3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………….…4

1.Построение стратегии поиска долгосрочных конкурентных преимуществ через тактику: сущность и процедуры ……………………….6

2.Стратегические решения как основа выработки стратегии …………….20

3.Процедуры стратегического планирования ……………………………...24

4.Базисная структура синтеза тактики и стратегии ……………………….28

4.1.Эволюция организационных структур промышленного предприятия …………………………………………………………………..29

4.2.Формирование стратегических ресурсов ………………………………35

4.3.Коммуникация в процессе стратегического планирования развития промышленных предприятий ……………………………………..46

4.4.Культура и политика стратегического планирования промышленных предприятий ………………………………………………..51

4.5.Руководство предприятий в процессе стратегического планирования …………………………………………………………………58

4.6.Реализация программы стратегического планирования ………………67

5.Изучение внешней и внутренней среды предприятия …………………..72

5.1.Выявление факторов внешней среды …………………………………..73

5.2.Оценка ёмкости рынка …………………………………………………..84

5.3.Выявление возможностей развития предприятия ……………………..88

5.4.Сегментация рынка ……………………………………………………...90

5.5.Модели и матрицы анализа внешней и внутренней среды предприятия …………………………………………………………………..93

5.6.SWOT-анализ …………………………………………………………….94

5.7.SPACE-метод …………………………………………………………...100

5.8.Матрица М. Портера (анализ пяти сил) ………………………………102

5.9.Карта стратегических групп товаров на рынке ………………………103

5.10.Метод И. Ансоффа ……………………………………………………106

5.11.Матрица Томпсона и Стрикленда ……………………………………107

5.12.Матрица Бостонской консалтинговой группы ……………………...108

5.13.Модель GE/Mc. Kincey ………………………………………………..111

5.14.Матрица фирмы Arthur D.Little (ADL) ………………………………115

5.15.Модель Хофера-Шенделя …………………………………………….118

5.16.Ключевые факторы успеха в конкуренции ………………………….122

Список рекомендуемой литературы ……………………………….126

4

ВВЕДЕНИЕ

Всовременных условиях хозяйствования предприятия в большей мере сами должны быть заинтересованы и ответственны за планируемые и достигнутые результаты своей деятельности. Поэтому возрастает необходимость в самостоятельной выработке и реализации стратегии развития предприятий и организаций. Имеется в виду не отдельно формирование, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в их интегрированном единстве, позволяющем предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты.

Целью данного учебного пособия является предоставление студентам теоретического и методического материала в области стратегического менеджмента для развития умений и способностей разработки и реализации стратегии развития предприятий, предоставления моделей и методов стратегического анализа и планирования, формирования и внедрения в практику стратегических замыслов.

Учебное пособие состоит из 5 частей. В первой части представлены основные понятия стратегического менеджмента, такие как стратегия, миссия, структура стратегии, перемены, стратегические ресурсы, а также подробно анализируются теоретические представления классиков отечественной и зарубежной школы стратегического управления. Констатируется необходимость и возможность для российских предприятий развить на собственном опыте теорию стратегического хозяйственного управления, приводятся теоретические положения об адаптивной тактике хозяйственного развития, синтезирующей стратегию.

Синтез стратегии из анализа возможностей тактики предполагает ведущую роль стратегического решения, и поэтому во второй части раскрывается суть стратегических решений и формирование системы принципов принятия стратегических решений.

Выделенная система принципов определяет необходимые составляющие, характеризующие управленческое решение как стратегическое.

Впроцессе разработки и реализации стратегических решений должен участвовать весь коллектив предприятия. И в связи с важностью решения проблем вовлечения персонала предприятия в процессе стратегического управления, необходима выстроенная система планирования деятельности, раскрытая в третьей части учебного пособия.

Четвертая часть посвящена изучению ключевых элементов стратегического планирования, от которых зависит успех поиска стратегических решений, определения стратегических ориентиров развития. Эта структура, по нашему мнению, является так называемым «переходным мостиком» от положений концепции «тактики, синтезирующей стратегию» к методиче-

5

скому аппарату, реализующему эту концепцию, позволяющему эффективно организовать процессы реализации стратегических замыслов на предприятии.

При формировании пятой части учебного пособия авторский коллектив использовал опробованный на практике методический инструментарий, позволивший большинству предприятий системно разработать и сформировать стратегии развития и успешно реализовать стратегические планы.

Предлагаемое учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов Министерства образования РФ.

Учебное пособие рассчитано на студентов, изучающих дисциплины «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование развития предприятий и организаций», а также на аспирантов, преподавателей вузов.

Авторский коллектив надеется, что приведённый в учебном пособии для изучения материал позволит развить навыки формирования творческой атмосферы в коллективе по выработке стратегических решений, развития способностей к стратегическому предвидению, организационной поддержки процесса стратегического планирования на протяжении всего периода достижения поставленных предприятиями целей.

6

1.ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПОИСКА ДОЛГОСРОЧНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЧЕРЕЗ ТАКТИКУ:

СУЩНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ

Вроссийских и зарубежных публикациях имеется достаточно широкий круг результатов исследований сущности стратегии развития предприятий. Попытка дать систематизированный обзор представлений разных авторов

остратегии в некоторых случаях приводит в «семантические джунгли», о которых очень точно сказали Д. Клиланд. и У.Кинг: «... одно и то же слово у различных авторов означает разные вещи, а старые идеи выступают под новыми именами» [11, с.21-22].

