Экономика и организация инновационной деятельности

1)проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы на будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер;

2)проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организационной структуры, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

3)проблемы, связанные с анализом и управлением неконтролируемых внешних факторов: экономических, политических, научно-технических, социальных и др.

Производственный менеджмент – комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара (услуги) на конкретном рынке или в рыночном сегменте. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности.

Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

производственная структура (управляемая подсистема);

прогнозирование и планирование деятельности предпри-

ятия;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

61

организация подготовки производства новой продукции;

реализация стратегии маркетинга.

Ккомпонентам «входа» системы производственного менеджмента относятся методическая, нормативная, проектноконструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На «выходе» системы производственного менеджмента – выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

Ккомпонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.

Кфункциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один

вдругой компонентов, то в ее центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

В отличие от стратегического менеджмента производственный менеджмент решает в большей степени задачи тактического характера.

Развитие инновационной деятельности и ее специфика привели к появлению нового функционального направления в производственном менеджменте, получившего название инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент – это функциональная область менеджмента и практической деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

62

Структура системы инновационного менеджмента, предприятия направленного на производство продуктовых инноваций, представлена на рис. 3.1 [42].

Рис. 3.1. Структура системы инновационного менеджмента предпри-

ятия : 1.1 – принципы взаимодействия предприятия с государственной системой поддержки инновационных процессов; 1.2 – механизмы использования научных подходов в системе управления предприятием; 1.3 – методы управления и мотивации; 2.1 – формирование портфеля технологических новшеств; 2.2 – формирование портфеля инноваций; 3.1 – правовое обеспечение; 3.2 – методическое обеспечение; 3.3 – ресурсное обеспечение; 3.4 – информационное обеспечение; 4.1 – стратегический и инновационный маркетинг; 4.2 – НИОКР по новшествам

иинновациям; 4.3 – организационно-технологическая подготовка инноваций; 4.4 – производство инновационного продукта; 4.5 – сервис

исбыт инноваций; 5.1 – управление инновациями; 5.2 – разработка управленческих решений; 5.3 – система стратегического управления инновационными процессами

Описание рисунка доработано авторами.

63

«Выход» системы. Анализ системы начинается с ее «выхода» – выпускаемых предприятием инновационных товаров. Главное требование к «выходу» – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности предприятия. Обеспечению потенциальной конкурентоспособности товара способствует развитие технологических, организационных и маркетинговых инноваций.

Рассмотрим содержание компонентов системы. Подсистема научного сопровождения состоит из таких наиболее значимых и комплексных компонентов, как принципы взаимодействия предприятия с государственной системой поддержки инновационных процессов; механизмы исследования научных подходов в системе управления предприятием. «Вход» системы. К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, финансовые ресурсы, документация (лицензии, патенты, франшиза и др.).

Обратная связь. К компонентам «обратной связи» системы инновационного менеджмента относятся: инновационный стратегический маркетинг, НИОКР, рекламации клиентов, новая информация о формировании потребительских свойств товаров, процесс совместного создания потребительской ценности товара.

Внешняя среда системы. Компоненты внешней среды формируют объекты микро- и макроуровней, инфраструктуры, которые оказывают прямое или косвенное влияние на процесс создания факторов конкурентоспособности.

3.2. Методы выбора стратегии управления инновационно ориентированным производством

Анализ принципов стратегического планирования и вариантов инновационно-активного развития предприятия позволяет сделать следующие выводы:

– инновационная составляющая предприятия становится ключевым фактором в глобальной конкуренции;

64

– наблюдаются тенденция рассмотрения действия предприятия по решению конкурентных задач как синтез стратегического и общего менеджмента, экономики, теории организации

иуправления человеческими ресурсами;

–существует необходимость взаимоувязывания задач и подходов стратегического управления и инновационного менеджмента предприятия.

Для обоснования сущности и содержания подходов к управлению инновационной деятельностью предприятия необходимо провести анализ её содержания.

Инновации на промышленных предприятиях реализуются как средство обеспечения конкурентоспособности предприятия на отраслевом рынке.

Сущность процесса управления инновационным развитием заключается в реализации таких форм производственных отношений, которые возникают в связи с согласованием взаимной инновационной деятельности. Управление инновационным развитием строится на следующих принципах:

понимание инновации как конкурентного преимущества;

восприимчивость к инновациям на рынках и в производ- ственно-сбытовой системе;

использование модели инновационного саморазвития предприятия;

организация инновационного развития на базе инновационных целевых программ.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

С целью выбора альтернативных вариантов инновационного развития под стратегией мы будем понимать концепцию управления ресурсами и поведением промышленного предприятия (фирмы) в его развитии при обязательном определении тех критических фаз, через которые он должен будет пройти. Обобщение корпоративной практики показывает, что существуют три уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная.

