26

Рис. 4. Характеристики стратегического планирования фирм

д) фундаментальной проблемой стратегического планирования является процесс включения поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры стратегического планирования предприятия, используя механизмы информационных связей и взаимодействия с ними (рис. 5.). Как минимум три крупных выигрыша гарантированы. Первый - это большая полнота информации, второй - это учет интересов партнеров на «входе» и «выхо-

27

де», третий - принципиальная возможность формировать совместные программы развития.

Основа творческих способностей менеджера

Рис. 5. Свойства эффективной коммуникации

Учет интересов, разработка совместных программ являются основными элементами стратегического предпринимательства.

Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ будет достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор биз- нес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними.

Но эти бизнес - планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если они являются продуктом стратегического планирования.

е) Обращаем внимание на такой важный аспект как контроль в системе стратегического планирования. Он основан на сопоставлении фактически

28

полученных промежуточных результатов, задаваемых стратегическим планированием. Отметим, что подконтрольно должно быть и состояние системы, уровень качества её процедур, источников информации и другие стороны.

ж) Наконец, коснемся проблемы внедрения стратегического планирования, поскольку для отечественных предприятий это будет достаточно болезненный вопрос. От чего отговаривает классика? – от поспешности внедрения процедур стратегического планирования. В лучших фирмах внедрение стратегического планирования шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам стратегического планирования, создавалась база стратегических данных. Надо сказать, что требуется «стратегия внедрения» стратегического планирования на большинстве российских предприятий.

4. БАЗИСНАЯ СТРУКТУРА СИНТЕЗА ТАКТИКИ И СТРАТЕГИИ

Под базисной структурой синтеза тактики и стратегии функционирования понимается взаимосвязанный комплекс составных частей деятельности предприятия. Этот комплекс является объектом стратегических решений, с одной стороны, и источником их идей, необходимой информации, с другой стороны. Роль каждого элемента базисной структуры является ключевой для развития концепции «тактика, порождающая стратегию», поскольку здесь «реактивный комплекс» выдвигает стратегические элементы и получает стратегическую направленность своей активности.

Нами подготовлено следующее построение базисной структуры, ориентированной на российский рынок (рис. 6.):

1.Эволюция организационных структур предприятия;

2.Стратегические ресурсы предприятия;

3.Эффективная коммуникация в процессе стратегического планирова-

ния;

4.Стратегия - информация - обучение;

5.Культура и политика стратегического планирования;

6.Руководство предприятия в процессе стратегического планирования;

7.Реализация программы стратегического планирования.

Перед анализом базисной структуры необходимо сделать несколько замечаний.

Первое относится к полноте представленного перечня. Он не претендует на исчерпывающую полноту. Но авторы считают, что все ключевые элементы, от которых зависит успех стратегического поиска и синтеза тактики и стратегии российских промышленных предприятий, представлены.

29

Второе замечание к элементам структуры, которые переплетаются между собой и поэтому их целесообразно отдельно не приводить. Это относится, в первую очередь, к внешней среде деятельности предприятия.

Наконец, хотелось бы еще раз сделать акцент о существе структурного перехода. Если авторы выдвигают и обосновывают концепцию «тактики, синтезирующей стратегию», то должен быть подготовлен комплекс рабочих процедур, документов, реализующих концепцию. Между базисным концептуальным построением (гл. 1) и методическим комплексом должна быть «формирующая направления структура». Она позволяет внести в будущий комплекс эту организацию, не пропустить стратегически важную информацию и другие разработки, которые в условиях «прямого перехода» может и не были бы достижимы.

4.1. Эволюция организационных структур промышленного предприятия

Структурные новации ложатся в основу стратегических перемен большинства предприятий как зарубежных, так и российских. Здесь достаточно будет двух упоминаний.

Для стратегического планирования и стратегического управления использовались в 1980-е годы такие структурные образования, как «стратегическая хозяйственная единица» и «стратегический хозяйственный центр», а в эпоху 1990-х годов идеи стратегического предпринимательства базируются на том, что Х. Виссема назвал «управлением подразделениями фирмы» [6]. На наш взгляд, этот термин недостаточно точно раскрывает суть явления. Наконец, имеются дополнения вполне обоснованные, предложенные крупнейшим зарубежным теоретиком планирования Г. Бенвенисте. Суть этого дополнения – «планирование имеет функцию организационного обеспечения» [5].

С точки зрения стратегического планирования, считаем целесообразным проанализировать три главных элемента организационной эволюции предприятия, от которых зависит результат разработки и реализации стратегии.

31

1.Изменения организационной структуры.

2.Целостность предприятия и проблема интеграции.

3.Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры. Рассмотрим эти элементы организационной эволюции предприятия бо-

лее подробно.

1. Изменения организационной структуры.

Как подчеркивалось ранее, достаточно правильно о необходимости постоянного изменения организационной структуры отметил японский бизнесмен К. Мацусита, если структура фирмы не перетряхивается каждые полгода, то она (фирма) будет постоянно отставать от требований рынка. Эту мысль следует интерпретировать так:

*в случае вхождения предприятия в область «стратегической реакции» возникают радикальные изменения, затрагивающие и отдельные принципиальные моменты структуры;

*в условиях текущего управления предприятие обязано постоянно улавливать «структурные сигналы рынка», то есть посредством использования системы процедур и информационных потоков улавливать требования к текущему совершенствованию структуры и реализовывать их;

*накопление текущих структурных изменений. Их динамика и масштабы могут быть важным стратегическим сигналом о необходимости принципиальных перемен. Это особенно важно для современных российских условий.

Наша позиция по вопросу об изменениях структуры фирмы и учитывает три этих базисных момента.

2. Целостность предприятия.

Координация и интеграция усилий подразделений в процессе деятельности предприятия важнее, чем усилия по достижению локальной эффективности отдельных подразделений. Важен подход, предложенный Р. Акоффом – «минимум зависимости - максимум сотрудничества» [2].

Отмечаемый классиками характер соперничества между подразделениями «нередко более интенсивного и менее этичного, чем межфирменного» [2], необходимость учета противоречивых интересов частей предприятия стали общим местом в управленческой литературе. Но реальный вклад в решение проблемы на современном уровне, по нашему мнению, даёт политический подход, то есть путь учета интересов, сделок, коалиций [2]. Это интересная проблема сама по себе, но главное, конечно, заключается в том, как всё это оценивается и учитывается в стратегическом планировании.

У Бента Карлофа имеется интересное замечание относительно предпринимательства. Он отмечает, что понимание природы потребностей требует иных качеств: «Ума, образования и аналитических способностей здесь не достаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы долж-

32

ны быть заинтересованы в клиентах и интенсивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков» [9, с.162].

Но, если вспомнить «интрапренёров», по выражению Х. Виссема, то достаточно верно, что он просто по определению должен оба указанных выше качества в себе сочетать. Личность интрапренёра и будет определять, насколько он готов целостность поставить выше «чистого предпринимательства» в пользу собственного подразделения. Здесь возникают, по нашему мнению, механизмы целостности стратегического предпринимательства (МЦСП).

Вих основе находится преодоление искусственной целостности и, в первую очередь, - нерациональной вертикальной интеграции. Её негативную модель привел Бент Карлоф [9]: «Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции» [9, c.164].

Автор этого высказывания подчеркивает, что речь идет не только о рентабельности, но и о стратегии.

Вбывшем СССР активно развивалась вертикально интегрированная структура многих промышленных предприятий. И, поскольку рынок показал ее нерациональность, в этом направлении требуется большая работа.

Должны формироваться конструктивные элементы МЦСП, среди которых ведущее место занимают интеграционные связи. Под этим мы понимаем комплекс горизонтальных, вертикальных и причинно-временных механизмов обеспечения целостности которые схожи с «многомерной организацией» У. Кинга и Д. Клиланда [11].

