114

Позицию СУ-253 в отрасли определяют в соответствии с матрицей М. Портера такие конкурентные его преимущества как более низкие цены и повышение качества услуг и работ.

На рынке строительно-монтажных работ основными конкурентами СУ253 являются "Инфра" и ОАО КДСК (Комсомольский домостроительный комбинат). В табл. 13 приведена сравнительная характеристика конкурентных предприятий.

5.9. Карта стратегических групп товаров на рынке

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждого предприятия в отдельности.

Надо отметить, что в стратегическую группу входят предприятия с одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии.

115

Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи в нескольких направлениях:

1)имея сравнимый ассортимент;

2)используя одинаковые типы каналов распределения продукции;

3)предлагая покупателю одинаковые сервис и техническую по-

мощь;

4)имея одинаковый тип покупателей;

5)интенсивно используя рекламу.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности предприятия к конкурентной группе можно представить следующим образом:

Установить весь спектр характеристик, которые отличают предприятия одной отрасли друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества, масштаб деятельности, географическое расположение, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения и набор предлагаемых сервисных услуг.

Нанести предприятия на карту с двумя переменными, например цена - качество.

Объединить предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство (группу).

Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы диаметром, пропорциональным доле этой группы в общем объеме отрасли.

Каждая карта строится на основе пары специально выбранных характеристик. Количество карт зависит от количества пар характеристик.

На рис. 29 приведена разработанная позиционная карта для строительных предприятий.

Анализируемое ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» (КЭЖС) входит в пятую стратегическую группу.

Среди конкурентов ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» можно выделить следующие предприятия и их доли рынка (см. диаграмму на рис. 30):

116

Качество работ

Рис. 29. Позиционная карта стратегических групп строительных предприятий: 1 – предприятия, специализирующиеся на жилищном и социальном строительстве; 2 – предприятия, специализирующиеся

на промышленном строительстве; 3 – предприятия, специализирующиеся на капитальном ремонте; 4 – предприятия, специализирующиеся

на строительстве и реконструкции дорог; 5 – предприятия, сочетающие жилищное и промышленное строительство

Объединение «Дальспецстрой УС – 103» – 12%; АО «Комсомольскэнергострой» – 11%; АО «Трест №6» – 15%; АО «Металлургстрой» – 17%;

ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» - 14%.

117

5.10. Метод И. Ансоффа

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 31.).

Рис. 31. Матрица Ансоффа И.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счёт конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

118

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выводы. Для развития предприятия ООО «Амурпласт» целесообразно использовать стратегии:

-для утеплителя с использованием БСТВ – стратегию развития рынка, так как предприятие имеет технологические и производственные преимущества, позволяющие снижать цену на 30% при сохранении высокого уровня качества;

-для разрабатываемых продуктов с использованием БСТВ (фибробазальтоцементная продукция типа труб, заменителей асбоцементных и железобетонных, шифера, заменителя асбоцементного шифера, тормозных колодок) – использовать стратегию развития продукта. Обусловлено это тем, что на рынке действуют конкуренты, производящие только тормозные колодки. Однако тормозные колодки ООО «Амурпласт» по показателю цена/качество значительно превосходят продукцию конкурентов.

5.11. Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица Томпсона и Стрикленда (рис. 32.) позволяет рассмотреть недиверсифицированную фирму, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсификационное предприятие. Может быть решён вопрос и о целесообразности диверсификации.

Поскольку фирма попадает в первый квадрант стратегий, то рекомендуется продолжить концентрацию в одной области или провести диверсификации в смежные отрасли. Следует отметить, что выводы совпадают с результатами предыдущих матриц.

Однако результаты можно уточнить, если учесть временной фактор и тенденции в платежеспособном спросе. Если рассматривать динамику из-

119

менения темпов роста продаж утеплителя из БСТВ, можно при аппроксимации кривых заметить тенденцию к насыщению. Анализ показывает, что вызвано это ограниченными ресурсами покупателей. Причём тенденция эта имеет место при снижении темпов роста рынка утеплителей волокнистых в целом.

Можно предположить, что возможно, наряду с диверсификацией фирмы, реализовать стратегию снижения затрат на производство утеплителя из БСТВ.

Медленный рост рынка

Рис. 32. Матрица Томпсона и Стрикленда

5.12. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Для оценки стратегической позиции предприятия часто используется матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 33.), которая характеризует каждое действие предприятия в соответствующих координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость) и доля рынка (доля нашего предприятия / доля лидера) и нетто-потоки ликвидных средств. Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес-направлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

123

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Первоначально для построения модели GE/Mc.Kincеy использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15 [28].

Таблица 15

Характеристика стратегии бизнеса переменных сильных сторон компании в привлекательности рынка, используемых

в модели GE/Mc.Kincеy

Применение матрицы GE/Mc. Kincеy позволяет определить позиции предприятия и выработать соответствующие стратегии развития (рис. 36):

1) Стратегия сохранения и уточнения позиции на рынке. Возможные направления:

Инвестирование для обеспечения роста с наибольшей скоростью. Концентрация усилий для сохранения и поддержания предприя-

тия в отрасли.

2) Стратегия инвестирования в борьбу за лидерство. Возможные направления:

Инвестирование в наиболее сильные стороны предприятия. Нивелирование слабых сторон.

125

Перечень стратегий, предложенных Нейлором приведены на рис. . Более подробная информация о модели GE/Mc.Kincеy и ее разнообразных вариациях приведена в [28].

Используемый метод оценки влияния факторов на стратегическое положение предприятия достаточно прост на практике:

Очень привлекательно – 10 баллов; Привлекательно - 7 баллов; Неплохо - 4 - 5 баллов; Непривлекательно - 3 балла; Плохо - 2 балла.

Результаты применения метода Mc.Kinсey в практике работы строительной организации ОАО КЭЖС приведены в табл. 16 и рис. 37.