127

Таблица 17

Рис. 39. Матрица ADL для работ, осуществляемых предприятием «Дальэнергомонтаж»

В соответствии с экспертной оценкой предприятия проведение капитальных ремонтов находится на уровне зрелости и занимает заметное положение на рынке (заметное/зрелость).

Заметное/Зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности.

Естественное развитие может быть осуществлено при реализации следующих стратегий:

Надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством (А, В,

С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить при реализации следующих стратегий:

Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т).

Доказать жизнеспособность.

Минимальное и/или избирательное реинвестирование (внутреннее перераспределение).

Бизнес «Пуско-наладка» занимает переходную позицию. Поэтому необходимо дать характеристику положению Прочное/Зрелость.

Прочное/Зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток налично-

сти сбалансирован.

129

Выборочное развитие можно осуществить при внедрении ниже перечисленных стратегий:

Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q,

U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется разрабатывать такие стратегии:

Поэтапный выход – Выход (D, М, Q, R, W).

Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Строительно-монтажные работы заняли на матрице ADL положение

Сильное/Зрелость. Характеристика положения следующая: Сильное/Зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой налич-

ности.

Естественное развитие может быть осуществлено при выработке и реализации таких стратегий, как:

Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или

Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Реинвестируйте по мере необходимости.

Организация работающая по обслуживанию населения занимает на матрице позицию: Сильное/Развитие – Сильное/Зрелость. Характеристика позиции Сильное/Развитие следующая:

Сильное/Развитие. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие можно осуществить при использовании стратегий:

Попытки улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N. U, V, W).

Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С,

Е, G, L, N. О, Р, Т, V)

Инвестирования с целью увеличения темпов роста.

Таким образом, применение модели дает возможность предприятию планировать развитие каждого вида бизнеса и определять стратегические позиции.

5.15. Модель Хофера-Шенделя

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

130

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

Всвоей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне предприятия:

1) Набор роста

2) Набор прибыли

3) Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Предприятия могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

Вуравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.

Вструктуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1) Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.