Внашей интерпретации это выглядит следующим образом:

а) горизонтальная интеграция осуществляется через внутренние стратегические альянсы, в рамках которых интрапренёры могут решать рыночные задачи двумя или более подразделениями вне зависимости от участия центра. Только при одном ограничении - не нанесение ущерба интересам предприятия, учет локальных интересов внеальянсных подразделений. Если локальный ущерб в то же время дает значительный эффект для фирмы в целом, то требуется реализация соответствующих управленческих решений.

Надо отметить, что цели и интересы «внутренних альянсов» могут быть сопоставимыми с интересами предприятия в целом. В рамках обычных подразделений предприятия внутренние поставки фирмы строятся на предпринимательских и партнерских отношениях и требуется их современный уровень, а он предполагает совокупность взаимосвязей: от маркетингового обслуживания до совместных программ развития. Надо сказать, что эти взаимосвязи основаны на рыночной выгодности.

33

Но еще интереснее случай отказа от поставок и перехода на приобретение соответствующих условий и услуг на рынке. В рамках предпринимательских отношений такой отказ является сигналом неэффективности поставщика. В том и другом случае прямо или косвенно просматривается усиление интеграционных процессов.

б) вертикальная интеграция выражена слабее. Несколько необычно для российской практики выглядит пока вертикальная интеграция на основе «групп влияния». Речь идет о взаимном переплетении интересов определенных групп менеджеров центра и подразделения. Более того, «обратная реакция» или лобби данного подразделения в центре показывает и политическую силу, и управленческую зрелость подразделения.

в) причинно-временная интеграция осуществляется через совместное стратегическое прогнозирование4 и планирование в непрерывном обогащении стратегии творческими инновациями, синтезируемыми тактикой.

И здесь важен причинно-временной континуум рассмотрения. Достаточная его протяженность вместе с методами анализа и оценки обеспечивают эту базисную, по сути, интеграцию.

Надо отметить, что горизонтальная и вертикальная интеграции рождаются в причинно-временной интеграции и получают окончательную оценку и право на реализацию тоже здесь.

г) Завершает перечень интеграционных механизмов МЦСП анализ «многомерной организации» У.Кинга, Д.Клиланда [11]. Мы остановимся только на взаимосвязях независимых внутренних структур.

По нашему мнению, идея американских исследований на уровне практического использования имеет некоторые труднопреодолимые препятствия - точки принятия решений. Например, представим предприятие, в котором решения по контролю принимались бы в одной структуре, а по структуре развития - в другой: тогда, естественно, что в ней возникают неразрешимые проблемы.

Мы считаем необходимым для развития взаимосвязей формирование «временных интегрирующих контуров» (проектных команд, рабочих групп).

д) Коротко рассмотрим интегрирующий эффект взаимного изучения опыта, что может позволить себе предприятие, где предприниматели могут обмениваться секретами успеха. Интеграция через обмен опытом – «организационный момент». Этот подход лежит в основе всего вышеизложен-

ного (п.п. а, б, в, г) и тогда его можно назвать «интегратором интеграторов»5.

4 Наша принципиальная позиция - стратегическое прогнозирование является составной частью стратегического планирования, его рабочим инструментом.

5Точно отметил Х. Виссема в своей таблице “Независимость - взаимная зависимость” [6, c.16] и термин “интрапренер - брокер по информации.”

34

Такова, на наш взгляд, теоретическая основа механизма целостности в стратегическом предпринимательстве.

3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры. Этот вид развития и корректировки организационной структуры при-

обретает в настоящее время в России важное значение. Обратимся к имеющемуся зарубежному опыту в этом плане. Д. Кернс отмечал, что беды «Ксерокса» конца 1970-х годов во многом были связаны с тем, что в его составе была масса предприятий, имевших разные цели и традиции [8, с.120]. И главное здесь в принципе создания “принципиально неинтегрируемой” структуры за счет приобретений и покупок. На общем уровне этот вопрос решается посредством стратегического планирования фирмы.

Проведенные нами научные исследования и наш консультационный опыт и ряд опубликованных материалов российской практики дают основание предложить пошаговую процедуру изменения структуры (рис.7.):

1.Определить возможные приобретения с точки зрения «гармонизации». А именно, чем будущее приобретение будет связано с предприятием (технология, сбытовые сети, услуги и др.).

2.Выявить нежелательные направления развития видов бизнеса, конкурентов и другие направления.

3.Уточнить представления предприятия об уровне и степени самостоятельности будущего предприятия.

4.Рассчитать минимальную и максимальную величину выделяемых на приобретение ресурсов (экспертная оценка на базе финансового анализа).

5.Определить отраслевую направленность развития предприятия и проанализировать возможности объективной оценки тенденций деятельности (экспертная оценка с консультированием в соответствующих центрах).

6.Выявить источники приобретения (отраслевые ассоциации, финансовые брокеры, инвестиционные центры и другие источники).

Заметим, что возможны любые формы этого алгоритма. Из опыта группы «Менатеп» известно, что причиной приобретения предприятий была их относительная дешевизна, а на момент ваучерной приватизации этот довод для сильного финансового института был разумным. Но здесь тоже были иные «алгоритмические соображения». Ясно, что отраслевые перспективы пищевиков группа рассматривала как оптимистические, а машиностроители попадали в «запретную» область. Сегодня «Менатеп» занимается чисткой портфеля в связи с этим.

Вэтой части анализа сделаем попытку рассмотреть проблему приобретения и портфельного развития структуры. Надо согласиться с И.Ансоффом в том, что «... путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающее проблемы» [1, с.75]. Поэтому необходимо точное формулирование решаемых проблем с помощью организационных методов и портфельного развития. Но этого еще недостаточно. Изменить организационную структуру предприятия еще не значит изменить поведение

35

работников. Х. Виссема достаточно точно заметил по этому поводу: «...

крупные функциональные организмы отличаются слабым контролем и низкой мотивацией работников» [6, с.65]. В заключении отметим, что направляемое и управляемое стратегией, структурное развитие может иметь обратный эффект. Это когда, например, успешное развитие отдельных подразделений (производственных, коммерческой логистики, маркетинга, НИОКР и других) приводят к таким конкурентным преимуществам, что предприятие проводит стратегический демонтаж и переходит к новой оргструктуре и миссии. При этом надо отметить, что этот процесс достаточно длительный и необходимо обратить внимание на ускорение перехода.

4.2Формирование стратегических ресурсов

Вконцепции Д. Клиланда утверждается, что «... стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов. Такая точка зрения исходит из признания того факта, что превращение стратегии из абстракции в реальность происходит путем распределения ресурсов, так что на практике распределение ресурсов и есть стратегия [11, c.232]. Надо отметить наличие в этом тезисе преувеличения значимости так называемой «ресурсной стратегии». У нас дело осложняется тем, что российские предприятия в большинстве своем недостаточно обеспечены ресурсами всех видов.

Кратко остановимся на сущности ресурсов, важно установить единую точку зрения на категорию «ресурсы» в контексте стратегического планирования. Необходимо отметить, что некоторые авторы сужают их сферу до денежных ресурсов. Они, конечно, играют во многих стратегиях важнейшую роль, но зачастую не менее актуальны и другие виды ресурсов, такие, например, как персонал предприятия. По нашему мнению, ресурсом предприятия, а при необходимости стратегическим, является в принципе все, чем оно располагает и что может обеспечить долговременные конкурентные преимущества. В этом смысле персонал и технологии более значимы, чем денежные средства. Таким образом, попытаемся сделать следующее выводы:

37

1)Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных стратегических преимуществ предприятия, то есть «преимуществ более высоких порядков». В соответствии с формулировкой М.Портера к ним можно отнести денежные ресурсы, обеспечивающие привлекательные условия оплаты для потребителей; знания и опыт персонала всех подразделений; долговременные связи с поставщиками, способствующие повышению качества исходных материалов и другие виды ресурсов

2)Обязательность и возможность: ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного стратегического использования. Основное содержание положения состоит в том, что нет «природных» стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами стратегичность ресурса - понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3)Причинность: базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое планирование, поскольку стратегически обосновывает направление ресурсов на достижение стратегических преимуществ.

4)Ограничения. Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует «критическая масса» его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

масштабами самого предприятия и его операций; характером и масштабами стратегических целей.

