Экономика и организация инновационной деятельности

низкий уровень технологической регламентации процесса, который проявляется вследствие однократности и неповторяемости;

вероятностный характер результативности процесса и связанные сэтим риски;

персонифицированный характер творческого труда участников процесса, определяющий высокую степень зависимости конечных результатов от характеристик «экономики знаний» – индивидуальных способностей исполнителей, квалификационных навыков, интеллектуального и творческого потенциала;

часто встречающиеся высокие темпы морального устаревания научно-технической информации, полученной в результате творческого процесса;

сложно формализуемый характер конечных и промежуточных результатов труда, являющихся предпосылкой возникновения новых видов научных знаний.

На рис. 1.2 представлена укрупненная структура инновационного процесса создания нового товара, которая формируется на основе составляющих его жизненного цикла: научно-

исследовательских работ, производства, маркетинговой деятельности и маркетинга взаимоотношений с потребителями5.

Первая фаза жизненного цикла инновации – научноисследовательские разработки (НИР) (см. рис. 1.2, процессы 1–3) – это решение задач комплексного анализа экономической

инаучно-технической информации о возможном спросе на новую продукцию, ситуации на рынках, конкурентных позиций других производителей, научных и технических возможностей

иограничений в развитии продукта, экономического и научнотехнического потенциала предприятия. Данный этап может базироваться на инструментах и методах инновационного маркетинга в сочетании с методами научно-технического прогнозирования. Он, как правило, включает в себя исследование рыноч-

ной ниши, разработку стратегии развития основных факторов

5 Козловский В.А. Производственный менеджмент.

11

12

ИЦ

Рис. 1.2. Структура инновационного процесса создания нового товара: ИЦ – инновационный цикл; ПЦ – производственный цикл; ЖЦ – жизненный цикл товара

Схема доработана авторами

12

конкурентоспособности, формирование раздела «Стратегии предприятия». Результаты этих исследований передаются на стадию НИОКР, на которой часто значительно расширяется количество показателей качества, эффективности, безопасности и ресурсоемкости продукции. Поэтому и на стадии НИОКР рекомендуется проводить исследование факторов улучшения конкурентоспособности.

Результатом первой фазы инновационного цикла является концепция продукта. Вторая фаза инновационного процесса – производство (см. рис. 1.2, процессы 4–9) – в этой фазе осуществляется конструкторско-технологическое проектирование нового продукта, которое включает проведение необходимых исследований и разработку чертежей проекта, выполнение опыт- но-конструкторских работ, изготовление и испытание опытных образцов новой продукции. Именно в этой фазе инновационного процесса определяются экономические, технические, технологические и организационные параметры будущего производственного процесса.

Третья фаза (см. рис. 1.2, процессы 10–11) связана с продвижением нового продукта на рынок и заключается в проведении комплекса работ по формированию системы сбыта, обслуживания и маркетинга взаимоотношений с потребителями.

Каждая из перечисленных фаз инновационного процесса включает выполнение относительно самостоятельных стадий создания и проектирования нового продукта.

В целях оптимизации затрат времени создание нового продукта на этих стадиях может выполняться последовательно или параллельно, с использованием методов ускоренного проектирования, на основе совмещения отдельных фаз и стадий инновационного процесса (рис 1.3).

Данный метод организации инновационной деятельности получил название совмещенного проектирования (concurrent engineering, CE)6. Принцип совмещенного проектирования

6 Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Н., Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: пер.с англ. 8-е изд. М.: Вильямс, 2001. 704 с.

13

14

используется, как правило, на предприятиях, осуществляющих неоднократные масштабные инновационные проекты, направленные на обновление ассортимента выпускаемой продукции, развитие технологии и организацию сложного автоматизированного производства, расширение рынков сбыта продукции. Данный подход позволил сократить стадии производственного цикла в 10–20 раз на многих европейских предприятиях автомобиле-, станко- и двигателестроения. Как правило, технологической и организационной основой такой организации бизнес-процессов является внутрифирменная типизация и стандартизация процессов и узлов, позволяющая использовать принципы модульногопроектирования.