Всвязи с этим в рамках настоящего исследования ограничимся только анализом мнений тех авторов, понятийный аппарат в работах которых достаточно совпадает. При этом надо отметить, что ведущая роль принадлежит И. Ансоффу, и именно его определение стратегии является базисным для проводимого анализа.

Выдающийся исследователь И. Ансофф считает, что «стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста» [1, с.71]. В этом определении можно выделить три конструктивных момента.

1. Стратегия - системная категория, если речь идет обо всей организации. Для наших исследований это определение исключительно важное, поскольку именно здесь И. Ансофф четко заявляет: «Если бы стратегия не захватила каждый элемент системы, то это - не стратегия, а что-то другое». Это утверждение имеет значительный смысл применительно к российским условиям. Надо признать основополагающую роль «системности» в понимании существа стратегии и важный вывод в контексте данной работы: если разрабатываемая концепция – это «модель стратегического планирования для российских промышленных предприятий», то базисное требование к ней заключается в обеспечении системности, целостности охвата и эффективной взаимосвязи всех элементов, вовлекаемых в процесс стратегического планирования.

2. Стратегия обеспечивает сбалансированность организации.

3. Как представляется нам, на данном этапе стратегия задает не «направление роста» (по выражению И. Ансоффа), а «направление развития», и это является важным моментом. Надо сказать, что для большинства российских предприятий, наиболее актуальным является «внутреннее развитие», готовящее будущий потенциал роста. Все это логически раскрывает ключевую роль стратегии, средств и методов ее разработки и реализации в том, что обеспечит будущий рыночный успех предприятия.

Столь подробный разбор определений стратегии, данного И.Ансоффом, позволяет более кратко остановиться на нескольких других определениях,

7

дополняют это определение, а в известном смысле, и трансформируют его, не меняя, тем не менее, принципиальной основы.

В своей монографии, вышедшей примерно в то же время, У. Кинг и Д. Клиланд [14] несколько раз возвращаются к сущности стратегии. Стратегия, по мнению У. Кинга и Д. Клиланда, рассматривается как «общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации» [14]. Данное определение схоже с заключительной частью определения, данного И. Ансоффом, с заменой «роста» на «цели». При этом надо отметить, что «рост» может рассматриваться как одна из важных целей предприятия. Интересно другое: здесь ставится вопрос о соотношении «направления» и «путей» в конкретных действиях фирмы. Они обращают внимание на важное свойство стратегии как инструмента концентрации ресурсов фирмы и не допускают их распыления.

Изучая взгляды У. Кинга и Д. Клиланда, интересно отметить, что, как и у И. Ансоффа, и других авторов, у них прослеживается мысль об альтернативных стратегиях типа «если…, то». В целом мы согласны с возможностью такого подхода, особенно ценного для неустойчивых условий переходных экономик, но здесь есть ряд труднопреодолимых проблем. Одной из них является существенная иммобилизация ресурсов и сложное рыночное положение предприятия, поддерживающего неоправданно высокую ресурсную составляющую. А ведь именно мобильность ресурсов, то есть поддержание высокой их ликвидности и требуют альтернативные стратегии. Необходимо отметить и другую, не менее важную психологическую проблему. Как отмечают многие авторы [1, 9, 2, 14], психологическая устойчивость коллектива, нацеленного на определенную стратегию, составляет уже половину ее успеха. Столь же верно и обратное [14]: «…преждевременное изменение стратегии … может вести к дезорганизации. Чтобы стратегия дала результаты, нужно время». Иными словами, альтернативность выступает (а в условиях развития рыночной экономики, в России особенно) провоцирующим фактором и в условиях отсутствия сильного лидера, недостаточного единства руководства фирмы может сыграть негативную роль.

Интересна точка зрения такого признанного ученого в области планирования, как Рассела Акоффа [2], который утверждает, что в конечном счете стратегия - это то, что позволяет фирме эффективно контролировать свое будущее и эффективно реагировать на неподконтрольные ситуации. Здесь необходима принципиальная позиция в очень точно определенном Р. Акоффом четырехугольнике: «эффективность - будущее - контроль – реакция». Действительно надо отметить, что стратегия определяет будущее фирмы на базе подконтрольных переменных. А управление неконтролируемыми переменными должно быть «реактивное» [2]. Трудно предположить, что Р. Акофф не замечает внутреннего противоречия в своем подходе. А именно, самое главное в выработке и реализации стратегии как раз

8

заключено во «внешней среде», которая в большей степени трудно контролируема предприятиями. Тогда, надо сказать, на долю активного управления приходится очень малая часть стратегии, а большая доля отводится умению вовремя и адекватно реагировать на ситуацию. Но суть разработки стратегии заключается в максимальном не использовании импровизации и реактивности.