Надо сказать, что представления о масштабах необходимых ресурсов существенно различны. Особенно показателен в этом плане такой стратегический ресурс, как время. Так, по оценкам Х. Виссемы [6] на перевод предприятия среднего масштаба на систему управления подразделениями и получение реального эффекта стратегического предпринимательства, уходит около 1,5 лет, а «Ксерокс» получил реальный эффект от осуществления стратегической переориентации фирмы на концепцию всеохватывающего качества только через 8 лет.

5)В соответствии с четвертым положением может быть приближенно найдена «критическая точка» масштаба ресурсов, необходимых для реализации стратегического замысла и для того, чтобы ресурс вышел на уровень стратегичности [1, с.93].

6)Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно, что их расходование не связанно с предприятием непосредственно. Речь идет о вложениях предприятия в образование или развитие науки и культуры, как стратегическом использовании ресурсов. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М.Портером [14], Д.Дэниелсом [7].

7)Стратегическое финансирование характеризуется следующими особенностями:

38

безусловное бюджетирование с выделением стратегического бюджета, позволяющего при стратегической необходимости осуществлять сокращение расходной части;

обеспечение постоянства стратегического финансирования; контроль эффективности стратегического финансирования.

8) Эффективными ресурсами являются вложения в персонал в соответствии с кадровой политикой фирмы.

Из всего сказанного выше о стратегическом планировании вырисовывается ключевая роль персонала предприятия в связи с тем, что не привлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и не вовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований предприятия.

Соответственно, ключевую роль в эффективной реализации обеих задач (формировать план и выполнять его) играет систематизация и учет требований к персоналу и специфика его вовлечения в процессы стратегического планирования. Наше видение этого вопроса представлено ниже.

Кадровая проблема в стратегическом планировании делится, по нашему мнению, на две части. Одна часть охватывает вопросы, которые условно можно назвать «базисные требования» к эффективной разработке и реализации стратегического планирования в коллективе предприятия (рис. 8.). Их соблюдение предупреждает от ошибок менеджмента в процессе стратегического планирования и формирует основу для решения второй части проблемы. Вторая часть включает формирование и использование политики стратегического планирования, то есть всего набора политических инструментов, процесса стратегического планирования, механизмов учета интересов и их эффективного использования.

Анализ первой части проблемы целесообразно строить, группируя базисные требования следующим образом:

а) требования подготовительные; б) требования в процессе стратегического планирования;

в) требования в ходе реализации стратегического планирования. Подготовительные требования являются контрольным фильтром

(рис. 9.), позволяющим руководству предприятия оценить степень ее готовности к использованию современного стратегического планирования с точки зрения состояния и проблем персонала.

1. Определение уровня неудовлетворенности работников существующим положением и готовность к существенным переменам. Решение этого вопроса возможно при использовании предварительного анкетирования персонала.

40

2.Подготовка убедительных аргументов руководителей для обоснования позиции в видении перспектив предприятия и направлений поиска в стратегическом планировании.

3.Привлечение низового персонала и руководителей среднего уровня к участию в принятии управленческих решений. В соответствии с высказыванием Д.Кернса [8] этот подход (продуктивный и стимулирующий) вызывает тревогу руководителей. Здесь есть неявная угроза выхода из подчинения. А тем более это наиболее реально в российских условиях.

4.Гарантия сохранения или изменения рабочих мест, но не ликвидация их для работников. Гарантия внутренней мотивации персонала в их участии в будущих переменах. Этот момент достаточно точно отмечен Д.Кернсом и Д.Нэдлером в [8] “... бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если у них нет гарантий сохранить работу”.

5.Повышение уровня готовности кадров работать сообща. Здесь можно выделить такое направление, как формирование - моральный климат коллективной работы и лучшей иллюстрацией его важности является общее мнение классической школы стратегического планирования по этому вопросу. Это становится главной проблемой преобразующейся организации.

Характерна здесь констатация Д.Недлера (как отмечалось известным консультантом по организационному поведению) на знакомство с руководящим персоналом «Ксерокса» в проводившейся деловой игре: «Ваши служащие не умеют работать сообща. Они не слушают друг друга, не возводят общего здания, не сотрудничают» [8, c.201]. Эту проблему руководство стало рассматривать как основную во всей подготовке и проведении стратегических преобразований. В России же культура командной и творческой работы в условиях рынка формируется. Тогда возникает вопрос о важности выявления творческих менеджеров.

Влитературе по управлению персоналом отмечается, что творческие работники часто раздражают руководителей своей самостоятельностью, независимостью суждений и оригинальными идеями. Но, если руководство стремиться к получению творческого стратегического плана, то требуется умение привлечь и мотивировать такой персонал.

6.Проблема мотивации в стратегическом планировании охватывает все три уровня: подготовку, процесс и реализацию. Но, учитывая целевую направленность этого раздела исследования, ограничимся только вопросами подготовки и предварительного формирования системы стимулирования. Прав, на наш взгляд, выдающийся менеджер Ли Якокка говоря, что существует только два способа поощрять работников: платить им больше

ипродвигать по службе [18].

42

Мотивация в стратегическом планировании должна фундаментально отвечать этому требованию на уровне даже подготовки плана. Но должны также действовать и антистимулы: без сожаления расставаться с людьми, допускающими обман и введение в заблуждение руководства в процессе стратегического планирования и реализации плана.

7.Достаточно точное формулирование целей и задач. В концепции У.Кинга, Д.Клиланда приводится определение задачи: «задача - конкретный результат, полученный и оцененный на пути к достижению цели»[11]. Если классики правы, то справедлива и обратная постановка: в любой задаче имеется часть цели. Вот здесь и есть решение задачи. Снова мы вернулись к «тактике, синтезирующей стратегию». Тогда возникает вопрос: «Как заставить низовые коллективы реально заниматься задачами, которые содержат часть цели?» Ответ заключается в разработке и реализации стратегически выстроенной системы планирования повседневной деятельности. В отношении рабочих инструментов реализации этого подхода имеется значительный мировой и отечественный опыт. Система рабочих групп, проектных команд и других подразделений зарекомендовали себя в разных странах мира. Надо отметить абсолютную необходимость высокого уровня доверия в группах и эффективность формирования межподразделенческих, межфункциональных групп. Эти группы включают специалистов различных отделов, служб и подразделений. Они являются, таким образом, главным инструментом стратегического планирования на низовом уровне, то есть стратегичность ориентирована на интегративные процессы, а не на специализацию.

8.Проблема использования эталона для будущих оценок и сравнений давно ставилась теорией организационного поведения. Надо отметить, что для России здесь имеются особые трудности. Первая из них - отсутствие систематизированной информации об эталонных фирмах и подразделениях. Вторая проблема заключается в несовершенном учете и отчетности в российских фирмах, что делает эталонные сравнения трудно осуществимыми. Тем не менее иметь в виду возможности подхода и использовать его при наличии соответствующих возможностей необходимо.

Таким образом, основу планирования подготовки использования системы стратегического планирования определяют восемь вышеуказанных элементов, хорошо укладывающиеся в концепцию “ТСС”. Теперь приведем результаты анализа второго блока нашей системы.

Впроцессе стратегического планирования исключительную значимость приобретают следующие элементы управления персоналом.

1.Официальное оформление поэтапного процесса стратегического планирования.

2.Непрерывное и соответствующее стратегическим установкам мотивирование персонала, занятого в процессах стратегического планирования.

43

3. Перераспределение полномочий и ответственности и формирование эффективного баланса времени. Поясним эти моменты, опираясь на имеющийся опыт и предложим следующую канву подхода:

постоянный мониторинг результатов по работникам, группам и подразделениям;

оценка (экспертная) вклада идей, активности, разделение всех участников стратегического планирования на три группы: а) особо выдающиеся; б) ординарные; в) малоактивные;

перераспределение полномочий и высвобождение времени для групп;

4. Фундаментальное значение в процессе стратегического планирования имеет тотальная и всесторонняя учеба персонала.