65

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования предприятия. Деловая стратегия это бизнес-стратегия, направленная на повышение рыночных результатов в той сфере бизнеса, в которой предприятие уже оперирует. На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента (рис. 3.2).

Корпоративная стратегия Объект – диверсифицированная корпорация.

Направлена на объединение в единое целое стратегий нескольких бизнес-единиц

Бизнес-стратегия Объект – стратегия бизнес-единицы

или бизнес-направления. Направлена на приобретение конкурентных преиму-

ществ бизнес-единиц или направлений

Функциональная стратегия Объект – функциональные аспекты деятельности.

Направлена на совершенствование маркетинговой, производственной, операционной, финансовой и т.п.

стратегий

Рис. 3.2. Уровни разработки стратегии

При разработке стратегии существуют основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий.

Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов

66

это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать предприятие, как оно будет позиционироваться, какие потребительские ценности будет готово удовлетворить, каким образом будут формироваться денежные потоки и прибыль. На функциональном уровне это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных управленческих инструментов.

Процесс стратегического управления предприятием может быть представлен в виде поэтапной последовательности дейст-

вий (рис. 3.3).

Миссия

Цели

SWOT-анализ

Выбор стратегии

Альтернативные стратегии

Реализация стратегии

Корректировка стратегии

Рис. 3.3. Алгоритм стратегического управления предприятием

Разработка инновационной стратегии отличается конкретизацией, необходимостью постоянной корректировки с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий предприятия. Поэтому задача руководства инновационного предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и условий внешней среды на рынке.

67

Миссия предприятия. Миссия – это сформулированное утверждение, для чего, кого (потребители и сотрудники) и (или) по какой причине существует предприятие (особенности произ- водственно-сбытовой деятельности).

В широком смысле миссию можно определить как философию предприятия, в которой определяются ценности, убеждения и принципы, являющиеся основой деятельности. Предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, тип предприятия, каковым оно намеревается быть. Философия предприятия редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений на предприятии и в среде его функционирования.

На сегодняшний день вопрос возможности целенаправленной «разработки» миссии является открытым. Ряд ученых и практиков менеджмента считают, что это вполне конкретная интеллектуальная задача. Так, например, Ф. Котлер обозначает пять факторов, которые необходимо учитывать при «разработке» миссии предприятия:

–история предприятия, в процессе которой вырабатывалась философия предприятия, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

–существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

–состояние среды существования предприятия;

–ресурсы, которые оно может привести в действие для достижения своих целей;

–отличительные особенности, которыми обладает предпри-

ятие.

В свою очередь, Г.Б. Клейнер отмечает: «...на самом деле одной аналитики здесь недостаточно. Необходимо глубокое душевное проникновение исследователя в сущность предприятия, его потенциала, его макро- и микросреды. Это становится возможным, если возникает некий резонанс между внутренним миром исследователя и особенностями предприятия. Только в этом

68

случае модель предприятия, сформированная в сознании аналитика, может быть адекватным отражением сущностных особенностей предприятия»[22].

Цели предприятия. Цели – это количественно и качественно определяемые характеристики предприятия, достижение которых является для него необходимым в условиях конкурентного развития инновационно ориентированных социальноэкономических систем.

Значимость целей для предприятия невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования, контроля и оценки результатов деятельности и основой построения организационных отношений, системы мотивирования, используемой на предприятии точкой отсчета в процессе.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию, учету, продолжительности производственного, финансового и жизненного циклов.

Как правило, краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года или двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три–пять лет. Но данное правило не распространяется на стратегическое управление в быстро развивающихся отраслях и на предприятиях, применяющих технологический инжиниринг.

Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цель необходимо конкретизировать таким образом, чтобы в любой момент времени можно было ответить на вопрос, достигнута цель или нет.

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии [15]. На этом этапе принимается решение, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определить стратегию – это значит принять реше-

69

ние, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться предприятию, какое место занимать на рынке и т.п.

Существуют основные типы инновационных стратегий.

1.Наступательная – характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным предприятиям, или так называемым «эксплерентам», специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2.Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние предприятия.

3.Имитационная – используется предприятиями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими предприятиями. Такая стратегия обычно характерна для крупных предприятий (так называемых виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России

кним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4.Стратегия «ниши» – заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализиро-

ванного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Предприятия могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких предприятий, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

70