763

Подведем итоги. В ходе восстановления хозяйственных связей мы встречаемся с двумя ситуациями: ситуацией следования, когда приходится брать на себя последующее или предшествующее звено технологической цепочки, и ситуацией выбора, когда приходится выбирать, какой бизнес следует развивать в первую очередь.

Два главных критерия предопределяют необходимость увеличения технологической цепочки в рамках одной организации: повышение ликвидности производимой продукции и повышение надежности бизнеса.

В общем виде дерево решений, принимаемых при выборе направлений вертикальной интеграции, представлено на рис. 4.

Рис. 4. Дерево решений, принимаемых при выборе направлений вертикальной интеграции

Это дерево решений, естественно, учитывает российский опыт создания и успешной деятельности фирмы «Белон».

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Рассмотрим это на примере ГУП «Омский завод транспортного машиностроения».

391

«Омсктрансмаш» является одним из ведущих предприятий омского ВПК. Его высокий технологический потенциал бесспорен: именно там созданы танки Т-80У, Т-80УК и «Чёрный орёл». Однако из-за отсутствия госзаказа и множества других причин предприятие оказалось банкротом. Общий объём задолженности превысил 1 млрд руб. Интерес к предприятию проявила группа «Мегатранскор», подконтрольная Р. Абрамовичу. На «Омсктрансмаше» планировалось развивать производство тракторной техники, вагоностроение (цистерны и запчасти) и сохранить выпуск спецтехники. Однако вот уже полтора года проекты всё ещё находятся в стадии разработки. В частности, никто не хочет брать на себя огромные долги «Омсктрансмаша». Возможно, «Мегатранскор», который интересует прежде всего металлургическое производство завода, т.е. вагоностроение, не испытывает желания развивать тракторостроение. Одним словом, проект спасения «Омсктрансмаша» слишком политизирован. Но его перспективы весьма туманны и по экономическим причинам. Так, у «Омсктрансмаша» нет клиентской базы по с/х технике; все эти годы завод занимался изготовлением и продажей экскаваторов, причём собственной дилерской сети по последним также создано не было. Единственная ценность предприятия, представляющая интерес для инвесторов, – его материальные активы. Конечно, потенциал спроса на с/х технику, в том числе трактора, в России огромен, однако наблюдается и избыток производственных мощностей. Конкуренция в сельскохозяйственном машиностроении достаточно жёсткая, в том числе и со стороны подержанной импортной техники, поэтому факторы раскрученного бренда, сети станций обслуживания, налаженного производства запчастей приобретают большое значение. Всего этого у «Омсктрансмаша» нет. Фактор бренда мог бы быть прёодолён за счёт создания СП с РУП «Минский тракторный завод». Также рассматривался проект кооперации с японскими тракторостроителями. Однако ему не было уделено должного внимания.

Что касается вагоностроения, этот проект имел свои недостатки. Ориентация на одного клиента – МПС, причём модернизация производства планировалась исключительно на основе аффилированности с министром путей сообщения, а также под правительственную программу модернизации ж/д парка. Но политика ориента-

392

ции на одного клиента, тем более государственную структуру – большой риск.

Требовалась реконструкция производственных мощностей.

Тем не менее данный проект является очень перспективным, поскольку неудовлетворённый спрос на цистерны в России и СНГ огромен; производство цистерн не является монополизированным; необходимым объёмом финансовых средств, думается, «Мегатранскор» располагал. Те изделия, которые на заводе не изготавливались, планировалось поставлять по кооперации, в будущем часть комплектующих планировалось производить на «Омсктрансмаше».

Таким образом, проект по созданию ж/д производства можно было бы назвать вполне реальным. Указанные выше недостатки являются вполне преодолимыми: Р. Абрамович смог бы обеспечить сбыт вагонов благодаря своим связям в российском бизнесе. Иначе говоря, построение вертикально интегрированной структуры по производству цистерн с «Мегатранскором» во главе как сбытовым подразделением, на наш взгляд, имеет высокий потенциал. К тракторному бизнесу Р. Абрамович, насколько известно, отношения не имеет, а значит, создать эффективную производственно-сбытовую цепочку его структурам будет сложно.

Однако «вагонный» проект не реализуется, по нашему мнению, вследствие противодействия региональных властей: ж/д производство оставляет не у дел ряд цехов завода, что чревато увольнением нескольких тысяч человек. Свой вклад вносит и то, что ФГУП «Омсктрансмаш» имеет значение для поддержания обороноспособности страны, а значит, обязано содержать мобилизационные мощности. Поэтому в настоящий момент планируется разделение завода на три акционерных общества: вагоностроительное, тракторостроительное и по производству спецтехники.