Хотелось бы выделить несколько определяющих элементов, исходя из классических моделей, зарубежной практики, личного исследовательского и консультационного опыта автора:

а) Первостепенную важность имеет осознание предприятием потребности в учебе. Российские предприятия в современных условиях показывают возросшее внимание к вопросам обучения персонала и особенно руководителей даже несмотря на финансовые затруднения. Это естественно является базой для перспективных успехов российских предприятий в стратегическом планировании.

б) Система стратегического планирования должна строиться на переплетении учебы и процесса стратегического планирования.

Осуществляется, с одной стороны, обучение рабочим методам подхода (формулирование проблем стратегии; умение работать в малых группах;

стратегическая оценка), а с другой - практическим тренингам и формулируется комплекс задач по разработке стратегии подразделений предприятия в целом.

в) Обучение должно быть не только технически, но и информационно обеспечено.

В нашем контексте рассматривается два вида необходимой информации: общая и специальная. К общей информации относится книжножурнальная, текущая, деловая, техническая и другие виды. Эта информация является основой переработки ее главной части - специальной информации. Специальная информация формируется на базе комплекса документов «стратегически ориентированного» тактического подхода, который комплексно охватывает все вопросы системы «маркетинг - сбыт – управление». Это - рабочие документы предприятия. Становясь на определенное время учебными, они реализуют подход «учеба, порождающая процесс планирования» или «планирование на основе учебы».

5. Заключительный вопрос, который ставит предприятие, вышедшее на рубежи разработки стратегии - это вопрос о целесообразности сохранения тайны стратегии.

44

Не имея большого опыта в стратегическом планировании, многие руководители российских предприятий выработанную стратегию пытаются утаить от конкурентов. В чем же главный компонент непонимания? В том, что стратегию украсть невозможно, а любая попытка скопировать не дает успеха. Между реальными стратегиями и копиями такое же сходство, выражаясь словами классиков, как между велосипедом и мороженным.

Наконец в третьем блоке - управление персоналом в процессе реализации стратегического замысла - выделим следующие ключевые элементы.

1. Мониторинг и промежуточный контроль достижений и активности персонала в реализации стратегии. Надо сказать, что здесь проявляется и качество подготовки стратегического плана и качество его проведения в жизнь.

Классическая теория, как мы отмечали, придает особое значение проблеме учета стратегии в текущих оперативных решениях. Но принципиально важный момент здесь заключается в достаточном временном интервале для подготовки, осмысления и адаптации управленческих решений к текущей ситуации.

Вусловиях российского хозяйствования составление стратегии из текущей практики и учет ее в текущих решениях доводит до минимума временной отрезок, необходимый для адаптации решения к текущей обстановке. Недостаток времени порождает главную опасность: текущая тактическая работа не трансформируется в мозаику стратегического решения, а просто в набор оперативных решений. Как избежать этой очень реальной угрозы? По нашему мнению - возможен только один путь. Здесь может быть только один путь: комплекс документов и процедур «концепции ТСС» должен формировать «каркас» перевода в стратегические решения и настолько экономить время на отработанной методике процедур, что любая попытка подмены будет бесперспективной с точки зрения контроля за процессом и бессмысленной с точки зрения экономии времени.

2. Сопоставление с контрольными показателями, критериями и эталонами.

В[8] описывается интересный момент, когда на этапе реализации большей части программы стратегического развития ее руководители обнаружили, что система из трех стратегических критериев не просто давала сбои, но разворачивала программу в нежелательную сторону. Российская практика должна извлечь из этого то, что необходима особая тщательность при выборе системы критериев и контроль их эффективности с точки зрения соответствия между стратегическими целями программы и интересами персонала.

3. Строгое соблюдение принципа стимулирования участников процесса стратегического планирования.

Для российских предприятий при поиске компромисса критериев необходимо останавливаться на приоритетных критериях, направляющих дви-

45

жение предприятия к стратегической цели. А далее должна осуществляться ориентация на эти критерии и систему стимулирования персонала.

Закончить вопрос о системе стимулирования хотелось бы замечанием о ее обновлении. Замечание Р. Акоффа: «Стимулы имеют тенденцию устаревать», не случайно приобретает соответствующий смысл в контексте стимулирования эффективного планирования, в том числе стратегического.

Коррекция поведения персонала при осуществлении стратегии. Этот момент имеет особую важность для российских условий, потому, что зарубежный менеджер и специалист в соответствии с культурно корпоративными традициями и навыками университетского образования подготовлены к самообразованию. И предприятия через информационную систему, систему процедур и стимулов обучения создают условия для повышения квалифицированного уровня кадров. На российских предприятиях требуется более активное вмешательство в процесс коррекции поведения менеджеров и специалистов.

Мы завершаем анализ проблемы стратегических ресурсов и стратегической ориентации персонала несколькими обобщающими замечаниями.

Опыт, накопленный за последние два десятилетия, поставил вопрос об абсолютной самоценности каждого вида ресурсов, их ограниченной «заменяемости». Разработана концепция развития ресурсов, то есть формирования такой среды стратегического планирования, которая качественно меняет центральное звено ресурсного обеспечения стратегии - персонал предприятия. Через это центральное звено осуществляется рост эффективности использования всех других видов ресурсов и измеряется расходование средств на стратегические и нестратегические решения одинаковых по масштабу задач.

Но не менее важна и другая сторона выводов. Речь идет о решающей роли тактики в синтезе стратегии в условиях переходной экономики и условиях пореформенной России.

Вцелях рассмотрения этих вопросов, хотелось бы еще раз вернуться к мыслям теоретика и практика долгосрочного и стратегического планирования Гая Бенвенисте. Он как - то неожиданно приходит в самом конце своей книги к следующему заключению: «...заглядывая в будущее, мы видим, что, если в прошлом доминировали долгосрочные проблемы, завтра мы будем фокусировать внимание на достижении немедленных результатов. В прошлом планирование находило убежище в формализации процедур, завтра плановики будут больше полагаться на неформальные подхо-

ды...» [5, с. 274].

Вэтом высказывании много интересного. В первой части автор как бы отметает крупномасштабные долгосрочные замыслы, заменяя их современным требованием немедленных результатов! Далее возникает другое противоречие методологического характера. Общеизвестно, что в кратко-

46

срочной перспективе все прогнозные методики дают наилучшие результаты, а планирование получает надежную расчетную базу для всех главных процедур. При данном изложении мы исходим из классической позиции о соотношении плана и прогноза [5]. Наоборот, чем больше горизонт прогнозирования, тем больше интервалы прогнозных характеристик и тем менее точен прогноз. За известным горизонтом формальные методики используются как вспомогательные. И основой, конечно, являются неформальные методики.

Гай Бенвенисте выразил в первой части тот, уже достаточно хорошо обсужденный в менеджменте и стратегическом маркетинге факт, что непрогнозируемые современными формальными методами изменения внешней среды бизнеса и перемены внутри предприятия частое, характерное и всеохватывающее явление.

Но за все эти изменения, которые ставят большой знак вопроса на традиционных методиках стратегического прогнозирования, есть своеобразная «компенсация». Бизнесмены и акционеры как бы говорят фирменному менеджменту: «Если сами сдвиги имеют «краткосрочный” характер, то выгода должна быть менее растянута во времени!». И это справедливо. Во второй части Гай Бенвенисте отрицает экстраполяцию как надежный подход подавляющего большинства прогнозных методик. Он подчеркивает, что «обучающий ряд» не несет в себе информации о тектоническом сдвиге, являющемся основой будущего успеха или неудачи на данном рынке. А значит, только неформальный метод, то есть работа с интеллектом персонала и даст нужный результат. Остановимся пока на этом месте анализа.

Ведь «складывание» стратегии из тактики у нас идет из необходимости хозяйствования в условиях становления в России рыночных отношений и развития рыночной экономики. Надо также подчеркнуть наличие барьеров для использования экстраполяции в практике хозяйствования. И, наконец, мы также живем в бизнес - обстановке ожидания быстрых результатов.

В целях решения проблем и определения перспектив развития промышленных предприятий необходимо формирование эффективных коммуникаций внутри и вне предприятия.

