103
5.5. Модели и матрицы анализа внешней и внутренней среды предприятия
В мировой науке стратегического менеджмента накоплен значительный опыт построения алгоритмов, моделей и матриц анализа внешней и внутренней среды предприятия. Анализ литературных источников и фактографических данных позволил выявить основные модели и матрицы стратегического управления, которые сведены в табл. 10.
Таблица 10
Опробованные в практике управления методы анализа и планирования развития предприятий
|
Функция |
Методы, модели, матрицы |
Цель метода, модели, матрицы |
|
|
управления |
|||
|
|
|
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Анализ |
STEP-анализ, статистические |
Изучение влияния социальных, техниче- |
|
|
ских, экономических, политических фак- |
|||
|
макроокружения |
методы |
||
|
торов на деятельность предприятия |
|||
|
|
|
||
|
|
Модель М.Портера |
Изучение конкурентных сил, определе- |
|
|
|
«Анализ разрывов» Вебера |
||
Анализ непосред- |
ние абсолютного потенциала рынка, по- |
|||
|
||||
ственного окру- |
SWOT - анализ |
ложения предприятия, наличие свобод- |
||
жения |
ной ниши. |
|||
|
||||
- |
поставщиков |
Опросы, анкетирование, |
Оперирование в пространстве «возмож- |
|
- |
конкурентов |
ности-опасности». |
||
интервьюирование |
||||
- |
потребителей |
Выявление мнений и оценок специали- |
||
|
||||
|
|
|
стов и руководителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
Методы сегментации рынка и пози- |
Формирование групп пользователей то- |
|
Анализ рынка |
варов в зависимости от выявленных по- |
|||
ционирования |
||||
|
|
требностей. |
||
|
|
|
||
|
|
|
Определение позиций в координатах и |
|
|
|
Метод GE (General Electric) |
привлекательность рынка – стратегиче- |
|
|
|
|
ское положение бизнеса |
|
|
|
Метод построения карты стратеги- |
Определение позиции в координатах: |
|
|
|
«Анализ отрасли – положение предприя- |
||
|
|
ческих групп |
||
|
|
тия» |
||
|
|
|
||
|
|
Модель И. Ансоффа |
Определение позиций в координатах |
|
|
|
«Продукт-рынок» |
||
|
|
|
||
Анализ позиций |
|
Определение позиций в координатах |
||
|
|
Метод Mс Kinsey |
«стратегическое положение – привлека- |
|
|
|
|
тельность рынка» |
|
|
|
|
Определение позиций в координатах |
|
|
|
Метод Томпсона |
«рост рынка – конкурентные позиции |
|
|
|
|
фирмы» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Определение позиции в координатах |
|
|
|
Метод Хофера-Шенделя |
«стадии эволюции рынка – конкурент- |
|
|
|
|
ная позиция» |
|
|
|
|
|
|
104
1 |
2 |
3 |
|
Метод SPACE |
Определение стратегического положения |
|
и определение областей деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод К. Левина |
Выявление движущих и сдерживающих |
|
сил |
|
|
|
|
|
|
Определение конкурентной силы пред- |
|
Метод ключевых факторов успеха |
приятия посредством ключевых факто- |
|
|
ров успеха |
|
Метод сценариев |
|
|
Нормативный метод |
|
|
Экстраполяция тенденций |
|
|
Анализ критических связей |
|
Прогнозирование |
Метод Дельфи |
|
и планирование |
Метод «мозгового» штурма |
|
|
Экспертные методы |
|
|
Моделирование |
|
|
Метод сетевого планирования и |
|
|
управления |
|
Необходимо подчеркнуть, что моделей в зарубежной и российской практике выработки стратегий достаточно большое разнообразие. В табл. 10 приведены наиболее распространенные методы и модели. Надо отметить, что каждая модель построена на зависимостях отдельных факторов внешней и внутренней среды предприятия. И если применять только одну какую-либо модель, то большинство факторов останется за пределами процесса стратегического анализа. С тем, чтобы обеспечить комплексное изучение влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия целесообразно использовать для каждого предприятия наиболее приемлемое сочетание стратегических матриц, моделей и методов, позволяющих определить тенденции развития предприятия по планируемым траекториям движения в целях формирования долговременных стратегических преимуществ.
5.6. SWOT - анализ
Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними, и, в-третьих, разработок и реализации стратегии развития предприятия.
Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабости предприятия (рис. 21).
