая проблема – проблема лидерства.

На предприятиях сохраняется четкая иерархия власти, которая отрицательно влияет на самостоятельность руководителей разных уровней при принятии решений по совершенствованию процессов. Матрицы ответственности разрабатываются на формальной основе и не способствуют правильному пониманию принципа всеобщей ответственности за качество процессов производства. Ответственность топменеджеров не определена, ответственность за брак несут рядовые сотрудники, прежде всего производственные рабочие. Вывод – отсутствие четкой идентификации ответственности за качество результатов у различных категорий работников делает проблематичным решение проблемы постоянного улучшения качества выпускаемой продукции.

Пятая проблема – оценка и анализ эффективности системы управления качеством производится эпизодически.

Внутренние аудиты систем качества проводятся там, где почти невозможно найти причины реальных несоответствий. Так как 99% причин несоответствий на предприятиях располагается в пространстве между функциональными подразделениями, то проведение внутренних проверок внутри

161

этих подразделений позволяет отыскать и ликвидировать максимум 1% проблем.

Руководители предприятий не заинтересованы в изменении организационной структуры управления. На многих предприятиях для решения текущих проблем в области качества создаются временные проектные группы, часто включающие некомпетентных работников. Матрица ответственности, построенная на принципах функциональных отделов, не выполняет своей роли повышения управляемости предприятия, как и внутренние аудиты систем качества. В такой матрице плохо идентифицированы взаимоотношения между руководителями различных подразделений предприятия.

Вывод – системы управления предприятием не могут быстро адаптироваться к изменениям при внедрении новых положении системы международных стандартов по качеству.

Шестая проблема - дублирование полномочий и функциональной ответственности.

Дублирование является основной характеристикой российских систем управления предприятием. Многие предприятия имеют производства, аналоги которых есть на многих соседних с ними заводах. Эти дублированные производства убыточны на всех предприятиях, но везде их сохраняют, не учитывая принцип делегирования и идентификации ответственности.

Вывод – ограниченная гибкость систем управления предприятия и организации производства.

В качестве положительного примера можно привести опыт японских предприятий, которые постоянно пересматривают свои принципы управления на основе системного управления качеством.

Седьмая проблема - формальное внедрение систем управления качеством.

Как показывают исследования, на российских предприятиях разработаны и систем сертифицированы системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандартам

162

по ИСО 9001:2008. Документирование систем качества любой ценой приводит к тому, что функционирование системы качества неэффективно, а внедрение «документированной системы» приводит к сопротивлению персонала предприятия.

Вывод - формальное внедрение систем качества связано с неправильным использованием и с непониманием работниками принципов и положений системы стандартов по качеству, а также сопротивление персонала изменениям, связанным «дополнительной» ответственностью за качество процессов производства.

Разработка и внедрение результативной и эффективной система менеджмента качества с учетом положений стандарта ИСО 9001:2015 является важным системным инструментом совершенствования организации процессов производства с учетом внутренних резервов, а также эффективным методом повышения конкурентоспособности предприятия.

2.7. Менеджмент качества и социальная безопасность бизнеса

Международный стандарт ИСО 22301:2012 «Общественная безопасность. Системы менеджмента непрерывности бизнеса» ориентирует при планировании непрерывности развития бизнеса учитывать деятельность по обеспечению социальной безопасности. В стандарте сделан больший акцент на определение целей в области непрерывности бизнеса, мониторинг, измерение влияние результатов бизнеса на обеспечение социальной безопасности деятельности предприятия.

Любая организация, вне зависимости от типа и размера, подвержена воздействию разрушающих инцидентов, которые могут носить чрезвычайный характер. Различные нарушения в работе предприятия влияют на потребителей и другие заинтересованные стороны, вызывая финансовые потери и негативно влияя на репутацию организации.

163

Менеджмент непрерывности бизнеса включает процессы восстановления функционирования в случае чрезвычайных ситуаций, кризис-менджмента и др. Система менеджмента непрерывности бизнеса позволяет уменьшить вероятность возникновения разрушающего инцидента и повышает готовность предприятия быстро и должным образом реагировать на его возникновение, и тем самым уменьшить потенциальный ущерб.

В стандарте ИСО 22301 устанавливаются требования к внедрению, функционированию и улучшению системы непрерывности совершенствования бизнеса. Кроме того, в нем требуется идентифицировать критические факторы риска, воздействующие на предприятие, понимать потребности и обязательства, измерять способность организации справляться с разрушающими факторами нарушения социальной безопасности бизнеса.

Стандарт предназначен для сертификации, что позволяет продемонстрировать потребителям и партнерам надежность деятельности предприятия.