4.3. Коммуникация в процессе стратегического планирования развития промышленных предприятий

Рассмотрение вопроса начнем с информации. Идею о том, что информационные процессы являются сутью и содержанием планирования находим практически во всей классической специальной литературе [5, 10, 11, 16]. А у Г.Бенвенисте находим еще более точное определение роли информации. Власть плановиков, утверждает он, есть «...свободный доступ ко многим источникам информации, что само по себе значительный источник власти» [5, с. 167].

47

Информация несет в себе множество сложных проблем. А стратегическое планирование как раз и направлено на решение этих проблем. Остановимся на наиболее важных из них в контексте специфики российского рынка.

1.Управленческая практика свидетельствует о фактах компенсации предприятиям низкого качества информации ее количеством. При этом, как правильно замечается [8], руководители тонут в ненужных данных и не

всостоянии получить необходимые и полезные, это характерно как для зарубежного, так и российского управленческого персонала. Однако на Западе налажен управленческий учет, имеются консультационные фирмы. Что же говорить о российской бизнес-практике, если у нас все это находится в зачаточном состоянии. Тем не менее проблема остается и разница только в том, что «ненужные данные» в российском варианте более многочисленны.

2.Весьма распространенным в зарубежной практике, а теперь и на крупных и части средних предприятий России, стал «ритуал манипулирования цифрами без анализа действительного положения вещей».

Надо отметить, что российские менеджеры зачастую увлекаются формальным анализом для подмены стратегического поиска неформальной коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и внешней средой.

3.Сложной для восприятия отечественным менеджментом является проблема допущений, предпосылок и интерпретации фактов и цифр. Прав Г.Бенвенисте в том, что основные ошибки стратегического планирования находятся в сфере ложных фактов, нечестно выраженных и не проанализированных допущений.

4.Используемая информация позволяет скрывать истинное положение дел. Например, одни и те же цифры можно представить как сезонный спад или как следствие ослабления позиций организации. Не случайно Р. Акофф заметил, что для организации самоанализ так же труден, как для людей. Довольно интересно охарактеризовал интерпретацию Г. Бенвенисте: «... чтобы образование интерпретированных данных было эффективным нужно примерить их к способности заинтересованных лиц и сопоставить их». Высказывание Г.Бенвенисте понятное. Сущность заключается не

вподаче, а в восприятии принимающих решения. И в этой связи рассмотрим еще раз проблему секретности в стратегическом планировании, которую мы обсуждали в рамках анализа проблем работы с персоналом. В контексте данного раздела были видны положительные стороны и определенной закрытости стратегической информации.

Классические и современные исследования свидетельствуют о единодушии ученых относительно секретности и открытости стратегической информации. Эффективные коммуникации внутри предприятия и между

49

принимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими» [1]. Эта опасность для многих российских инженеров реальная. Проблемы коммуникативного комплекса приводят к вопросам, связанным с потенциальными возможностями воспринимать и использовать адекватную информацию. Опять здесь имеет место проблема обучения персонала. Перейдем к ее рассмотрению. Первоначально обратимся к опыту фирмы «Ксерокс», где отчетливо проявился эффект «стратегической учебы». В начале Б. Карлоф, а полтора десятилетия позже Г.Бенвенисте поставили проблему «самообучающейся» (или «самоизучающей») организации как основную для понимания успеха стратегического подхода в фирме. Б. Карлоф цитировал Г. Минцберга о том, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии [9]. Надо отметить, что Б. Карлоф определил модель «самообучающейся организации»:

быстрое осознание проблем; критические отношение к собственным ошибкам;

постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения; максимизация успеха как цель всего самообучения.

Б. Карлоф приходил к неожиданному, но обоснованному выводу о том, что «изменения – учеба», а все дискуссии о переменах - это дискуссии о способностях учиться [9, c. 54]. Г.Бенвенисте ставил вопрос так, начиная от планирования: «Обучение - составная часть планирования, потому что для адаптации необходимо научиться, как действовать по другому» [5, c. 148]. Это - принципиальный момент в контексте данного диссертационного исследования. Остановимся здесь подробнее. Г.Бенвенисте точно указал на отличие реальной (инновационной по характеру и по масштабам охвата фирмы) стратегии от простой экстраполяции того, что имеется в настоящее время. Учеба является своеобразным инструментом проникновения в инновации. Дальше Г.Бенвенисте пошел Х. Виссема, который создал свою модель “самообучающей организации”. Эта модель, изучая себя и окружение при необходимости изменяет свою культуру и идет от поведения, обеспечивающего успех в прошлом, через кризис к новой системе управления предприятием. Или, выражаясь словами Х. Виссемы: “Планирование суть постоянное самоизучение, а корпоративное планирование - институциональный процесс изучения”. При этом Г.Бенвенисте точно определил главную его задачу. Она состояла: “... в получении знаний у своих сотрудников и поощрении их к поиску знаний” [5, с. 136].

Здесь автор этого высказывания указывает на истинную цену выстроенного коммуникативного комплекса:

как и посредством чего получать знания у своих сотрудников; как сделать рациональным процесс поиска новых знаний большим

числом работников;

50

как обеспечить обмен этими знаниями.

Возникает вопрос о конструктивных чертах системы такого стратегического обучения и начать ее анализ на примере “Ксерокса” хотелось бы мыслью президента фирмы о двух своих соратниках, создавших систему: «Они ... смогли создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала». [8, c. 293] Здесь важна такая мысль: эффективная модель развития предприятия должна включать в себя модель переобучения персонала - иначе она не будет работать. И здесь же Д.Кернс заявляет, что современная конкурентная борьба требует вложения денег и обучения людей.

Теперь можно сформулировать требования к системе стратегической учебы:

а) тотальность стратегической учебы; б) рекурсивный характер учебы: «Научишься сам - научи другого -

проконтролируй реальный результат учебы»; в) учеба должна начинаться с руководителя;

г) должны быть созданы «семейные группы», т.е. вместе учатся те, кто рядом работает, решает одни и те же проблемы.

д) должно быть организовано совместное обучение руководителей и подчиненных;

е) организация учебы не по «типовым программам», на базе научного и практического материала, апробированного фирмой;

ж) двухнедельное обучение с отрывом от работы: первая неделя - непосредственное обучение, вторая - выступление в роли преподавателя усвоенных знаний;

з) обучение нацелено на «стратегическую ориентацию» и на конкретные проблемы подразделения, встроенные в контекст стратегического подхода.

Обзор можно закончить «технической» стороной, так как она имеет важное значение. Это - разнообразие средств «стратегического обращения» (терминология Б. Карлофа): лекции, семинары, учебные пособия, рабочие документы, дискуссии, видеоматериалы и другие средства. Здесь надо отметить, что большое впечатление на коллектив «Ксерокса» оказал фильм, построенный на материалах фирмы. Фильм оказал образное воздействие цепочки «Производитель – потребитель» на обучающихся, свидетельствующее о том, что стратегия качества - это не придуманная руководителями дополнительная работа, а единственный выход «Ксерокса» в условиях кризиса. (В этой связи еще хотелось бы отметить, что обучение должно выступать стабилизирующим фактором).

4.4. Культура и политика стратегического планирования промышленных предприятий

51

Вначале рассмотрения данного вопроса приведем высказывание президента фирмы о критическом положении в начале 1980-х годов «Ксерокса»: «Вся наша система менеджмента никуда не годилась, а, занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего» [8, c. 141].

Анализ российской действительности констатирует, что многие российские предприятия находятся в аналогичных условиях. Напрашивается вопрос - имеется ли тогда смысл вообще вести речь о стратегическом планировании? Мы хотели бы сформулировать ответы так.

Необходимо параллельно с внедрением стратегического планирования провести стратегический демонтаж (терминология Х. Виссемы) фирменного менеджмента и его обновления, адаптированное к требованиям современной системы стратегического планирования. Для реализации этого пути следует выделить наиболее значимые проблемы общего менеджмента.

Ниже приведем наиболее, на наш взгляд, приоритетные проблемы, требующие первостепенного решения.