Еще раз повторим, что вряд ли этого противоречия не заметил сам Р. Акофф, и, по нашему мнению, для решения его Р. Акофф ввел в четырехугольник элемент – эффективность. На наш взгляд, трактовать это следует таким образом: эффективный контроль основан на достоверном прогнозе. Прогнозы дают высокую вероятность оптимального использования ресурсов - подконтрольного предприятию фактора. С другой стороны, эффективная реакция предполагает выработку различных вариантов или реакцию:

а) максимально не импровизированную, а, по возможности, подготовленную;

б) эффективно увязываемую с уже осуществляемой стратегией. Практика хозяйствования российских предприятий в условиях рефор-

мирования свидетельствует о применении «реактивного» управления с ссылками на нестабильность экономики, непредсказуемость действий правительства, законодателей и т. д. Значительная часть руководителей предприятия, исходя из результатов маркетинговых исследований, не может контролировать будущее и не формирует стратегию управления. Но в настоящее время наблюдаются существенные изменения. Более обоснованными стали правительственные прогнозы и более реалистичными оценки оппозиции. Определённый порядок намечается в работе и решениях законодательных органов. Что особенно важно, при всей сложности положения в финансово-банковской сфере, здесь также имеются серьезные возможности предвидения ситуации. Тем не менее все это не означает, что «реактивные способности» предприятия утратили значение. Необходимо отметить, что в условиях развития рыночной экономики в России они еще долго будут иметь большую значимость. Поэтому предприятиям абсолютно необходимо начать разработку стратегий, органически увязывая их с «реактивным комплексом», то есть всей системой «оперативных» положений, инструкций, методов и других элементов, которые определяют и регулируют повседневную деятельность предприятия в целом и его подразделений в отдельности. Будучи ориентирована на цели внутреннего развития и будущего роста предприятия на базе проработанного прогноза и в то же время готовая к эффективной реакции на динамику эндогенных факторов, эта целостная система дает основания для эволюции и обеспечения эффективной деятельности действующих российских предприятий.

Нет необходимости доказывать, что предлагаемая нами трактовка мысли Р. Акоффа подводит к сложнейшей проблеме «стратегия - тактика хо-

9

зяйственного развития» в переходной экономике. Можно задать такой вопрос: «Где гарантии того, что «реактивный комплекс» не разрушит стратегические построения предприятия», а особенно в случаях очень жестких отклонений развития среды от прогноза? И вообще: почему бы не вернуться к идее «альтернативная стратегия», к которой мы отнеслись выше достаточно осторожно? Именно эти вопросы нуждаются в более детальном рассмотрении.

Традиционная постановка ведет к хорошо известной связке: имеется стратегия предприятия, а повседневно ее реализует практика тактических решений и активность подразделений предприятий. И в принципе для устоявшихся рыночных экономик это верно. Исключения составляют периоды относительно непредвиденных кризисов, отрицательные последствия которых снижают устойчивость рыночной экономики и дают новые стратегические ориентиры предприятиям. За всем этим преобразуется и тактика хозяйствования.

Что же касается переходных экономик, то, по нашему мнению, здесь дело обстоит иначе. В ходе революционных, а затем и динамичных эволюционных изменений - первоосновы экономического уклада только создается вся мощнейшая сеть рыночных отношений, начиная от отношений собственности до все проникающего слоя торговых разно-уровневых отношений. Идет становление финансово-банковской системы. А в условиях России особую сложность и силу этих преобразований придает масштаб страны и ее промышленности, глубокие «социалистические корни» в создании моделей и в укладе развития. Все это придает «реактивности» необычайно высокий удельный вес в управлении предприятием.

В устойчивой рыночной экономике стратегия «задается» внешней средой с хорошими возможностями прогноза и оценки. Она дополняется и возможностями предприятия, определяя траекторию его развития. Тактика же диктуется повседневными возможностями отлаженного рыночного механизма, эффективно используемого предприятием для достижения промежуточных целей.

Надо сказать, что в переходной экономике внешняя среда более непредсказуема и, как мы отмечали, возможности предприятия имеют сильную зависимость от только еще создающегося рыночного механизма. Работа в системе «возможности – опасности» заставляет особое внимание уделять «реактивному комплексу». Он воспринимает, идентифицирует и оценивает как возможности, так и опасности: старается «использовать» и «предупредить».

Тогда мы приходим к такому положению, что «адаптивная тактика хозяйственного развития синтезирует элементы стратегии» (пусть и очень важные, но элементы, а не саму стратегию).

Учитывая целевую направленность данного параграфа, мы ограничимся лишь одним примером, а в дальнейшем тексте более масштабно проил-

12

платить, и что из этого мы можем сделать по российской технологии». Из трех базисных элементов классического определения российские предприятия вынуждены выбирать технологию.

Таким образом, все предприятия различных отраслей должны определить рамки своих миссий, сделать это гласно и разъяснить всем «акционерам» (в терминологии Р. Акоффа). Все авторы единодушно указывают на это обязательство как на первооснову успеха [1, 2, 5, 6]. Что же касается методов определения миссии, то надо отметить отсутствие единодушия методических подходов. За довольно абстрактными рассуждениями о необходимости мозговых атак, опросов руководителей, специалистов и других методов скрывается общая уверенность авторов в том, что в условиях устоявшейся и стабильной экономики достаточно реально обоснованное прогнозирование развития предприятия. В условиях же становления рыночных отношений и развития рыночной экономики более эффективно работает интуиция опытных руководителей, сформировавшиеся вертикальные и горизонтальные связи предприятий. В этом месте есть смысл еще раз вернуться к миссии.

Все это однозначно приводит к выводу о существовании принципиальной разницы между двумя понятиями: развитие и модификация миссии в условиях формирующегося рынка. А это означает, что эффективность создания миссии прямо пропорциональна «мощности реактивного комплекса» и прежде всего его маркетингово-сбытовой части. Только этот комплекс, постоянно сканируя рынок и перерабатывая соответствующую информацию, дает основания для формирования миссии.