Ключевые положения стандарта:

-контекст организации,

-лидерство,

-планирование,

-поддержка,

-операции,

-оценка производительности,

-улучшение.

Топ – менеджмент должен создать условия, в которых различные субъекты бизнеса полностью вовлечены и в которых система менеджмента качества работает эффективно, в соответствии с целями постоянного совершенствования и развития бизнеса.

Организация должна установить, внедрить и поддерживать документированные процедуры оценки риска. Данные мероприятия позволяют определить критические важные про-

164

цессы, которые поддерживают ключевые процессы и продукты, взаимосвязи между процессами и ресурсами, чтобы эффективно управлять процессами на минимально приемлемом уровне.

Для оценки готовности системы к изменениям необходимо постоянно проводить мониторинг:

-взаимосвязи стратегии развития бизнеса, политики в области качества, целей управления организацией

-измерение производительности процессов, процедур и функций, которые защищают социальную безопасность бизнеса,

-мониторинг соблюдения требований стандарта и непрерывность совершенствования бизнес-целей,

-проведение внутренних аудиторских проверок в запланированные интервалы времени,

-поводить управленческий анализ развития и социальной безопасности бизнеса.

Постоянное улучшение может быть определено как совокупность действий, предпринимаемых в рамках всей организации для повышения эффективности достижения целей и эффективности процессов обеспечения безопасности и управления, чтобы получить больше выгоды для организации и заинтересованных сторон.

Организация может постоянно повышать результативность менеджмента посредством использования политики непрерывности бизнеса, целей, результатов аудитов, анализа и мониторинга событий, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства.

Социальная безопасность понимается как обеспечение защиты общества и способность реагировать на инциденты, чрезвычайные ситуации и катастрофы, вызванные непреднамеренными действиями, природными катаклизмами и технологическими сбоями в производстве.

Цели и последствия от внедрения данного стандарта:

165

-поддержание непрерывности ключевых бизнес-

операций,

-демонстрация соответствия поставщикам и контраген-

там,

-получение сертификата на повышение репутации и инвестиционной привлекательности на рынке.

Для эффективного применения стандарта необходимо создание системы управления информационной безопасностью, построение механизмов контроля.

Вопросы для самостоятельного изучения темы 2

1.Положения по стандартизации систем управления качеством.

2.Признаки классификации стандартов ИСО 9000.

3.Модели управления качеством в соответствии с разными версиями стандартов ИСО 9000.

4.Классификация документации, регламентирующей процессы управления качеством.

5.Сущность интеграции процессов в системе управления качеством.

6.Информационное обеспечение процессов управления качеством.

7.Организация непрерывного улучшения качества процессов и продукции.

8.Назовите различия в моделях Европейской и Российской премий по качеству.

9.Чем была вызвана необходимость разработки международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества?

10.Опишите структуру международных стандартов ИСО серии 9000.

Практическое занятие 3

Содержание международных стандартов качества Цель: изучение содержания этапов развития стандартов

качества, проведение сравнения моделей систем управления качеством.

166

Ситуационная задача 1.

«Мгновенно пудинг не приготовить» - это одна из наиболее емких фраз Э. Деминга, которой он охотно пользовался, когда сталкивался со стремлением многих американских менеджеров быстро добиться высочайших результатов. Для достижения высокого качества требуется время. В компании «Armstrong Building Products Operations» эволюция качества проис-

ходила в ходе нескольких этапов, начавшихся в 1983 г.

Этап 1 (1983—1985)

•Желание попробовать новый подход

•Система Филипа Кросби

•Команды по повышению качества Этап 2 (1985—1990)

•Улучшение процессов

•К бизнесам-планам добавлены планы качества

•Управление качеством у поставщиков

Этап 3 (1995—2000)

•Более точная формулировка видения

•Наделение сотрудников полномочиями; плоская организация

•Проведение самооценивания на основе критериев премии Болдриджа

Этап 4 (2001—2004)

•Лидерство в товарах и услугах

•Подача заявки на премию Болдриджа (получена в 2005 г.)

•Высокие результаты в бизнесе

Этап 5 (2004 — настоящее время)

•Высокоэффективное изменение процессов

•«Недоступные» бизнес-стратегии

•Создание ценности для сотрудников, потребителей и акционеров

В компании «ADAC Laboratories» подход на основе всеобщего качества в 2006 г. начали с бенчмаркинга. Для этого создали комитеты по качеству, которые собирались раз в месяц, целенаправленно добивались удовлетворения запросов

167

потребителей, вложили средства в обслуживание на местах и разработали новый процесс стратегического планирования. В 2008 г. «ADAC» сформулировала свое видение, начала еженедельно проводить заседания, посвященные качеству, приняла на вооружение критерии премии Болдриджа, провела самооценивание и гораздо больше внимания стала уделять инициативам качества и вознаграждению за достижения в этой области.

