798

ный завод» // Российское предпринимательство. – 2013. – № 2 (224). –

С. 73–78.

3. Рыжкин И.Ю. Устранение потерь в рабочем процессе // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 4.

Сведения об авторах

Бабордина Ольга Анатольевна (Самара, Россия) – кандидат эконо-

мических наук, кафедра производственного менеджмента, Самарский государственный технический университет; e-mail: olgababordina@rambler.ru.

About the authors

Babordina Olga A. (Samara, Russia) – Ph.D. of Economics faculty of industrial management, Samare State Technical University; e-mail: olgababordina@rambler.ru.

141

Н.В. Волкова

ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ: ОБЗОР МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ1

В работе рассматриваются методические подходы, применяемые в отечественной и зарубежной практике для изучения организационной лояльности: дается характеристика инструментов исследования, анализируются их преимущества и недостатки, а также возможности использования на российских предприятиях. Также приводятся рекомендации относительно выбора методики исследования в зависимости от его целей и объема выборки.

Ключевые слова: организационная лояльность, сотрудники, анкетирование.

N.V. Volkova

MEASUREMENTOF THEEMPLOYEELOYALTY:

REVIEW OF METHODICAL TOOLKIT

In the article we consider withthe methodologicalapproaches used indomestic and foreign practicefor thestudy of organizationalloyalty: we describe theresearch toolsand analyzetheir advantages and disadvantages, as well as the possibility of usingthe Russian enterprises. Also in this paper we provide guidanceon the selection ofresearch methods, depending on the purposeand scope of thesample.

Keywords: organizational loyalty, staff, questionnaire.

Введение

Несмотря на отсутствие единой трактовки, понятие лояльности сотрудника, его приверженности организации всегда несет положительный смысл, расценивается как привлекательное, «полезное» качество. Формирование лояльности сотрудников, несомненно, должно стать отправной точкой всей системы управления персоналом, поскольку только в лояльный персонал имеет смысл «вкладывать деньги», только для него целесообразно разрабатывать программы обучения и развития, именно его представители в первую очередь должны занимать ключевые позиции в организации. Не вызывает сомнений,

1 Работа выполнена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (проект 11-32-00304а2 «Формирование лояльности сотрудника организации: проблемы и перспективы»).

142

что данное утверждение справедливо для организаций любой отраслевой принадлежности, и предприятия машиностроения не являются исключением.

С учетом этого закономерен вопрос: как оценить лояльность сотрудников организации?

1.Материалы и методы

Кнастоящему времени наработан достаточно обширный методический инструментарий для оценки лояльности, каждая из предложенных методик имеет свои границы применения [1, 2].

Тест на удовлетворенность работой (Р. Кунин). На степень удовлетворенности сотрудника работой влияет ряд фиксированныхфакторов: «настоящее» (имеющийся базис для выполнения трудовой деятельности), «будущее» (определенность планов и перспектив) и «прошлое» (признание и благодарность за заслуги). Опрос сотрудников проводится по принципу согласия / несогласия с десятью позициями опросника, обработка результатов заключается в подготовке описательной статистики. Преимущества: простота использования, невысокая трудоемкость. Недостатки: одномерность, отсутствие установленных градаций лояльности / нелояльности. Методика пригодна как «пилотажная» или для проведения экспресс-оценки. Для полноценного применения нужно накопление статистического банка с целью установления градаций лояльности / нелояльности.

Опросник Дж. Мейера и Н. Аллен «Шкала организационной лояль-

ности» (OrganizationalCommitmentScale-93, OCS-93). Основу методики составляет классификация преданности сотрудников организации, в рамках которой организационная лояльность подразделяется на аффективную (эмоциональную), продолженную (обусловленную стажем)

инормативную. Опрос сотрудников проводится по анкете, в которой им предлагается выразить степень своего согласия с 18 утверждениями (три субшкалы по шесть утверждений) по семибалльной шкале Лайкерта, обработка результатов заключается в подготовке описательной статистики. Преимущества: многомерность, методика базируется на принципе ведущего мотива, т.е. учитывает психологические особенности личности, индивида. Недостатки: отсутствует явная связь со стимулированием, т.е. с инструментами, которыми работодатель способен формировать лояльность; исследования показывают, что только оценка аффективной лояльности отражает установку по отношению к орга-

143

низации. Методика пригодна для оценки как индивидуальной лояльности сотрудника, так и приверженности к организации коллектива в целом. В настоящее время недостаточно данных о применении модели в российских условиях.

Новая модель лояльности. Используется системный подход: анализируется локус контроля и процессный характер лояльности. Метод сбора и обработки данных – наблюдение и опрос. Результаты представляются в виде матрицы крайних типов модели лояльности, осями матрицы являются: ориентированность индивида на прошлое / будущее время и причины лояльности (локус контроля): внешние / внутренние. Преимущества: методика учитывает многоаспектность лояльности как социально-психологического явления, учитывает механизмы формирования лояльности и направлена на принятие управленческих решений. Недостатки: определение ориентированности индивида на прошлое / будущее время базируется на наблюдениях, результаты зависят от компетентности наблюдателя. Методика рекомендуется для углубленного изучения отдельного индивида.