1. Проблема бюрократизации и рутинизации управления предприятием.

Всоответствии с теорией И. Шумпетера новейшая эпоха будет характеризоваться «созидательным разрушением». Основным содержанием «созидательного разрушения» является постоянное обновление статичных хозяйственных структур, но не только на основе адаптивности, а также креативного (творческого) менеджмента. Теоретически верное построение наталкивается на труднопреодолимую преграду - бюрократию управления предприятием. Р. Акофф очень точно определил бюрократию как систему, для которой рост и выживание более приоритетны по сравнению с эффективностью её общественной или производственной функции [2, c.203]. Это достаточно верно, так как эффективность требуют постоянного обновления, а символ бюрократии - стабильность структур, процедур, целей.

Важную роль здесь играют рутины, которые Г. Бенвенисте определил как неписаные законы, диктующие поведение в ситуациях разного рода. И он же очень точно показал почему главный носитель рутины - бюрократия.

Ичем больше и старше по возрасту организация, тем сильнее в ней развивается бюрократическая инерция поведения, мыслей и дел. Но вот в чем парадокс. Мы достаточно часто сталкивались с признаками бюрократии на предприятиях различных типов. Возможно, это - своеобразная «внутренняя реакция» на внешнюю нестабильность.

Надо сказать, что российская бюрократия может быть преградой использованию системы стратегического планирования и необходимы специальные меры в период становления этой системы.

2. Тенденции технократического подхода к управлению предприятием. Под технократией понимаем систему технико-экономических целей и

ценностей без достаточного учета социальной составляющей. Такой под-

52

ход был в традиции прежней советской идеологии. Особенно сильно это проявилось в промышленности. Можно вспомнить условия труда в технологиях и командно-административные методы управления. К сожалению, эти традиции имеют место в данное время не только на государственных предприятиях. Так как традиций социальной ответственности рыночная практика не накопила, то технократический подход используется и на новых предприятиях. Р. Акофф определил это как «верные решения для неверно сформулированных проблем». То есть в условиях неуверенности менеджеры не видят решения своих проблем в развитии людей и в постановке социально значимых целей.

Приходится рассчитывать на три главных возможности решения этой проблемы. Во-первых, тотальную учебу руководства, во-вторых, на авторитет консультантов, в-третьих, на то, что в рамках формирования системы стратегического планирования все это направлено на понимание менеджерами предприятий важности преодоления в их мышлении и подходах технократических тенденций и понимания значения социальноориентированных целей и соответствующих им ценностей.

3. Проблема эффективного контроля.

Наиболее четко высказался по этой проблеме Б. Карлоф: «- оперативный контроль - это контроль за деятельностью организации в рамках данной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля - является сама система» [9, c.132]. Содержание раскрыто достаточно точно. Поэтому мы ограничимся двумя примечаниями, связанными с российской спецификой. Культура стратегического планирования требует времени. Этот ресурс является достаточно дефицитным. Но это - одна сторона вопроса. Есть и другая, более значимая в контексте нашего исследования.

В соответствии с высказыванием Б. Карлофа «оперативный контроль занимает свое место, а делаться он должен в рамках системы бoльшего порядка (стратегического подхода), которая и задает систему координат». Если полагать, что стратегические подходы являются неотъемлемым элементом развития корпоративной культуры, то разработка «смежных» её элементов просто необходима. И лучшее доказательство этому - высказывание Д. Кернса: «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу ... . Это война, и она не обойдется без жертв ...» [8, c. 163].

Но что означает «изменить образ мыслей»? Современный менеджмент определяет как изменение корпоративной культуры.

Гай Бенвенисте точно заметил, что главная задача любой организации состоит в направлении поведения своих членов. Когда речь идет о любой целевой ориентации стратегии (захвате рынков, увеличении прибыли, интернационализации бизнеса, развитии персонала), то какие барьеры возникают при решении проблемы? Р. Акофф сказал об этом так: «... главным

53

барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами» [2, c. 166].

Надо отметить, что любые сложные стратегические вопросы научнотехнического развития, финансов, собственности и других сторон имеют всегда решения. Именно здесь уместна мысль ученого современного менеджмента Питера Друкера о том, что все методы и модели, ЭВМ и другие средства являются вторичным «... по отношению к невидимому, качественному контролю со стороны человеческой организации, её системам поощрения и наказания, ценностей и запретов» [20, c. 383], то есть к корпоративной культуре в её самом общем понимании.

Ханс Виссема, исследуя проблему применительно к странам с развитой рыночной экономикой, замечает, что планирование и внедрение стратегического предпринимательства «... должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой» [6, c. 15]. Аналогичные высказывания находим у У. Кинга и Д. Клиланда: «успех фирмы в стратегическом планировании гораздо больше зависит от общей «культурной среды» фирмы, чем от конкретных методов. [11, c. 290].

Эта информация в российской практике должна восприниматься, на наш взгляд, как необходимость строительства на предприятиях новой корпоративной культуры. Но строя такую культуру, можно достаточно сильно исказить существо новой системы. Это следует учитывать.

Характеристику основных элементов при становлении и развитии культуры стратегического планирования, стимулирующей культуру стратегического планирования, дает Б. Карлоф [9, c. 58-60]. С учетом российской специфики приведем его таким образом:

а) идеальные цели, господствующие идеи, ценности. Требуется использование в практике хозяйствования осторожных, ненавязчивых методов внедрения их в сознание трудового коллектива работников предприятий, что соответствует концепции «ТСС».

В учебном пособии [27] предложены разработки авторов: система развития эффективных отношений с клиентурой и система «подготовка клиента». Сущность этих форм понятна из названия, а происхождение их состоялось из личного опыта авторов. Внедрив на предприятии эти формы, стали требовать, с одной стороны, от сбытовиков, финансистов, производственников и других работников предложений по улучшению обслуживания клиентуры, а с другой - поощрять работников за их инициативу в этих вопросах и их внедрение в практику работы предприятия. Эти тактические меры позволили в течение двух-трех кварталов работы увидеть, идеалы и ценности преобразовались из слов в действительность. На этом примере показана, как тактика «синтезирует стратегию» в корпоративной культуре. Культура, если можно так сказать, «уважения клиента» требует стратегии, обеспечивающей будущее клиента работой, а посредством этого - и собственное будущее предприятия.

54

б) выдающиеся деятели и ролевые модели.

Рассмотрим некоторые результаты научных исследований, проводимых авторами на предприятиях.

На основе экспертного метода изучения кадрового потенциала предприятий, анкетирования и самоаттестации, выявлялись наиболее авторитетные, перспективные и квалифицированные работники. Затем учебные центры предприятий направили поздравления таким работниками попросили кратко рассказать об их опыте, видении ситуации перспектив предприятия. После соответствующей обработки был получен материал для будущих руководителей. Надо отметить, что большая часть работающих проявила значительную активность, рассчитывая на признание в будущем цикле учебы резерва. О чем свидетельствует этот пример? Из тактических ходов развития персонала рождается такой элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». При наличии «выдающихся деятелей и ролевых моделей» стратегичность предприятия будет основываться на выдающихся деятелях, а в качестве важной стратегической цели поставить «развитие персонала до уровней эталона».

Необходимо на основе тактических ходов развития персонала создавать такой важный элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». Но, отмечая, что терпение, последовательность и внимание к мелочам не являются сильной стороной российского менталитета, следует признать, что работа на предприятиях предстоит достаточно большая.

в) принятые стандарты и правила. В нашем отечестве всегда была относительно высокая культура формальных стандартов и правил, инструкций

ииных документов, сведенных на каждом предприятии в довольно громоздкие системы управленческой документации.

В«командно-административной» экономике главная задача стандартов

иинструкций заключалась в ограничении степени самостоятельности и инициативы людей. Принципиально иная роль этих документов в условиях рыночно-ориентированного предприятия. Во-первых, это очень индивидуальный документ, выстроенный на базе целей и ценностей предприятия, во-вторых, максимально расширяющийся после самостоятельных решений данного менеджера.