Вертикально интегрированная структура на примере ЗАО «Трансмашхолдинг»

Целью создания ЗАО «Трансмашхолдинг» явилось привлечение инвестиций в железнодорожное машиностроение России на безе интеграции отечественных предприятий, занимающихся производ-

393

ством тягового и подвижного железнодорожного состава и комплектующих к ним.

За три года существования холдинг превратился в крупную многопрофильную структуру, координирующую и инвестирующую деятельность ряда крупнейших предприятий машиностроения России.

В настоящее время в структуру холдинга входят 14 предприятий, специализирующихся на выпуске маневровых и магистральных тепловозов, промышленных и магистральных электровозов, грузовых и пассажирских вагонов, вагонов метро, стрелочных переводов и др.

Итоги 2005 г. свидетельствуют о том, что холдинг в настоящее время является не только одной из крупнейших машиностроительных компаний России, но по многим параметрам приближается к европейским лидерам.

Компания активно сотрудничает с ОАО «Российские железные дороги», Министерством транспорта РФ, отраслевыми институтами

иорганизациями, принимая участие в ряде долгосрочных программ по разработке и производству железнодорожной техники нового поколения. Одной из составляющей холдинга является Новочеркасский электровозостроительный завод, занимающийся производством электровозов. Это предприятие является многоотраслевым и включает 11 видов самостоятельных производств, в числе которых литейное, кузнечно-прессовое, механообрабатывающее, холодно-штампо- вочное, гальваническое и другие. Новочеркасский электровозостроительный завод активно сотрудничает с рядом зарубежных фирм. Ведутся совместные разработки с международным консорциумом Bombardier Transportation, прорабатываются возможности сотрудничества с фирмами Hitachi (Япония) и Siemens (Германия).

На производстве вагонов специализируется Тверской вагоностроительный завод, являющийся также составной частью холдинга. Предприятие активно использует новые технологии, позволяющие сократить технологический цикл изготовления серийного вагона. Техническая оснащенность собственных производств (штамповочное, дерево- и металлообрабатывающее, механосборочное, сварочное

илитейное) обеспечивает изготовление и монтаж 75 % всех деталей

иузлов.

394

ЗАО «Трансмашхолдинг» ставит своей основной стратегической задачей к 2010 г. войти в пятерку крупнейших мировых производителей железнодорожной техники, на равных конкурировать с зарубежными компаниями на международном рынке. На предприятиях холдинга поэтапно реализуются мероприятия, направленные на финансовое оздоровление, повышение эффективности управления, создание единых систем снабжения и сбыта, формирование портфелей заказов и их увеличение. Развитие холдинга идет по пути создания многопрофильной компании, включающей в себя основные направления железнодорожного машиностроения пассажирского и грузового вагоностроения, локомотивостроения, дизелестроения, верхнего строения пути. Многопрофильность позволяет холдингу учитывать специфику производства каждого вида продукции железнодорожного машиностроения, осуществлять единую инвестиционную, управленческую, технологическую и сбытовую политику.

Примером рассмотрения вертикально интегрированной структуры будет УГМК-холдинг, занимающий одну из лидирующих позиций в цветной металлургии России.

УГМК-холдинг – это непубличное предприятие «Уральская горно-металлургическая компания», которая была создана в период 90-х на основе крупного металлургического предприятия структурами Искандера Махмудова. Он скупил акции большинства медных предприятий в России – от ГОКов до заводов, выпускающих продукцию конечного передела меди (всего более 20 предприятий в России), а также литовского «Литкабель».

Головным предприятием холдинга является металлургическая компания ОАО «Уралэлектромедь», расположенная в г. Верхняя Пышма Свердловской области.

В 2002 г. была создана управляющая компания ООО «УГМГхолдинг», которая в рейтинге Эксперт-400 [6, 5] в 2004 г. заняла общую 26 позицию среди 400 крупнейших компаний России по всем отраслям промышленности и четвертое место среди компаний цветной металлургии. Тем более, что более 92 % выручки цветной металлургии генерируется лишь четырьмя предприятиями – «Норильским никелем», «Русалом», СУАЛом и УГМК, а весь суммарный объем продаж отрасли – это результат деятельности всего 11 предприятий.

395

Для того чтобы рассмотреть факторы и методы вертикальной интеграции, в данном случае необходимо рассмотреть общую ситуацию 90-х годов в период формирования УГМК.

