Экономика и организация инновационной деятельности

нологий, становятся основой формирования преимуществ предпринимательской структуры в конкурентной борьбе.

Динамические способности обладают рядом отличительных признаков и свойств.

Гибкость. Для быстрой реакции на изменения окружающей среды предпринимательская структура должна вырабатывать способности быстро перекомпоновывать ресурсы, которые позволят создать продукт совместно с потребителем и под его запросы.

Качество и издержки. Гибкость выработки динамических способностей предполагает, что соотношение цены и качества должно постоянно быть в центре внимания как линейных менеджеров, так и высшего руководства.

Сеть участников (стейкхолдеров). Для создания динами-

ческой способности необходимы усилия многих участников, так как ни одно предприятие в мире не располагает всей совокупностью навыков, знаний, умений, способных создать продукт совместно с потребителем и под его запросы.

Сложность. Необходимость в гибкости и постоянной перекомпоновке ресурсов, а также управление сетью участников могут привести к другому уровню сложности бизнес-модели.

Доступ к ресурсам. В современных условиях возникает необходимость в доступе к ресурсам для разработки управленческих способностей.

Инновационность. Является главным свойством динамических способностей, которое на практике часто подменяется оптимизацией. В быстроизменяющемся мире ограничение традиционных продуктовых инноваций состоит в том, что они часто сводятся к физическому товару, продукту или процессу. Однако продукт как инновация – это лишь одна из составляющих динамических способностей, формирующих бизнес-модель. Более важным является «продажа» опыта (знаний), частью которого становится физический продукт. Инновация – это перевод идеи в коммерчески реализуемое нововведение. Й. Шумпетер

81

отмечал, что успех рыночной системы заключается в способно-

сти осуществлять динамические изменения в технологии и дос-

тигать динамического роста посредством таких изменений15. Как отмечают практически все авторы динамического под-

хода, чем лучше структурированы динамические способности, тем большую результативность они приносят предприятию. Природа и обоснование микрооснований динамических способностей необходимы для поддержания более высокой конкурентоспособности предпринимательской структуры. Микрооснования динамических способностей – это конкретные умения, процессы, процедуры, организационные структуры, правила принятия решений и порядки, которые лежат в основе способностей распознавать (sensing), использовать (seizing) и реконфигурировать возможности.

Прежде чем определить динамические способности, необходимо обосновать их составляющие по уровням формирования, к которым относят операционные способности и ключевые компетенции.

Операционные способности, ключевые компетенции и динамические способности в совокупности представляют собой систему (рис. 3.6).

Операционные (функциональные) способности – это воз-

можности поиска динамических способностей, они могут быть выражены через процедуры, которые повышают эффективность фирмы.

Спектр действия операционных способностей строго функционален и ограничен рамками функциональных подразделений. Операционные способности подвержены риску быстрого устаревания в условиях турбулентной среды.

Ключевые способности или компетенции – методологии или системы управления, основу которых составляют функциональные способности.

15 Шумпетер Й.А. История экономического анализа / пер. с англ. под ред. В.С. Автономова: в 3 т. Т. 3. СПб.: Экономическая школа, 2001. 688 с.

82

Эти способности позволяют интегрировать усилия многих заинтересованных сторон в зависимости от их интереса и силы власти. К ним можно отнести сбалансированную систему показателей, институциональный потенциал, социальный и политический капитал, интеграцию заинтересованных сторон, создание ценностной сети стейкхолдеров, бенчмаркинг и т.д.

В качестве примеров динамических способностей можно выделить новые технологии в создании продуктов, новые формы взаимодействия или способности по созданию стратегических альянсов, инноваций в ценообразовании или динамике цен для разных групп потребителей. Динамические способности позволяют создать новые «прорывные» продукты с помощью новых управленческих решений.

На основании этого Д. Тис выделяет в качестве логических элементов динамических способностей следующие16:

– распознание возможностей – аналитические системы или индивидуальные способности для поиска, идентификации, группировки, проверки и выбора рыночных возможностей. В качестве примера можно привести освоение новых географических рынков предпринимательской структурой;

–использование возможностей – управленческие структу-

ры, процессы, модели и стимулы, предназначенные для идентифицирования рыночных возможностей и их отражения в деятельности предприятия;

–создание возможностей – приобретение ресурсов и их перемену под изменяющиеся требования. В качестве примера приобретения ресурсов можно выделить новых партнёров, локальных дилеров, изменение традиционных рынков сбыта;

–управление угрозами и трансформация, что означает по-

стоянную настройку и перераспределение материальных и нематериальных ресурсов для извлечения максимальной выгоды из рыночных возможностей.