Перейдем теперь к целевому назначению стратегии. Мы отмечали, кроме общенаправляющей, еще и такие роли, как роль концентратора ресурсов и роль «гаранта» обеспечения выполнения стратегии. Безусловно правы У. Кинг и Д. Клиланд, отмечая значение стратегии как основы мотивации [14]. В этой связи обратимся к опыту преобразования корпорации

«Ксерокс» [11, 14].

По мнению президента корпорации, при наличии серьезной стратегии качества они продвигали и стимулировали своих работников вне зависимости от их вклада в процесс реализации стратегии. Такую позицию известный американский консультант в области организационного поведения Д. Нэдлер охарактеризовал так: в этих условиях, отмечал он, персонал «получает неверные сигналы от руководства» и считает «провозглашенную стратегию чистейшей воды болтовней». Для российской практики этот пример интересен по своей ценности.

В том же контексте стратегия отмечается как источник реформирования кадрового состава фирмы и оздоровления психологической атмосферы и делового климата, что является важным для российской практики. И, конечно, реализация стратегии как надежный ориентир контроля и оценки развития.

13

Изучение точек зрения различных авторов на сущность и содержание стратегии и ее ролевых функциях приводит к проблеме тех сфер, в которых наиболее полно проявляются основания и результаты стратегических решений. Надо отметить, что большинство авторов едины в своих мнениях. Однако наиболее полно эту тему раскрыли И. Ансофф и Б. Карлоф [1, 12]. К девятичленной структуре Б. Карлофа [12] мы сейчас и обратимся

(рис 1).

Рис. 1. Девятичленная структура стратегии, предложенная Б. Карлофом

По мнению Б. Карлофа и других исследователей, в основе стратегии находится миссия фирм. В связи с проведенным выше анализом определения миссии перейдем к рассмотрению второго элемента – конкурентных преимуществ.

Цель стратегии, отмечает Б. Карлоф, состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Фундаментальные работы М. Портера по международной конкуренции [22] оказали огромное влияние на экономическую мысль конца 1980-х и начала 1990-х годов в «переходных» экономиках, так как эти страны позже познакомились с работами американского исследователя. Но для «переходной» экономики достаточно непростой проблемой является выявление этих преимуществ каждым предприятием в условиях отсутствия соответствующего опыта, эффективных возможностей анализа рынка, наработанных и отлаженных моделей оценки конкурентного преимущества. Консультационный опыт авторов данного пособия в российских организаци- онно-управленческих изданиях однозначно свидетельствуют об этом. Сделаем попытку более подробно остановиться в связи с этим на одном из элементов проблемы «цена – качество». Хотелось бы отметить, что на первом этапе реформирования в России некоторые предприятия промышленности еще в конце 80-х годов осуществили приобретение новых импортных технологий, способствующих обеспечению необходимых долгосрочных преимуществ. Однако имевшие место перегибы при проведении реформы на последующих стадиях перехода к рыночной экономике в России, не позволили в полном объеме реализовать преимущества этих технологий по причинам резкого снижения уровня доходов потребителей. Это

14

особенно болезненно проявилось в начале 1990-х годов. И хотя сегодня и увеличилась доля более устойчивых потребителей и цены отечественного сырья существенно приблизились к импортным, в целом состояние дел указанных предприятий изменилось незначительно.

По нашему мнению, еще раз отметим, необходимо более активно использовать связку «тактика, синтезирующая стратегию». И только организованный и направляемый стратегическими замыслами поиск может вывести на действительно долгосрочные конкурентные преимущества.

Третьим элементом, по Б. Карлоффу, является организация бизнеса. Важнейшую роль организационных факторов признают практически все ученые, занимающиеся стратегическим управлением. А тот факт, что стратегия заставляет, прежде всего, перестраивать организационные структуры, обсуждается во многих монографиях. Обсуждая российскую специфику, отметим, что поиск в двух главных направлениях: «объединение – разделение» предприятий, «централизация – децентрализация» внутри предприятия осуществляется постоянно и нередко дает соответствующие положительные результаты, но на основе достаточно разорительного метода «проб и ошибок».

Мы же отстаиваем по-прежнему свою позицию. Организационные преобразования в современных условиях экономики определяются «реактивным комплексом». Достаточно привести определение знаменитого японского бизнесмена К. Мацуситы, утверждающего, что если предприятие «не перетряхивает свою структуру каждые полгода, то ее участь на рынке печальна».

И мы полагаем, что для большинства российских предприятий недостаточно «стратегических соображений», классического стратегического осмысления реальной рыночной практики. Именно поэтому нам видится, что «стратегия в качестве инструмента перераспределения нагрузки» и предполагает в условиях развития рыночной экономики в России движение от «реактивного опыта и эксперимента» к стратегическим установкам организационных преобразований.

Перейдем к рассмотрению четвертого элемента по Б. Карлофу - продукции.

Хозяйственная деятельность большинства российских предприятий в полной мере не основывается на маркетинговой системе товарного анализа и комплексной оценки конкурентоспособности. Точно так же, как в пятом элементе - рынке, совершенно справедливое замечание автора структуры о стратегической роли «приоритетных целевых групп» на российском рынке может поставить в тупик часть отечественных предприятий. И действительно, высказывание о том, что целевые группы следует создавать в «платежеспособных отраслях» вряд ли спасёт дело.