Одномоментный переход к открытому рынку начала 90-х годов поставил перед металлургическими предприятиями России множество вопросов, требующих срочного решения. На карту было поставлено не только производство, но и благополучие, судьба тысяч людей и многих городов. Сложившиеся производственные, снабженче- ско-сбытовые связи распались. Внутренний рынок металлов сократился в разы. Новых правил игры или не было выработано совсем, или же они были слишком размыты. Быстрее всего вышли из кризиса наиболее крупные и успешные предприятия, как правило, имеющие в своем составе полный технологический цикл производства – до получения готовой продукции. В медной подотрасли только Норильск имел полный цикл производства и наибольший его объем. Другие предприятия, в большинстве своем расположенные на Урале, оказались в значительно более сложной ситуации. Они изначально работали на принципах дробной технологической цепочки, когда каждое предприятие имело в технологии один, максимум два передела, а все они, вместе взятые, создавали полный цикл – от добычи руды до получения рафинированной меди. Ситуация усугублялась их небольшими размерами (от 2 до 5 тыс. работников), разбросанностью по Уральскому региону с севера на юг более чем на тысячу километров.

С переходом на рыночные отношения каждое предприятие стало работать самостоятельно, появились экспортные поставки, широко применялись схемы бартера, толлинга, переработки. У каждого в процессе приватизации сформировались свои собственники, в том числе зарубежные.

Всвязи с отсутствием опыта работы в таких условиях повседневной практикой стали срывы графиков поставок сырья и продукции, платежей. По различным, в том числе субъективным, причинам большинство предприятий шли к банкротству или стали банкротами.

Вданной ситуации назрела необходимость восстановления разрушенной технологической цепочки получения меди, начиная от добычи руды. Такая ситуация была преодолена в результате консолидации предприятий медной промышленности Урала вокруг

396

ОАО «Уралэлектромедь» на основе вертикальной интеграции. Интеграционные процессы в медном секторе цветной металлургии охватили товарные рынки Красноярского края, Свердловской и Оренбургской областей (предприятия-поставщики медной руды, черновой

ирафинированной меди, медного проката и изделий из меди), а также иные региональные рынки и отрасли российской экономики и ряд рынков и отраслей зарубежных стран – потребители медной продукции на конечных и промежуточных рынках медной отрасли.

Произошло объединение более 20 предприятий горно-обогати- тельного комплекса, черной и цветной металлургии, кабельных заводов и заводов по обработке цветных металлов.

В данном случае, как видно, основными стимулами вертикальной интеграции стали:

–необходимость восстановления товарных потоков, существовавших между предприятиями;

–необходимость снижения неопределенности ситуации на рынке и уменьшения вероятности риска в результате возникновения проблем платежей, проблем перевозки и хранения;

–необходимость выхода на мировые рынки с качественной

инедорогой медью для сохранности производства в условиях четырехкратного сокращения потребления меди в России;

–проблема использования специфических активов;

–аккумуляция средств на проведение модернизации. Необходимо отметить, что вертикальная интеграция приводит

к тому, что повышаются барьеры входа, уменьшается свободная конкуренция (сужение пространства действия ценового механизма и усиление иерархического контроля) и развивается дискриминация цен. Поэтому МАП России на некоторых этапах формирования этой структуры не разрешал некоторые сделки с участием ОАО «УГМК», так как эти сделки приводили к ограничению конкуренции на рынках меди в медном концентрате и рафинированной меди (федеральном, региональном, межрегиональном).

В состав холдинга входят предприятия, связанные единой технологической цепочкой: добыча, обогащение, металлургический передел, обработка, готовое изделие.

Приведем в качестве примера несколько предприятий холдинга.

397

Качканарский ГОК «Ванадий» – производство и реализация: железо-ванадиевого концентрата, агломерата (в общероссийском объеме его производство превышает 53 %) и окатышей, строительных материалов (щебень);

Гайский ГОК – руда; Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ) – выпуск чер-

новой меди, медного концентрата, серной кислоты; «Электроцинк» – производство товарного цинка, товарного

свинца, кадмия, серной кислоты; Кировоградский завод по обработке цветных металлов – пере-

работка цветных металлов; Кировоградский медеплавильный комбинат – выплавка меди;

Металлургический завод им. Серова – переработка руды; «Уралэлектромедь» – выпуск катодной меди (40 % в общем

производстве в России); Муромский стрелочный завод (МСЗ) – крупнейший в России

производитель путевых железнодорожных стрелок; Шадринский автоагрегатный завод – специализируется на вы-

пуске водяных и масляных радиаторов для автомобильных двигателей, отопителей радиаторного типа, предпусковых подогревателях, гидравлических и рычажно-винтовых домкратах, бензиновых насосах автомобильных двигателей;

«Оренбургский радиатор» – выпуск водяных и масляных радиаторов;

Ревдинский кирпичный завод – производство строительных материалов;

«Сибкабель» – изготовление кабельной продукции; «Метмаш» – оборудование.