В течение всего 2009 г. широко применялись критерии, бенчмаркинг проводился на всех участках, начались программы по профессиональной подготовке персонала, показатели качества стали отслеживать каждые две недели. В течение следующих двух лет была внедрена политика распределения сил и средств, бизнес-подход «ADAC» был уточнен на основе философии всеобщего качества и принципа всеобщего обучения, компания сфокусировалась на процессах, добавляющих ценность, приоритетом стало радикальное улучшение, «ADAC» подала заявку на сертификат ИСО 9001: 2008 так, чтобы она более соответствовала качеству? Как и в отношении большинства других аспектов всеобщего качества, надо начинать с лидерства. Лидеры должны сформировать общую направленность, в которой они хотели бы, чтобы компания двигалась дальше, и довести ее до всего персонала. К тому же они сами должны служить примером, показывая своим поведением ценности всеобщего качества и признавая и вознаграждая тех людей в организации, кто поступает так же. В приведенном ниже заявлении директор по качеству, чьи прежние действия в этой области оказались напрасными, описал усилия вновь созданной лидерской команды в литейном цехе, перед которой поставили задачу сформулировать ценности постоянного совершенствования и командной работы применительно к этому подразделению компании.

«Они начали со среды, ориентированной на людей. Для этого они создали атмосферу, способствующую изменениям, и попытались добиться такого положения дел, когда работники,

168

занимающиеся преобразованиями, чувствуют себя в безопасности. До этого вы делали лишь то, что вам поручал начальник, а если вы что-то делали не так, то, скорее всего, вас увольняли. Теперь у нас есть несколько наставников на местах и посредников, которые хотят, чтобы работники подавали идеи. Благодаря такому подходу людям сейчас намного легче продвигать свои предложения».

Задание к ситуации. Сравнить этапы развития системы «всеобщего» качества на разных предприятиях. Описать методы обеспечения «всеобщего» качества. Сформулировать понятие «всеобщего» качества.

Практическое занятие 4

Удовлетворение потребителя в качестве при поставке товаров на рынок сбыта

Цель : оценка действий руководства предприятия по доказательству соответствия качества требованиям потребителя.

Содержание практического занятия.

На данном практическом занятии предлагается с помощью методов экспертного опроса оценить решения руководства предприятия при проведении маркетинговых исследований рынка сбыта и продаже товаров.

Работа проводится в шесть этапов:

1этап – Формирование групп экспертов (5-6 человек) и постановка задач экспертного исследования

2этап - Ознакомиться с ситуацией. Дать характеристику качества товаров, поставляемых на рынок сбыта.

3этап - Обсудить действия фирмы «Техникосервис» по предоставлению товаров потребителям.

4этап - Разработать и защитить маркетинговую стратегию фирмы.

Ситуация для анализа

Фирма «Техникосервис», образованная в 1995 г. как общество с ограниченной ответственностью, занимается коммерческой деятельностью, связанной с приобретением

169

товаров с последующей продажей заинтересованным потребителям. Специализируется на торгово-посреднической деятельности в области бытовой техники, предметов повседневного потребления и игрушек.

Для продажи фирма приобрела три вида товаров:

1.Электрорадиатор масленый «Луч» с техническими характеристиками, соответствующими ГОСТ РФ, по цене 30 у.е.

2.Велосипеды марки «Таир» и марки «Альтаир», соответствующие ГОСТ РФ, по цене 45 у.е.

3.Ассортимент мягких игрушек, качество которых соответствует ОСТ РФ и ТУ предприятия – изготовителя по цене

1,2 – 2,3 у.е.

Для реализации товаров фирма «Техникосервис» провела переговоры с иностранными контрагентами из Канады и Болгарии.

В ходе переговоров с фирмой Канады выяснилось, что она согласна с ценами предлагаемых товаров, но предъявила претензии к их качеству, потребовав сертификаты соответствия международного образца. Были высказаны претензии к техническим характеристикам радиатора и к низкому уровню безопасности (эргономичности) игрушек и велосипедов.

Результаты переговоров с фирмой Болгарии следующие: фирма согласна с техническими характеристиками и показателями качества предлагаемых товаров, но предложила более низкие цены: электрорадиатор – 20 у.е., велосипеды – 30 у.е. игрушки – 1 ÷ 2 у.е. за штуку.

В ходе исследования вопроса о сертификации, которая является обязательным условием продажи товаров, выяснилось:

сертификация в канадских испытательных центрах составит 3 – 5 тыс. у.е., продолжительность около 1 месяца;

сертификация в РФ 500 у.е., также в течение месяца

170