Результативность инновационных процессов может быть представлена не только характеристиками произведенной новации, но и комплексной системой показателей уровня инновационного развития (или инновационной активности). В методике Ю.В. Бабановой и В.М. Орловой7 предложен комплексный подход (рис. 1.4), базирующийся на показателях оценки инновационной активности и потенциала таких авторов, как С. Прокеш, В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин, Р.А. Фатхутдинов, Н.Е. Леванова, А.Ю. Реутов, А.А. Чулок, В.Н. Самочкин, О.А. Тимофеева, А.А. Калюкин, А.Г. Кирьяков, В.А. Максимов. Предложенный интегральный метод структурирует инновационную среду предприятия по взаимодействию внешних и внутренних факторов. В частности, с позиции холистической парадигмы предлагается выделить три группы факторов: показатели ментального поля, показатели когнитивного поляи показатели ресурсного поля.

Выделенные факторы следует оценить по направленности их использования для реализации каждого этапа инновационного процесса (формирования новации; преобразования новации в нововведение; коммерциализации нововведения). Каждый из обобщённых показателей можно представить как функциональную зависимость ряда факторов, определяющую силу их проявления и направленность по отношению к цели той или иной стадии инновационного процесса.

7 Бабанова Ю.В., Орлова В.М. Методология оценки уровня инновационного развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. № 4.

15

16

1.2. Организационные структуры управления инновационной деятельностью

Организация работ по проектированию продуктов как одна из функций производственного менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективности инновационных процессов на предприятии. Специалисты различают пространственную и временную организацию процессов создания и освоения новых изделий на предприятии. В рамках временной организации устанавливается календарная последовательность и сроки выполнения всех работ (от отдельных заданий, стадий и этапов проектирования, до индивидуальных заданий отдельных исполнителей). Суть пространственной организации заключается в поэтапном разделение заданий на отдельные задачи и операции, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за специализированными структурными подразделениями производственно-сбытовой системы. Другими словами, пространственная организация инновационных процессов формируется внутри организационной структуры предприятия.

Понятие организационной структуры предприятия носит интеграционный характер и включает в себя взаимосвязанные элементы различного уровня в иерархии управления: совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания, освоения

иреализации продуктов (услуг). Организационная структура разрабатывается на основе применения ценовых и неценовых факторов конкурентоспособности, формируемых в производственной системе либо в системе стратегической сети. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия принято рассматривать две составляющие – структуру управления

инаучно-производственную структуру.

17

Структура управления инновационными процессами определяется составом органов управления, характером их специализации на функциональных задачах и формой координации их деятельности. Обычно структура управления документально оформляется специальными положениями об отделах и службах, должностными инструкциями. В зависимости от характера реализуемых задач инновационного процесса в рамках одной организации может быть использована одна из трех разновидностей структуры: линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 1.58.

Линейная структура управления используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах с ограниченной численностью сотрудников. Надо отметить, что данный тип организационной структуры является неотъемлемой составляющей в системе QRM (быстро реагирующее производство) для среднесерийного и мелкосерийного типов производства. Линейно-штабная структура чаще применяется на предприятиях, занимающихся НИОКР, сметно-изыскательскими видами работ. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов, например для создания специального «штабного» органа в форме научно-технического отдела, ответственного за принятиеважнейших инновационных решений.

Многолинейная, или смешанная структура управления инновационной деятельностью используется для многопрофильных, диверсифицированных предприятий с разветвленной стратегической сетью, активно применяющих аутсорсинг, или сложную систему кооперативных связей в инновационнойинфраструктуре.

При выборе типа структуры управления необходимо учитывать, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятой на предприятии научнопроизводственной структуры.

8 Козловский В.А. Производственный менеджмент. С. 92–96.

18

19

Определяющим фактором при формировании научно-произ- водственной структуры является наличие центров ответственности, наделенных функциональными обязанностями относительно научной или производственной специфики решаемых задач при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий можно говорить о существовании четырех классических типов инновационных структур: дивизиональной, функциональной, матричной и проектной.

Наиболее важными функциями организационной структуры инновационной деятельности являются:

долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;

передача научно-технической информации для нужд предприятия от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;

обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производствомифинансами, со специалистамиНИОКР;

предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;

стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;

выявление научно-технического профиля предприятия;

стимулирование творчества персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

управление по дисциплинам;

управление проектами;

организация по продукту;

матричная организация;

венчурное управление.

20