В настоящее время Уральская горно-металлургическая компания объединяет активы около 30 предприятий, расположенных в десяти регионах России. Управление предприятиями УГМК осуществляет управляющая компания ООО «УГМК-холдинг» [5, 1]. УГМК контролирует выпуск около 40 % российской катодной меди, четверть отечественного рынка проката цветных металлов, а также более половины европейского рынка медных порошков.

Процесс вертикальной интеграции на базе УГМК проходил различные ступени и был вызван разнообразными предпосылками.

398

Центром формирования вертикально интегрированной структуры стало предприятие «Уралэлектромедь», располагающее 40 % российских мощностей по выпуску катодной меди.

Для сбалансированности сырьевой базы и организации стабильного производства с более глубокой первоначальной переработкой на первом этапе был осуществлен контроль над уральскими горнодобывающими предприятиями прежде всего Гайским ГОКом в Оренбургской области и «Сафьяновской медью» в Свердловской, медеплавильными комбинатами – Кировградским, Красноуральским и Среднеуральским. С перебоями шла организация переработки медного лома. Вначале было заключено соглашение с «Уралэлек- тромедь-вторцветмет», Екатеринбургской торгово-промышленной компанией и другими предприятиями, но впоследствии от их услуг пришлось отказаться, так как «Уралэлектромедь-вторцветмет», Екатеринбургская торгово-промышленная компания приняли решение о самостоятельном выходе на рынок, вне холдинга. В результате свои обязательства по поставкам эти предприятия не выполнили. Таким образом, холдинг был вынужден заняться формированием нового пула поставщиков отходов цветных металлов. Для этого пришлось провести работу по привлечению оборотных средств и ряд переговоров с крупнейшими российскими трейдерами, которые занимаются поставкой лома цветных металлов на основе меди.

В результате интеграции на этом этапе потоки сырья стали прогнозируемыми, что позволило наладить качественное планирование объемов выпуска готовой продукции. Повысилась комплексность использования сырья, появилась возможность переработки техногенных отходов, специализации и кооперации производств. Результат: 1996 г. – выпущено 146 тыс. т рафинированной меди, 1999 г. – выпущено более 270 тыс. т.

Следующим этапом стало строительство цеха медной катанки на площадке ОАО «Уралэлектромедь» мощностью 235 тыс. т в год в

1999 г.

Передовой технологический уровень цеха позволил обеспечить высокое качество продукции и организовать поставку продукцию на рынки не только России, но и стран Европы и Азии.

Цех стал дополнительным переделом в вертикальной структуре, придал ей гибкость в сбытовой политике, увеличил устойчивость

399

к колебаниям спроса. Примером может служить тот факт, что при экспорте медной катанки нет экспортной пошлины, тогда как на катодную медь пошлина составляет 10 %.

Следующий шаг вперед – это более глубокая переработка продукции на новом предприятии холдинга. Катанку стали перерабатывать до кабельной продукции на предприятии «Сибкабель» в Томске, следующем технологическом переделе структуры.

Для осуществления той же цели – повышения гибкости и конъюнктурной устойчивости – в структуру УГМК был включен Кировский завод по обработке цветных металлов, выпускающий прокат на основе меди. Это благоприятно сказалось на объемах ее потребления, которые еще больше возрастут при осуществлении модернизации этого завода.

Аналогичный эффект имело включение в структуру УГМК радиаторных заводов – Шадринского и Оренбургского. Как и в случаях с катанкой, медным прокатом, был получен гарантированный сбыт и расширение потребления катодной меди через плоский прокат, а также расширение номенклатуры медной продукции, притом на мировом технологическом уровне.

Включение в состав холдинга других предприятий позволило развивать новые направления: производство медных порошков, производство медных труб и другой продукции для использования в жи- лищно-коммунальном хозяйстве.

Основа вертикальной интеграции в УГМК – это включение в состав вертикально интегрированной структуры высоких переделов для повышения эффективности и расширения рынка потребления основной продукции.

В стратегии УГМК главное место занимает основа любого материального производства – сырьевая база. Происходит развитие по двум направлениям. Первое – максимальное использование сырьевого потенциала основного производственного региона компании, Уральского, в том числе разработка глубоких горизонтов, освоение новых небольших месторождений, спутников более крупных, повышение комплексности использования сырья. К примеру, организация собственной переработки цинковых концентратов медно-цинковых руд на вошедшем в УГМК производстве по электролизу цинка –

400