Опросники для изучения лояльности (Р. Шо). Лояльность рассмат-

ривается как ответ на заботу компании, в результате чего сотрудники становятся: результативными (выполняют принятые на себя обязательства), порядочными (ведут себя определенным образом, желательным для организации), заботливыми (заботятся о благополучии каждого). Опрос руководства и подчиненных проводится по специальной анкете, при этом исследователь осуществляет наблюдение и заполняет «листы наблюдения». Преимущества: многомерность изучения; проработанность инструментария и вариантов интерпретации результатов. Недостатки: методика слишком «прозрачна», для опрашиваемых не составит труда фальсифицировать результаты, в опроснике не используются обратные утверждения, что может привести к «автоматизму» заполнения бланка. Методика рекомендуется для использования на малой выборке респондентов; желательно сочетать с дублирующими методиками.

Опросник организационной лояльности В. ЛаМастро. Методика аналогична методике Дж. Мейера и Н. Аллен OCS-93. Классификация преданности сотрудников организации: аффективная (эмоциональная), продолженная (обусловленная стажем), нормативная. Опрос сотрудников проводится по анкете, в которой им предложено выразить степень своего согласия с 22 утверждениями (семиразрядный семантиче-

144

ский дифференциал), обработка результатов заключается в подготовке описательной статистики. Преимущества: простота проведения исследования и обработки результатов, в опроснике используются обратные вопросы, что позволяет исключить «автоматизм» при заполнении бланка. Недостатки: неизвестен факт публикации опросника, опросник недостаточно опробован, имеющиеся данные опробования говорят о том, что шкалы опросника плохо дифференцированы, что можно объяснить неточностями перевода. Методика нуждается в дополнительном опробовании. Перед проведением исследования на большой выборке необходимо протестировать методику на валидность и надежность.

Опросник организационной лояльности Л. Портера (Organizational Commitment Questionnaire, OCQ). Лояльность рассматривается как соци- ально-психологическая установка и отражает основные эмоциональные реакции на организацию как целое. Лояльность развивается медленно, но последовательно во времени. Опрос сотрудников проводится по анкете, в которой им предложено выразить степень своего согласия с 15 утверждениями (семиразрядный семантический дифференциал), обработка результатов заключается в подготовке описательной статистики. Преимущества: простота проведения исследования и обработки результатов; в опроснике используются обратные вопросы, что позволяет исключить «автоматизм» при заполнении бланка; подтверждена надежность и валидность измерений. Недостатки: среди ученых есть мнение, что организационная лояльность, измеренная при помощи OCQ, отражает аффективную лояльность Дж. Мейера и Н. Аллена. Методика рекомендуется для использования на большой выборке респондентов. Необходимы дополнительные исследования относительно того, является ли эта методика одноили многофакторной.

2. Результаты

Итак, далеко не все методики были протестированы на надежность и валидность. Кроме этого, имеются и общие недостатки, присущие абсолютно всем рассмотренным методикам:

–неисчерпывающий перечень характеристик лояльности;

–возможность недостоверности результатов опроса.

В таблице приводятся рекомендации по выбору методики исследования в зависимости от двух параметров: характера исследования (пилотажное исследование и экспресс-оценка или детализированное

145

исследование) и величины выборки (традиционно под малыми выборками понимаются выборки с числом респондентов менее 30). Представляется, что использование данной матрицы поможет сориентироваться во множестве существующих методик и выбрать наиболее соответствующую целям и характеру исследования.

Матрица выбора методики оценки лояльности

3. Обсуждение и заключение

Таким образом, в результате анализа методического инструментария для оценки лояльности сотрудников организации можно поставить ряд исследовательских задач. Так, на малых выборках (малые фирмы, обладающие высокой автономией небольшие подразделения крупных организаций) необходимо:

–протестировать методику оценки удовлетворенности работой Р. Кунина с целью установления градаций лояльности / нелояльности работников;

–модернизировать методику новой модели лояльности, формализовав определение ориентированности индивида на прошлое / будущее время;

–модифицировать опросник для изучения лояльности Р. Шо, разработав «обратную» формулировку ряда вопросов;

–изучить взаимосвязь между перечисленными методиками, предназначенными для проведения исследований на малых выборках.

Исследование лояльности на крупных выборках должно начинаться с оценки надежности и валидности опросников В. ЛаМастро, Дж. Мейера и Н. Аллен (OCS-93), Л. Портера, при необходимости – их корректировки, а заканчиваться анализом связи между ними.

Только после решения указанных исследовательских задач возможно формирование «портфеля» методик для изучения организационной лояльности.

146

Библиографический список

1.Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дис. … канд. психол. на-

ук. – СПб., 2006. – 280 с.

2.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – М.:

Питер, 2003. – 495 с.

Сведения об авторах

Волкова Наталья Викторовна (Бийск, Россия) – кандидат эконо-

мических наук, кафедра экономики предпринимательства, Бийский технологический институт (филиал) Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова; e-mail: bandula@rambler.ru.