Надо здесь также отметить, что высокая корпоративная культура способствует выявлению и реализации творческих способностей у человека.

Постараемся завершить анализ двумя высказываниями замечательных теоретиков и практиков стратегического планирования и современного менеджмента.

Одно принадлежит Х. Виссеме «Корпоративная культура - это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее». [6, c.248], а второе - Т. Питерсу и Р. Уотермену: «отличительная черта великолепных

55

компаний, - утверждают они, - это симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [15].

Рассмотрение общих проблем менеджмента и корпоративной культуры в контексте стратегического планирования подводит к вопросу о политических аспектах системы стратегического планирования [с.272]. Это относится к категории «интересы» и лежит в сфере политических проблем управления предприятием. Надо подчеркнуть, что российская специфика развития предприятия заставляет корректировать классические подходы, что приходится иметь дело с новым осмыслением такового рода концепций. Именно это мы и попытаемся сейчас рассмотреть.

На наш взгляд, существует пять крупных проблем политического характера, важных для предприятий, занимающихся внедрением и развитием системы стратегического планирования: сущность; роль и место политики на предприятии; власть и политика; политическая поддержка стратегических преобразований; роль и место плановиков в политической структуре предприятия и сознательное формирование политической культуры предприятия. Именно в этой последовательности мы и построим наше рассмотрение политических проблем стратегического планирования.

У зарубежных ученых существуют различные определения сущности политики в условиях фирменного управления. Так Р.Акофф определяет политику как набор правил для выбора средств управления. Действительно, выбирая средства управления, в первую очередь, стремимся к их эффективности, которая связана с соответствием средств управления интересам управляющих. Если это не соблюдается, то используются неэффективные средства - разные формы насилия.

Стаффорд Бир говорил, что формирование политики, принятие решений и контроль - три интеллектуальных функции управления.

Примерно те же идеи в концепции У. Кинга и Д. Клиланда: политика - провозглашение намерений организации или установление критериев для выбора альтернатив реализации стратегии [11]. Например, стратегия в своей сущности это сокращение ассортимента, а политика диктует, что именно сокращать. Здесь просматриваются элементы системы стимулирования. Проводится работа с интересами работников, их групп, покупателей, поставщиков. После определения сущности политики перейдем к рассмотрению роли политики.

Гай Бенвенисте подчеркивал, что ситуация, которая кажется простой в техническом отношении, может оказаться сложной в политическом плане. И отмечает далее: «... замысел, где искусно переплетены технические соображения и политические имеет большие шансы на успех» [5].

Имеет место и другая сторона политики, которая является ее неотъемлемой частью. И Р. Акофф определил ее так: «политика - это вопрос власти

... взаимоотношения между теми, кто управляет, и теми, кем управляют!»

56

А Г. Бенвенисте утверждает: «...эффективное планирование начинается с понимания существующего распределения власти» [5, c.278].

Это является наиболее сложным вопросом для российских предприятий в связи с тем, что не до конца решены проблемы законности собственности и движения за власть.

Проблема политической поддержки стратегических преобразований включает такие моменты как разъяснения политики, создание коалиций в поддержку стратегических решений, преодоление сопротивлений переменам и вопрос о темпах преобразований. Все они вполне приемлемы для российских условий. Главная задача всех их заключается в преодолении развертывания конфликтов в поле стратегических перемен. Как писал об этом Г. Бенвенисте: «Погашение конфликта - главная задача планирования, потому что разрешение конфликта дает основание для осуществления реформ» [5, с.156].

Надо отметить, что для России вышеуказанная часть политики представляется особенно актуальной. Еще раз подчеркнем, зарубежные методы ее с учетом российской адаптации вполне подходят. Но необходимо здесь остановиться на вопросе о темпах перемен.

В самой общей постановке можно констатировать, что в российском предпринимателе и менеджере заложено стремление ускорить исполнение заданий. Погоня за сокращением сроков выполнения задания снижает зачастую качество, и тем самым, потребительские свойства конечного результата. А для стратегии вообще и стратегического планирования это - достаточно губительно.

Авторы настоящей работы понимают, что россияне никогда не станут японцами с их терпением и любовью к постоянному совершенствованию. Но есть предел понимания и настойчивости в работе, без которого невозможна стратегия: от ее замыслов до реализации. Российские же предприятия могут работать выше этого предела.

Зарубежные ученые связывают основные теоретические работы по инкрементализму с именем Ч. Линдблома [12, с.101]. В соответствии с опубликованными работами Ч. Линдблома главный постулат инкрементального подхода в идее принятия решений в том, что любое эффективное изменение состоит из малых шажков, делаемых последовательно.

Мы трактуем постулаты Ч. Линдблома применительно к российской специфике так:

а) Взаимное приспособление в процессе сложной и масштабной инновации.

б) Возможность корректировок поведения и отношений.

в) Формирование сделок между заинтересованными сторонами с разнонаправленными интересами.

г) Определение возможностей начала крупномасштабных изменений через деятельность «продвинутых» малых групп, небольших подразделе-

57

ний и даже отдельных людей. С постулата инкрементализма следует принципиально важный для построения данного исследования вывод. Прежде, чем перейти к нему, напомним, что Г. Бенвенисте когда-то достаточно справедливо отметил: «Не обязательно изменять всю вселенную, чтобы модифицировать работу в одном департаменте. Мы можем начать где-то и постепенно продолжать [5, c.103]». При всей ординарности эта идея фундаментальна.

Сформулируем тогда базисный вывод: концепция «тактики, синтезирующей стратегию», должна избежать «тупика всеобщности», выбрав для своей реализации «локомотивное звено» предприятия и сформулировав для него структуру процедур, форм, документов и информации, с которой и начнутся инкрементальные исследования деятельности всего предприятия в целом. Уместен вопрос: что это за звено? Ответ вытекает из рыночной практики российских предприятий. И завершим сейчас рассмотрение постулатов инкрементализма анализом критики этой концепции, развернутое положение, которой дано в работе Г. Бенвенисте [5, c. 103-105].

Мы полностью разделяем точку зрения Г. Бенвенисте, отвергнувшего все обвинения в адрес инкременталистской концепции как необоснованные. Действительно, обвинения в инерционности, сохранении «статускво», антиинновационности и другие их формы звучат неубедительно. Ведь главная переменная в концепции Ч. Линдблома - время. И если противники говорят «время, растянутое в инкрементальном подходе, позволяет противникам «сплотить ряды» и опереться на «медленность изменения», то это - спорный тезис.

Во всем инкрементальном подходе имеется очень важная для России идея, которая важна для разрабатываемой нами концепции, а именно, идея природы и естественности «малых шажков».

В чем можно согласиться с критиками? В том, что «естественная инерция» может быть заменена «искусственным замедлением» процессов преобразований. Целесообразно, кажется, все-таки идти последовательными малыми «шагами» в целях формирования идеи о переменах. Что следует из этого в контексте российской практики и концепции «ТСС» ?

Природа инкрементализма близка природе повседневной управленческой тактики. В ее рамках осуществляются относительно небольшие «повседневные конкурентные бои». А это означает, что синтезируемая ею стратегия воспринимает идеи инкрементализма полностью. И в заключении анализа политики, в том числе о роли и месте плановиков и соотношении политической и плановой культуры предприятия. Ограничимся здесь лишь практически важными в контексте нашего исследования замечаниями. «Плановики не должны быть скромным секретариатом», ни «вершителями судеб» на предприятии [5]. Они должны быть методологами и политиками, одновременно решая две задачи:

58

*помогать руководителям, подразделениям, а иногда отдельным работникам разрабатывать стратегию «для себя и под себя»;

*использовать в работе политические приемы собирания коалиций в поддержку стратегических решений, добиваясь консенсуса и преодолевая конфликты. Они должны быть способны продуктивно контактировать с оппозицией и «обсуждать альтернативы» (терминология Г. Бенвенисте).