Таких в России на данное время незначительная доля. Конечно, в зависимости от отрасли, положение существенно различается, а еще более спе-

15

цифику эту усугубляют региональные хозяйственные особенности. Так, практически сохранила свой рынок хлебопекарная промышленность, в то время, как почти все другие отрасли пищевой промышленности ощущают воздействие со стороны зарубежных конкурентов. Однако при этом они сохраняют относительно высокую долю рынка. Ещё сложнее обстоит дело у швейников и обувщиков. Они, за редким исключением, перемещены на периферию рынка. Большие трудности в своем развитии имеют машиностроительные предприятия.

Но надо отметить, что:

*испытывая конкурентное давление, хлебопекарные лидеры, сохраняя свои рынки, начинают выходить в смежные деловые сферы: выпечка, полуфабрикаты для дома и др.;

*интересное поведение на рынке производителей мясопереработки: у них отмечается уникальное развитие фирменной торговли;

*работники швейного производства выходят на рынки развитых

стран;

*машиностроители находят небольшие рыночные ниши для «малой технологии», развертывают индивидуальные производства для строителей, пищевиков и других потребителей.

В чем же смысл приведенных примеров? В том, что нахождение связки осуществляется в основном эмпирическим путем при несовершенстве используемого маркетингового инструментария, соответствующей подготовки персонала и «информационного» недостатка в области структурированных данных о рынке.

Впервые в своей истории выживающие российские предприятия пытаются на базе совокупных тактических поступательных действий определять собственное будущее в стратегическом смысле.

Перейдем теперь к рассмотрению шестого элемента стратегического комплекса - ресурсов фирмы. Б. Карлоф выделяет два принципиальных момента. Он подчеркивает, что «ориентация всего комплекса затрат» является решающим элементом стратегии [12, с.173] и рассматривает инвестиции как финансовую поддержку стратегии.

Эти положения дают, как нам представляется, интересный материал для анализа российского промышленного опыта в условиях развития рыночной экономики.

Если положения, отмеченные выше, верны, то первое следствие из них

–«комплекс затрат» на российских промышленных предприятиях не имеет ориентации на стратегию. У подавляющего большинства предприятий ее нет. Если это так, то должна сохраняться прежняя традиционная ориентация, так называемая «экономия», «рациональность». Прежняя система хозяйствования уделяла этому на словах достаточно много внимания. Экономическая практика показывала обратное: российские нормы и нормативы имеют большие запасы, нет эффективных методик и достаточного опы-

16

та разработки и реализации программ экономии издержек. Все это означает, что эта ориентация формальная, хотя усилена рыночными тенденциями о необходимости экономии.

Консультационный опыт и работы ряда российских исследователей [10, 20, 21] подтверждают это положение. Надо отметить, что без использования предприятиями серьёзных стратегических ориентиров принципиального перелома не произойдет. Но здесь мы и приходим к своеобразному «замкнутому» кругу. Действительно, если взять второе положение Б. Карлофа, то «финансовая поддержка стратегии» в России недоступна большинству предприятий. Существенного прироста иностранных инвестиций не наблюдается, а государственные возможности инвестирования при снижении тенденции темпов роста доходной части бюджета уменьшаются. В таких условиях для будущих предприятий архиважна обоснованная стратегия развития. Инвестору необходима стратегия, подтверждающая достижение стратегических результатов от внедрения инвестиций. А их реальность может быть доказательна при обеспечении связи стратегических финансовых и экономических расчетов с практическими данными оперативной деятельности фирмы, которую мы определяем как «реактивный комплекс».

«Реактивный комплекс» для предприятия, рассчитывающего на инвестиционный кредит, - это единственное основание реалистичности стратегии.

Это предопределяет необходимость соответствующей связи, но если она будет искусственной, то не сможет убедить инвестора. И выход один: тактическая работа предприятия на рынке, проводимая с перспективным видением, должна формировать элементы стратегии. Тогда только инвестиционное стратегическое построение будет убедительным (снова переходим к сформулированному выше выводу).

Седьмой элемент рассматриваемой структуры - структурные изменения самой фирмы, то есть приобретение и продажа предприятий [12, с. 173]. Этот элемент развития структуры выделяется большинством авторов. В этом элементе аккумулируются напрямую стратегические замыслы владельцев и руководителей предприятий. И поэтому такого рода активность связана с инвестициями (покупкой) либо с получением финансовых ресурсов (продажей).

В связи с этим отметим два момента.

Если исключить нефтегазовый и металлургический комплексы, они работают в особой финансово-инвестиционной обстановке, то, в основном, все остальные ограничиваются достаточно скромными приобретениями.

Второе замечание заключается в проблеме перспективности структурных перестроек такого плана. Они реально появятся за становлением достаточно стабильного рынка, во-первых, ясных представлений предприятий о стратегических направлениях развития, во-вторых, в результате со-

17

вершенствования противоречивой на современном этапе юридической базы операций с собственностью.

Восьмым элементом, по Б. Карлоффу, являются программы развития в связи с тем, что они и выступают проводником реализации стратегии. На наш взгляд, абсолютизация такой роли программ развития была бы необоснованной. А как быть предприятиям в условиях перехода и становления рыночных отношений, развития рыночной экономики, пока не имеющим выработанной стратегии? Или иметь непрограммируемое развитие? Ответ очевиден и вряд ли нуждается в больших доказательствах.