About the authors

Volkova Natalia Viktorovna (Biysk, Russian) – Ph.D. of Economics, Department of Business, Biysk Technological Institute (branch) of the Altay State Technical University named of I.I. Polzunov; e-mail: bandula@rambler.ru.

147

М.П. Гаранина

ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА РЕГИОНА

Встатье рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования

иуправления развитием трудового потенциала, обеспечения машиностроительных предприятий работниками различных квалификационных уровней. Представлена система индикаторов, с помощью которых дается сравнительная оценка развития потенциала различных предприятий и национальной экономики в целом. Установлены принципы формирования текущей потребности в персонале для предприятий машиностроительного комплекса региона по группам и профессиям.

Ключевые слова: трудовой потенциал, человеческий капитал, стратегическое планирование, управление развитием, квалификационный уровень, система показателей.

M.P. Garanina

PLANNING AND MANAGING THE DEVELOPMENT

OF LABOR POTENTIAL OF THE ENTERPRISES

OF MACHINE-BUILDING COMPLEX OF REGION

In the article the aspects of strategic planning and management of development of labor potential, ensuring of machine building enterprises by workers of different qualification levels. The system of indicators by which a comparative assessment of the development potential of enterprises and the national economy as a whole.Established principles of formation of the current staffing requirements for the enterprises of machinebuilding complex of the region on groups and professions.

Keywords: labour potential, human capital, strategic planning, management development, qualification level, the scorecard.

Введение

Планирование и управление трудовым потенциалом в национальной экономике предполагает непрерывное развитие и накопление человеческого капитала, комплексное и эффективное использование рабочей силы на всех уровнях хозяйственной деятельности. Человеческий фактор производства, трудовой потенциал имеют в современных условиях развития рыночных отношений ключевое значение для функционирования предприятий машиностроительного комплекса. За

148

годы рыночного функционирования в отечественной экономике накоплен определенный опыт рационального использования трудового потенциала на различных уровнях управления: федеральном, региональном и внутрифирменном.

Однако остаются нерешенные проблемы в формировании, развитии и управлении трудовым потенциалом машиностроительного комплекса, в обеспечении предприятий работниками различных квалификационных уровней. В сложившихся рыночных условиях необходимо реализовать кадровую политику, направленную на дальнейшее развитие трудового потенциала предприятий на основе оценки конъюнктуры регионального рынка человеческих ресурсов.

1. Материалы и методы

Приоритетная цель управления развитием трудового потенциала в рыночных условиях заключается в обеспечении предприятию условий для достижения необходимого конкурентного преимущества самыми эффективными для него средствами. Те предприятия и компании, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, как показывает опыт зарубежных стран, устойчиво оказываются сильными, прибыльными и уважаемыми в мировом деловом сообществе.

В стратегическом понимании под потенциалом машиностроительного предприятия принято определять совокупность показателей, характеризующих его возможности, источники, ресурсы и запасы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Имеющийся потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития машиностроительного комплекса в целом.

Трудовой потенциал человека определяется совокупностью его способностей к эффективной экономической деятельности. Существует прямая зависимость между трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека: рост одних показателей способствует изменению всех остальных. При этом трудовой потенциал человека имеет границы, определяемые его физическими и умственными способностями, интеллектуальными и нравственными качествами и другими личными характеристиками, а также наличием мотивации к профессиональному росту и развитию. К основным компонентам трудово-

149

го потенциала большинство исследователей [1, 2, 3] относят здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм.

Основой развитиятрудового потенциала работников является совершенствование заложенных природой человеческих способностей. В процессе трудовой деятельности человеческий потенциал непрерывно развивается. На многих предприятиях действуют свои системы повышения профессиональной квалификации персонала, расходуются значительные финансовые средства на поддержание здоровья, создание безопасных условий работы, развитие творческих способностей и т.п.

Развитие и реализация трудового потенциала человека в большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других факторов. Для стран с высоким уровнем благосостояния характерна политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Методы осуществления такой политики, хотя и имеют национальные особенности, в целом носят общие функции: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов. С учетом изменения рассмотренных основных компонентов трудового потенциала можно определить его планируемую величину на предстоящий период произведением базового показателя трудового потенциала на коэффициенты (индексы) его составляющих по формуле

где ТПпл – планируемый трудовой потенциал на будущий период; ТПб – базовый трудовой потенциал в отчетном году; И – индекс изменения соответствующих компонентов в планируемом году.

В зарубежной практике применяется целая система различных индикаторов, с помощью которых дается сравнительная оценка развития потенциала различных предприятий и национальной экономики в целом. Под индикаторами понимается совокупность важнейших характеристик системы, позволяющих в формализованном виде описать состояние основных параметров, выбрать оптимальные варианты ее функционирования в различное время и наметить наилучшие способы развития в будущем. Планирование развития потенциала предприятия производится по следующим индикаторам или комплексным факторам: динамика экономического потенциала; производственная мощность отрасли промышленности; динамика внутреннего рынка; финан-

150