16 Teece D.J. Profiting from Technological Innovation // Research Policy. 1986. Vol. 15. No. 6. P. 504–531.

84

Несмотря на повышенный интерес теоретиков и практиков к концепции динамических способностей, основным её недостатком является неточность определения понятия «способность», что, по мнению В.Л. Тамбовцева, изначально ограничивает потенциал данного научного подхода.

Анализ различных определений динамических способностей свидетельствует о том, что единого мнения по дефиниции «способность» в настоящее время не выработано. Индивидуальность и противоречивость встречающихся определений скорее свидетельствуют о многообразии способностей, формирующихся в управленческой деятельности, а также о научном и практическом интересе к этой проблеме.

Динамические способности можно свести к контролю над тремя видами процессов: координация и интеграция; обучение; реконфигурация и трансформация.

1. Процессы координации и интеграции. Основная цель инте-

грационных процессов состоит в обеспечении рациональной и эффективной координации ресурсов и активов предпринимательской структуры. Отличительным признаком данных процессов является повторная обработка прошлых стратегических задач, известных индивиду или группе индивидов. Это свойство интеграционных процессов можно обозначить как репликационную способность, с помощью которой предпринимательская структура может повысить эффективность своих процессов. Репликационная способность содействует быстрому и эффективному росту предприятия и повышению качества. Однако выполнение этих условий имеет ограничения, связанные с исследуемой бизнессредой, а именно с величиной её неопределённости. В изменяющихся экономических условиях многие предприятия теряют значительную часть своих процессных возможностей, позволяющих добиваться конкурентного преимущества в прошлом.

2. Процессы обучения. Д.Тис и его коллеги дают следующую характеристику этих процессов: «Обучение представляет собой процесс, благодаря которому повторение и экспериментирование помогают решать задачи лучше и быстрее. Это также

85

позволяет выявить новые производственные возможности». На наш взгляд, в условиях неопределённости способность к обучению должна рассматриваться как важная составная часть новых репликационных способностей, создаваемых и развиваемых предпринимательской структурой. Новые репликационные способности возможно создать только на базе кодификации и формирования новых каналов передачи или трансфера знаний.

3. Процессы реконфигурации или трансформации. Способ-

ность к контролю над реконфигурационными процессами Тис сколлегами определяют как «способность осознавать надобность реконфигурации структуры фирменных активов и осуществлять необходимую внутреннюю и внешнюю трансформации. Это требует постоянного наблюдения за рынками и технологиями (бенчмаркинг) и готовности использовать лучший практический опыт». В соответствии с данным определением контроль реконфигурации процессов требует, во-первых, быстрого осознания необходимости радикальных изменений, во-вторых, постоянного поискановых ресурсовиспособностей, особенно всфереуправления.

Следует обратить внимание, что в концепции динамических способностей так называемый «человеческий фактор» отодвинут на второй план. Полагается, что организационный ресурс предприятия настолько силен, что все способности устойчиво закреплены в культуре и процессах, и могут рассматриваться как независимые от конкретных людей. Именно с этих позиций в литературе по экономике и менеджменту термины «способности»

и«компетенции» рассматриваются в приложении к предприятию, а не к его сотрудникам. Однако не следует забывать, что единственным источником «способностей» предприятия являются живые люди. Поэтому необходимо рассматривать данное явление

ис другого ракурса – компетенций самих сотрудников. Ключевые компетенции сотрудников предприятия лежат на

пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, и это необходимо использовать при выборе

иреализации двух базовых типов стратегий – дифференциации

илидерства по затратам.

86

Цель стратегического анализа ключевых компетенций сотрудников – предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей предприятия в целом.

Стратегический анализ источников конкурентных преимуществ предприятия на основе концепции динамических способностей предполагает отказ от рутины в организации основных бизнес-процессов предприятия. Иными словами, можно утверждать, что динамические способности есть бизнес-процессы предприятия, формирующие его стратегические конкурентные преимущества.