Для российских предприятий программы развития должны быть на первом этапе «локальны» и «тактически ориентированы». А по мере накопления опыта их использования, формирования «программной культуры» и, естественно, ресурсов, с одной стороны, а с другой - выработки эффективной стратегии, могут качественно и масштабно измениться. Вот тогда важное замечание «программы развития - один из самых четких стратегических индикаторов» [12, с. 173] – приобретет смысл и для российской промышленной практики.

Мы заканчиваем рассмотрение структуры Б. Карлофа анализом девятого, последнего её элемента - культуры и компетентности управления. По сути, Б. Карлоф перечисляет все составляющие категории «корпоративная культура» и поясняет их связь со стратегией, вновь используя термин «индикатор стратегии».

Поскольку корпоративная культура достаточно подробно проанализирована во многих работах зарубежных авторов и в ряде исследований последних лет российских ученых, то целесообразно сразу перейти к российской специфике.

В течение периода нашей предреформенной истории в российских организациях формировалась культура, соответствующая требованиям идеологии и общим канонам партийных требований. Но за рамками этой официальности талантливые руководители различных уровней управления формировали принципы, правила и другие элементы данной категории (корпоративная культура): честное отношение к работе, стремление к повышению уровня качества, внимательность, формирование творческого трудового коллектива.

Главная ценность всего этого во многом входила в противоречие с экономическим механизмом, с одной стороны, и с неискренностью официальных лозунгов – с другой. Наша позиция заключается в том, что были, есть и будут те элементы её, которые «генетически» заложены в менталитет российского работника, и те, которые формировались и закреплялись в коллективах еще в советский период.

Не нуждается в доказательствах тот факт, что базис корпоративной культуры закладывается в обществе в целом, а ее основой, в любом случае, является национальная идея страны.

18

Но «национальная идея» должна базироваться на фундаменте «обязательных» для всего человечества демократических ценностей и рыночной экономики как основы демократии. Между тем именно «рыночное» воспитание населения, осуществляемое сегодня, несистемно, должно стать главным вопросом формирования и развития корпоративной культуры на любом предприятии. А сейчас надо ответить на вопрос: откуда эта культура и рыночное воспитание возьмутся на предприятиях. По нашему мнению, можно выделить два источника «рыночного» воспитания. Во-первых, повседневная практика рыночной работы, которая прививает каждому работнику и коллективу предприятия все преимущества следования фундаментальным принципам культуры: преданности качеству, заботы об имидже предприятия, честному отношению к инвестору.

Второй источник её формирования - использование всего положительного, что накоплено в сознании людей в предшествующий период, в том числе в плановой культуре, работе с персоналом. Такой подход не просто дань управленческой рациональности. Не менее важно и другое: наличие стартовой площадки для осуществления перспективных наработок. Опыт наш в консультационной деятельности свидетельствует о существенной важности этого момента для эффективной работы персонала.

Подробно исследуя девятичленную структуру стратегии Б. Карлоффа, нами обосновывается решающая роль тактики в определении конкурентных преимуществ предприятий.

Мы приходим к выводу о том, что уже классическая школа по стратегическому менеджменту и планированию указывала на достаточно «самостоятельную роль тактики и системы оперативного руководства предприятием в формировании стратегического подхода и на тот факт, что тактика вносит вполне определенное содержание в формирование стратегии (а не просто «коррекцию»). Однако в классической постановке не учитывается такой важный момент, который характерен для «переходных экономик»: в ходе преобразований экономического уклада только еще создаются сложные рыночные механизмы, процессы, отношения. И, по нашему мнению, центр тяжести в этих условиях переносится на возможности и умения системно выявить, оперативно проанализировать и «стратегически оценить» те перспективы, которые открывает текущая тактическая работа предприятия в постоянно развивающемся рыночном пространстве. Нами предложена новая форма синтеза стратегии в условиях промышленных предприятий современной России.

И предлагается принципиально новая концепция «тактики, синтезирующей стратегию». Соответственно акценты стратегического подхода перемещаются в область методологии тактического комплекса, ориентированного на синтез стратегических решений.

19

Таким образом, завершено рассмотрение основных проблем сущности, содержания и структурных элементов как стратегии, так и тех сфер, которые имеют к ней непосредственное отношение.

Далее хотелось бы некоторое внимание уделить исходному этапу стратегии – выработке стратегических решений.

В русском переводе книга И. Ансоффа называется «Стратегическое управление» [1]. Однако точный перевод с английского языка должен быть такой: «Имплантирующийся стратегический менеджмент». Здесь ключевое слово «имплантирующийся», то есть вживляемый и приживающийся чужеродный объект. Этим заголовком ученый, как нам кажется, и хотел подчеркнуть трудности «привития» подхода в реальной фирменной практике. Если и не самым первым, то одним из первых теоретиков проблем стратегического менеджмента И. Ансофф указал на «точку отторжения», в которой даже самое лучшее стратегическое управление отвергается предприятием и встречает сопротивление персонала. Эта точка – «реактивный комплекс» или система тактических решений текущего управления, так как именно здесь реальные и повседневные возможности предприятия и текущее состояние её потенциала приходят в противоречие с необходимостью стратегических перемен и учета их в текущих решениях. Стратегическая составляющая, если можно так сказать, мешает тактике, усложняет решения, увеличивает их неопределенность. Она может повести к падению текущих результатов деятельности. На этот момент обращают внимание практически все авторы [1, 4, 5, 6, 9], а сама проблема – «будущие результаты против настоящих» – обсуждается уже третье десятилетие. Именно отсюда берет начало известное замечание Б. Карлофа о том, что если отбросить стратегические затраты, то предпринимательские доходы будут быстро расти в краткосрочном периоде.