105
|
|
|
Внешняя среда фирмы |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
Внутренняя |
|
Сила (S) |
1. |
поле SO |
2. поле ST |
среда фирмы |
|
|
|
|
|
оценка потен- |
|
|
|
|
|
Слабость (W) |
4. |
поле WO |
3.поле WT |
||
циала |
|
|
|
|
|
|
Рис. 21. Общий вид матрицы SWOT – анализа |
||||
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «SO» (сила и возможности); поле «ST» (сила и угрозы); поле «WO» (слабость и возможности); поле «WT» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле «SO» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «WO», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле «ST», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «WT», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Результаты применения SWOT – анализа на Комсомольском-на-Амуре Аккумуляторном заводе приведены на рис. 22.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, использованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения SWOT – анализа окружения предприятия, важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
106
|
|
|
|
|
Возможности (О) |
|
|
|
|
Угрозы (Т) |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
1. Постоян- |
2. Повышение |
3. Поддерж- |
1. Повыше- |
|
2. Усиление |
3. Усиле- |
||||||||
|
|
|
|
ное увели- |
спроса на |
|
ка Мини- |
ние транс- |
|
требований |
ние де- |
|||||||
|
|
|
|
чение доли |
наукоемкую |
стерства |
портных |
|
к качеству |
фицита |
||||||||
|
|
|
|
рынка |
продукцию |
Обороны |
тарифов |
|
продукции |
ресурсов |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
со стороны |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потребителя |
|
|
||
|
1. Произ- |
Увеличение |
Внедрение |
|
Создание |
Усиление |
|
Использова- |
Поиск |
|
||||||||
|
водство |
объемов |
научно- |
|
наукоемкой |
позиций на |
|
ние |
новых |
новых |
|
|||||||
|
уникальной |
производ- |
технических |
продукции |
Дальнево- |
|
технологий |
источни- |
||||||||||
|
продукции |
ства |
уни- |
разработок в |
для ВПК РФ |
сточном |
|
для |
повы- |
ков сырья |
||||||||
|
|
|
|
кальной |
производство |
|
|
рынке |
|
|
шения каче- |
|
|
|||||
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
ства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
2. |
Большой |
Налажива- |
Создание |
|
Увеличение |
Использо- |
|
Информиро- |
Исполь- |
||||||||
|
рынок |
сбы- |
ние связей с |
наукоемкой |
доли |
госу- |
вание |
аль- |
|
вание |
ново- |
зование |
||||||
S)( |
та |
и |
воз- |
магазина- |
продукции |
|
дарственного |
тернатив- |
|
го рынка |
о |
вторич- |
||||||
можность |
ми, |
дистри- |
|
|
|
заказа |
|
ного транс- |
|
качестве |
|
ного |
сы- |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
Сила |
выхода |
на |
бьюторами |
|
|
|
|
|
порта |
|
|
продукции |
рья |
|
||||
новые рын- |
и |
оптови- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
ки |
|
|
ками |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
3. Большой |
Увеличение |
Использова- |
Загрузка |
Снижение |
|
Стабилиза- |
Произ- |
||||||||||
|
запас неза- |
загрузки |
ние |
высоко- |
мощностей |
себестои- |
|
ция |
работы |
водство |
||||||||
|
действо- |
оборудова- |
производи- |
за счет госу- |
мости |
за |
|
предприятия |
продук- |
|||||||||
|
ванных |
|
ния |
|
тельного обо- |
дарственного |
счет увели- |
|
|
|
|
ции |
не |
|||||
|
мощностей |
|
|
рудования |
|
заказа |
|
чения |
объ- |
|
|
|
|
требую- |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
емов |
про- |
|
|
|
|
щей |
де- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
изводства |
|
|
|
|
фицитно- |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
го сырья |
|
|
1. Плохо |
Кооперация |
Создание |
се- |
Сбыт |
про- |
Развитие |
|
Приобрете- |
Привле- |
||||||||
|
развитая |
со СП или |
ти официаль- |
дукции госу- |
сбытовой |
|
ние, |
коопе- |
чение |
|
||||||||
|
сбытовая |
создание |
ных |
дистри- |
дарственным |
сети |
на |
|
рация со СП |
сбытовой |
||||||||
|
сеть |
|
своих |
бьюторов |
|
организаци- |
Дальнем |
|
или |
созда- |
сети |
к |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ям |
|
Востоке |
|
ние своих |
|
сбору |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вторсы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рья |
|
W)( |
2. Отсут- |
Организа- |
Реклама |
но- |
Использова- |
Реклама в |
|
Реклама |
га- |
Реклама о |
||||||||
ствие ре- |
ция |
ре- |
вых |
видов |
ние государ- |
дальнево- |
|
рантийного |
приеме |
|||||||||
|
|
|||||||||||||||||
Слабость |
кламной |
кламной |
продукции |
|
ственного |
сточном |
|
обслужива- |
вторич- |
|||||||||
деятельно- |
компании |
|
|
|
доверия в |
регионе |
|
ния |
|
|
ного |
сы- |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
сти |
|
|
|
|
|
|
рекламных |
|
|
|
|
|
|
рья |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целях |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
3. Удален- |
Создание |
Использова- |
Прием отра- |
Поиск |
сы- |
|
|
|
|
Произ- |
|||||||
|
ность от |
цеха по |
ние альтерна- |
ботавших |
рья в Даль- |
|
|
|
|
водство |
||||||||
|
сырьевых |
переработ- |
тивного |
сы- |
батарей у |
невосточ- |
|
|
|
|
продук- |
|||||||
|
источников |
ке отрабо- |
рья |
|
|
военных ча- |
ном |
реги- |
|
|
|
|
ции не |
|
||||
|
|
|
|
тавших ба- |
|
|
|
стей, баз |
оне |
|
|
|
|
|
требую- |
|||
|
|
|
|
тарей |
|
|
|
ВМФ и с др. |
|
|
|
|
|
|
щей де- |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
военных |
|
|
|
|
|
|
фицитно- |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
объектов |
|
|
|
|
|
|
го сырья |
||
Рис. 22. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей на Аккумуляторном заводе