Тем самым появляется возможность для замены близких по общепринятому значению терминов «способности» и «компетенции» на «бизнес-процессы» или «стратегические бизнеспроцессы» и «компетенции сотрудников» или «ключевые компетенции сотрудников».

Стратегический анализ состоит из нескольких этапов. Прежде всего необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, бизнес-процессами и компетенциями, присущими бизнес-модели предприятия.

В процессе моделирования бизнеса предприятия выявляются бизнес-процессы и ресурсы, задействованные в создании потребительских свойств продукта.

Важно установить, какие бизнес-процессы предприятия создают максимальную потребительскую ценность, какие ресурсы их поддерживают, и какие компетенции сотрудников при этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций бизнес-процессов и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляются ключевые компетенции сотрудников, обеспечивающие максимальную полезность продукта для потребителя.

87

Основные этапы оценки значимости ключевых компетенций сотрудников:

1.Путем опроса существующих и потенциальных клиентов определяется набор свойств, которые делают полезной продукцию предприятия для потребителей.

2.В процессе ознакомления с хозяйственной деятельностью предприятия в сотрудничестве с управляющим персоналом выявляется набор ресурсов, бизнес-процессов предприятия.

3.Происходит оценка взаимосвязей между свойствами продукта, ресурсами, бизнес-процессами и компетенциями предприятия по трем группам: свойства продукта, бизнеспроцессы; бизнес-процессы, ресурсы; ресурсы, компетенции.

Если через X = (x1, х2, xз, ..., xn) обозначен набор свойств товаров, через Y = (y1, y2, yз, ..., ym) – множество ресурсов, через Z =

=(z1, z2, zз, ..., zk) – множество бизнес-процессов, а через С = (c1, c2, cз, ..., cl) – множество компетенций, то установленные взаимосвязи

между выделеннымигруппами могут бытьзаданыаналитическими реляционными матрицами, представленныминарис. 3.717.

Стрелками обозначены связи внутри групп, а в ячейках соответствующих матриц экспертным методом по пятибалльной шкале последовательно проставляются количественные оценки степени зависимости между «свойствами продукта» и «бизнеспроцессами», «ресурсами» и «бизнес-процессами», «ресурсами» и «компетенциями» предприятия, одновременно проводится мониторинг внутренних условий параметров таких множеств, как «свойства продуктов», «ресурсы», «компетенции».

Оценка взаимосвязи между свойствами продукта и компетенциями предприятия рассчитывается путем умножения значений степени задействования «ресурсов», необходимых для реализации этого «бизнес-процесса», на оценки степени обусловленности полезности «ресурсов» обладанием компетенциями и далее их взвешивания по степени влияния конкретного «бизнес-процесса» на формирование определенного свойства продуктапоформуле

17 Неганова И.С. Повышение конкурентоспособности предприятий на основе развития ключевых компетенций: моногр. Екатеринбург: АМБ, 2006.

88

Рис. 3.7. Матрица «свойства продуктов–способности– ресурсы–компетенции»

89

На основе полученных рядов взаимосвязанных бизнеспроцессов, ресурсов, компетенций и свойств продукта строится иерархия существующих компетенций и выявляются ключевые компетенции.

Для построения иерархии компетенций находятся средневзвешенные значения в столбцах матрицы, характеризующей степень зависимости комплекса свойств продукта от имеющихся компетенций предприятия, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта. Более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций. Аналогичным образом происходит построение иерархий ресурсов и бизнес-процессов предприятия.

Заполненные матрицы и построенные на их основе иерархии позволяют сделать вывод об уровне конкурентоспособности предприятия как функции от степени соответствия между желаемым для потребителя и имеющимся набором свойств товаров предприятия, который создается существующей комбинацией ключевых компетенций сотрудников, ресурсов и динамических способностей предприятия.

3.4. «Дорожная карта» как метод инновационного развития

факторов конкурентоспособности предприятия

В последние годы бизнес переходит от отдельных, сделанных под заказ решений к законченным, спланированным и глобальным решениям, предполагающим системное представление проблемной среды.

Процесс создания «дорожной карты» стал одним из самых распространенных подходов, нацеленных на поддержку принятия решений при формировании корпоративной стратегии по реализации управленческих инноваций во многих сферах деятельности во всем мире. Так, Организация Объединенных На-

ций по промышленному развитию (The United Nations Industrial Development Organization – UNIDO) помогает предприятиям

90