По-видимому, хорошее определение ситуации «отторжение» дали руководитель и главный консультант «Ксерокса», цитируя мысли одного из сотрудников фирмы: «Когда дела идут скверно, нелегко сосредоточиться на долгосрочной программе. Если ты попал в болото и сражаешься с крокодилами, трудно постоянно помнить о том, что твоя главная задача - осушить болото» [11, c. 192].

Казалось бы, проблема до определенного уровня снималась созданием стратегических хозяйственных центров, которые стали отвечать «за краткосрочные результаты и за развитие будущего потенциала». Почему исследователи новейшего периода ставят ту же проблему, приводя доказательства первостепенной важности вопросам интеграции стратегической и оперативной ответственности в деятельности фирм? [11, c. 27, 48, 208-227]. Почему руководители «Ксерокса» отмечали в процессе реализации своей программы, что «... противоречие между стремлением к качеству и давлением финансовых показателей сохранилось» [11, c.259]. Это предприятие

20

могло использовать все теоретические рекомендации. Попробуем дать ответ исходя из концепции «тактика, синтезирующая стратегию (ТСС)».

На наш взгляд, какие бы усилия структурного, организационного, мотивационного и другого характера не предпринимались предприятием, «точка отторжения» всё равно будет появляться. Только в тех случаях, когда, ежедневно занимаясь тактикой, менеджеры будут строить стратегию, «точка отторжения» исчезнет. Это возможно в условиях, когда стратегия синтезируется практикой, то есть в условиях с неясным перспективным операционным полем для большинства промышленных предприятий. Здесь действует фундаментальный принцип компенсации: «точка отторжения» есть управленческая плата за возможность формировать стратегию. Отсутствие этой возможности компенсируется преодолением барьера отторжения: «тактика делает стратегию». И в этой связи достаточно справедливо высказывание [9, с.56]: «Один из способов сделать стратегию понятной - перевести её в оперативные термины».

С точки зрения нашего подхода стратегия складывается из тактики, но прошедшей соответствующий «синтез», и существо методологии подхода - дать такой инструментарий тактике, который изначально несет элементы стратегического синтеза.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК ОСНОВА ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Приведенные выше рассуждения и четко выраженная авторская позиция по вопросу о рождении стратегии в условиях переходной экономики наводят на вопрос. Если за рубежом накоплен опыт разработки стратегий различных фирм, а стратегии являются результатом стратегических решений, то не следует ли обратиться к исходной точке? Может там находится что-то инструментально эффективное, позволяющее упростить задачу. И тогда ответ такой: необходимо оценить существующее в решении этой проблемы положение. К этому и перейдем.

Д. Клиланд и У. Кинг очень точно отметили, что стратегические решения относятся к высшему уровню управленческих решений, так как стратегия действует дольше и меняется существенно реже любых других видов и типов управленческих решений [14]. Правомерно выделить особую группу решений, так называемой «стратегической реакцией» или как ее определяет И. Ансофф «сиюминутной немедленной реакцией стратегического характера» [1] в условиях запаздывания плановых процедур принятия решений, не успевающих за стратегическими по масштабам и характеру изменениями среды.

Первый вопрос, который уместно поставить: насколько совершенен сам методический аппарат принятия стратегических решений, и второй - о чем говорит реальная практика зарубежных фирм. В известной работе [2], счи-

21

тающейся классикой эффективного планирования, Рассел Акофф выделил четыре главных причины выработки неудачных стратегических решений: недостоверную информацию, неэффективную технологию принятия решений, существенные изменения условий реализации решения и существенные изменения внешней среды (рис.2).

Рис. 2. Основные причины выработки неудачных стратегических решений

Автор [2] вполне резонно замечает, что «...многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования». Возникает вопрос: почему? На наш взгляд, ответ должен быть таким. Имеющийся аппарат теории принятия решений уступает сложности рыночной среды и условий деятельности фирмы. По нашему же мнению, необходим поиск стратегических решений в соответствии с нижеизложенными принципами (рис. 3).

Смещения

Использования организационного потенциала фирмы Принципы Множественной реакции

Функциональной стратегичности

Примата видения

Рис. 3. Базисные принципы поиска стратегических решений

1. Принцип «смещения», заключающийся в том, что поиск стратегических решений в сферах производства, а затем и конкуренции (маркетинга) сместился в сторону предпринимательства и инновации. Это не означает полного отказа от поиска в первых двух областях. Они должны давать информационную базу поиска, «толчковый базис» начального формирования совокупности возможностей и опасностей. А реальные стратегические ре-

22

шения будут в значительной мере находиться в сфере предпринимательских подходов и инновационных стратегических замыслов.

2.Принцип использования организационного потенциала фирмы. Отмеченный еще в ранних работах И. Ансоффа [1] момент перехода от концепции «сильные стороны фирмы - слабые стороны фирмы» к концепции комплексного учета всех элементов организационного потенциала (производство, маркетинг, сбыт) по своей сущности предвосхитил «цепочку ценностей», предложенную М. Портером [22]. Но развитое М. Портером представление о «системе ценностей» не просто расширило концептуальные рамки вопроса, но поставило его на принципиально иную позицию. Потенциал у М. Портера приобретает сложный вид и имеет границы от наращивания ценности в совместных программах развития поставщика и покупателя до необходимости учета «капризных» покупателей и силы окружающей отраслевой обстановки. Все это концентрируется в представлениях об организационном потенциале.

Развитие принципов стратегического решения от подхода «силаслабость» к поиску в рамках новейших представлений не отрицает сути начального подхода. А именно, в стратегическом решении, в любом случае, вернемся к попыткам двоякого типа:

* или опереться на существующие у предприятия сильные стороны; * или признать, что в новых условиях они превратились в слабость, и

пойти на инновацию в поиске будущих стратегических преимуществ, реализуемых на основе предпринимательского подхода.

От самого подхода осталась внешняя оболочка. А анализ и оценка выполняются в рамках принципиально новых представлений. В этом отношении Р. Акофф в определении: «реакция – качество и тип поведения, обусловленные потенциалом фирмы» [2] определил перспективу научного развития категории «потенциал»

3.Принцип «множественной реакции» заключается в сочетании двух составляющих: внешней и внутренней. Что касается внешней составляющей, то у классиков [1, 2, 5, 12, 14] она представлена достаточно полно и связана с выбором приоритетов. Наша точка зрения состоит в том, что множественность реакции в системе «опасности – возможности» порождается внешней средой, и они преобразуются в производную множественность через ответственность за цели организации. В случаях большого числа альтернатив на долю учета целей работников в системе приходится роль ограничителя и корректора.

4.Принцип функциональной стратегичности непосредственно вытекает, из принципа множественной реакции, из его внутренней составляющей. Классическая наука давно ввела в научный и практический оборот такие категории, как «стратегические центры хозяйствования» и «функциональная стратегия». На наш взгляд, достаточно полное определение содержания функциональной стратегии [1, 2] заключается в системе выработки

24

ния как основа выработки стратегии. Здесь были систематизированы пять базисных принципов выработки стратегических решений, строгое следование которым позволит избежать последствий «стратегической реакции» и прийти к достаточно разработанной и обоснованной системе синтеза стратегии.

3. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Анализ классических работ [1, 2, 5, 6, 9] позволяет констатировать существенное сходство имеющихся определений стратегического планирования. Однако, на наш взгляд, значительным недостатком всех их является значительный акцент на «инструментальную» часть проблемы. Практически в каждом определении речь идет о «системе процедур». Но - каких? И - для чего?

Мы определяем стратегическое планирование как систему аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Постоянное использование этой системы позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе формировать «конечный выход» системы - стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы внутрифирменного планирования.

Выделим несколько моментов данного определения.

1.Стратегическое планирование - это система процедур анализа, оценки прогноза, формирующая данные для выработки стратегических решений.

2.Стратегическое планирование - система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию, позволяющую принимать стратегические решения.

3.Фундаментальное свойство системы стратегического планирования быть основанием (а не конечным итогом) стратегических решений и этот момент классика выделяет особенно жестко. Здесь интересно вспомнить классификацию типов планирования по Г. Бенвенисте. Он выделяет особое, например, «оправдательное» планирование, главная цель которого подтвердить a priori принятия решения. Следует отметить, что классическая школа никогда не принимала такую «механистическую» точку зрения, а определяла важнейшим «выходом» стратегического планирования - стратегические решения.

4.Только после принятия этих ключевых решений система стратегического планирования выполняет ту функцию, которая превращает данные решения в конкретные общефирменные документы, адекватные организационной структуре, принятой системе работы и иным особенностям предприятия. Именно на этом этапе уточняются и закрепляются документально главные измеримые ориентиры будущей деятельности предприятия: финансовые, инвестиционные, производственные и другие. По сути, это и

25

есть разные виды планов. На базе указанных выше планов разрабатываются локальные по своему характеру проекты и программы, которые относятся к реализации конкретных задач будущей стратегии.

После проведенного анализа сформулируем элементы стратегического планирования. Сделаем оговорку, что порядок изложения дополнений осуществлен без учета приоритетности или значимости отдельных элементов (рис. 4.):

а) исключительно важное значение имеет общая культура стратегического планирования. В центре культуры - знания, навыки и опыт. Своеобразной «оболочкой» ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала предприятия к стратегическому планированию, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы;

б) стратегическое планирование требует системы взаимодействия в треугольнике «руководство - плановики - персонал фирмы». Полностью передоверенное плановикам стратегическое планирование превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, система стратегического планирования недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности персонала;

в) система стратегического планирования создается не на пустом месте. У фирмы есть сложившаяся иерархия принятия стратегических решений: ее миссия, цели, задачи подразделений. Но важнейшая черта эффективного стратегического планирования заключается в стратегическом анализе, а не в оперировании застывшими категориями;

г) дискуссионной проблемой современного стратегического планирования остается вопрос об уровне и границах формализуемости процедур стратегического планирования. Наша точка зрения заключается в том, что творческий подход к стратегическому планированию, если технически грамотно выполняются процедуры сбора, систематизации, обработки информации и последующее ее использование экспертами, позволяет иметь достоверный стратегический план. Это все и вкладывается в понятие культура стратегического планирования. В [5] правильно отмечается, что «...игнорировать планирование, значит, стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования - значит, сделать ту же ошибку, заплатив дороже»;