Отметим еще один момент еще в этом же направлении. Часто пытаются силой (властью руководства предприятия) навязать плановикам стратегические подходы и обеспечить поддержку снизу. Это является заблуждением. На это указал Г. Бенвенисте: «... плановики не получают власти по мандату сверху, получают власть, благодаря способностям удовлетворять потребности низов». Для российских условий плановики могут это сделать одним способом: передать на нижние уровни понятный для них аппарат решения текущих проблем. Этот подход, на который основывается концепция «ТСС», «удовлетворяет потребности низов». Что касается взгляда на политику планирования как на власть общей политической культуры организации [5, с.164], то мы вынуждены не согласиться с мнением классика в связи с российской спецификой. Она в том, что в советский период был сформирован некоторый уровень плановой культуры и некоторые ее элементы можно использовать в новых условиях. И тогда плановая культура стала бы «локомотивом» общеполитической культуры организации.

На этом закончим рассмотрение идеи политики планирования и переходим к исследованию роли руководства и проблемам стратегического планирования.

4.5.Руководство предприятия в процессе стратегического планирования

Этот вопрос завершает наш анализ в связи с тем, что классическая литература по стратегическому подходу признает ключевую роль «высших управляющих» в реализации стратегии.

Этот предпоследний параграф обобщает весь предшествующий материал в силу важности роли руководителя. В литературе по проблемам стратегического планирования имеет место утверждение о том, что без поддержки руководителя стратегического подхода не может быть. Но имеется много случаев, когда поддержка первого лица не помогла. В этом попытаемся разобраться.

Рассмотрим некоторые негативные стороны руководства, например, продвижение по должностной лестнице по результатам текущих дел лидеров, зачастую совершенно не учитывая их вклад в стратегические постановки и в реализацию стратегии, в частности. И тогда складывается парадоксальная ситуация, когда, по замечанию Б. Карлофа, руководитель быстро продвигается по должностной лестнице «так и не успев усвоить

59

главные истины стратегического мышления» (9, c. 146). А весь парадокс проявляется по мере роста. Руководитель значительную часть времени уделяет текущим задачам в ущерб стратегическим проблемам. Эта модель поведения руководителя отражается на специалистах и исполнителях и антистратегичность пронизывает, таким образом, предприятие сверху вниз. Происходит репродукция тактического мышления на всех уровнях. У Д. Кернса имеется сатирически звучащее замечание о том, как на практике подбираются руководители высшего звена по методу «нужной закваски», то есть общим подходом к решению проблемы вместо объективной процедуры анализа и оценки с последующим отбором [8, c. 253].

Надо отметить, что стратегическое мышление формируется на протяжении значительного времени. И если стаж управленческой работы в большей мере ориентирует на решение тактических задач, то этот стереотип действовать будет и при подготовке стратегии.

Российская специфика не меняет сути. И условия выживания направляют на достижение успехов в кратчайшие сроки и на продвижение по должностной лестнице за прошлые промежуточные результаты руководителей.

Выход из такой схемы управления по мнению Бента Карлофа следующий:

а) создание возможностей для стратегического мышления; б) использование тренинговых вариантов стратегического воспитания

руководителя.

Обе эти возможности соответствуют концепции «ТСС», так как:

*процесс формирования стратегического взгляда на тактические решения и навык “выкладывать стратегию” из их элементов и является “создание возможностей для стратегического решения”;

*повседневная практика рыночной деятельности предприятия дает материал для стратегического моделирования.

Мы выделили и систематизировали их на основе обобщения, как зарубежных данных, так и опыта авторов их коллег, отечественных консультантов по менеджменту и маркетингу. Этот материал и приведем ниже

(рис.10.).

1. Лидерские качества, как решающее условие постановки системы стратегического планирования. Основными лидерскими качествами являются:

*обладание способностями «видения»;

*умение увлечь людей на реализацию рискованных планов;

*обладание личным обаянием и «стимулирующим воздействием»;

*умение аккумулировать идеи и дела работников и направлять их на достижение стратегических целей;

*стремление к обновлению фирмы.

61

2. Способность формировать команду, постоянно обновляя ее и себя.

У Д. Кернса имеется такое высказывание: «Опыт показал, что успех дела находится в руках «полковников», руководящих «войсками» на поле боя»[8, c. 266]. И если «полковники» активно разрабатывают стратегию от замысла до плана, то они ее активно и реализуют. Это возможно при единстве лидера и команды, полном доверии и постоянном диалоге между ними. (Вспомним «интегральную ответственность» Х. Виссемы [6])

3. Личная честность и принципиальность руководителя.

Без этого нереальна любая стратегия, так как имеет место соизмерение фактов в процессе планирования и практического получения результатов, в том числе промежуточных. У Р.Акоффа имеется такое справедливое замечание: «Вы говорите, что цель - прибыльность деятельности и одновременно сооружаете себе роскошные кабинеты!? Вы говорите, что Вам наиболее важны двухсторонние контакты с подчиненными, но почему же на всех совещаниях и собраниях говорите только сами?» [2]

4.Стратегическая способность чувствовать и идентифицировать новую потребность.

5.Сдержанность и умение «остановить себя» в стратегическом подхо-

де.

6.Напористость руководителя - выраженная черта характера: «пройти путь от задуманного к сделанному»[9].

7.Умение ставить задачи подчиненным и контролировать их выполне-

ние.

8.Умение видеть разрабатываемую стратегию глазами внешних субъектов.

Этими внешними субъектами являются клиенты фирмы, ее акционеры, персонал, поставщики и общество в целом. И если руководитель не наделен качеством видеть разрабатываемую стратегию на внешнем уровне, то стратегия не будет фирменной.

Завершая анализ нашей модели требований к качествам руководителястратега, сделаем три заключительных замечания, важных в контексте целей учебного пособия.

Во-первых, важно еще раз констатировать правильность высказываний Б.Карлофа, заметившего, что способность к руководству и стратегические способности по сущности не одно и то же.

Во-вторых, мы специально не выделяли способность к творчеству как отдельное качество руководителя, так как для руководителя-стратега она является основой его работы.

В-третьих, по нашему мнению, Д.Кернс точно определил «опасность ждать чудес от лидера?». А эта опасность может быть на практике, если не будет задействован в процессе стратегического планирования весь трудовой коллектив, а останутся сторонними смотрителями осуществления этого процесса.

62

Естественным продолжением анализа является заключительная часть: исследование тех задач, которые должны быть возложены на руководство предприятия. В классической литературе уделяется значительное внимание этой проблеме. Предложенная нами структура этих задач основывается, с одной стороны. на взглядах этих исследователей, а с другой - на учете специфических особенностей России, а также на относительно небольшом систематизированном опыте, который накоплен автором и коллегами в этой сфере консультационных услуг. В начале кратко остановимся на ключевом вопросе этой проблемы - какие последствия имеют место при исключении этой проблемы из внимания руководства? К ним можно отнести такие как:

*«высший менеджмент» склонен заниматься в меньшей степени стратегическими задачами;

*«высший менеджмент» пытается заниматься простым доведением заданий до подчиненных;

*«высший менеджмент» выделяет для себя более удобные задания;

*«высший менеджмент» обнаруживает из оперативной работы срывы разработок и реализации стратегии и другие негативные последствия.

По всем этим причинам «...руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность» [1, с.143]. В переводе на язык задач эта мысль И.Ансоффа звучит так: должен быть сформулирован и превращен в повседневную рабочую структуру комплекс задач, решающих обе части проблемы.

Соглашаясь с формулировками И. Ансоффа, разделим все задачи, относящиеся к деятельности высшего руководства, на 3 части (рис. 11.):

1) общие задачи, у которых отсутствует измеримая и привязанная ко времени шкала целей;

2) локальные задачи, определяемые на основе точно определенных конечных целей;

3) задачи, передаваемые на нижестоящие уровни управления на основе процедур делегирования полномочий.

Таким образом, предлагаемая нами структура выглядит следующим образом.

1. Общие задачи, решение которых не преследует конкретную измеримую цель.

1.1 Постоянная поддержка инновационных начинаний и стремления персонала к обновлению предприятия.

64

Здесь заложено главное условие успешности стратегии, о котором много говорилось выше. Без поддержки и постоянного внимания руководителя верхнего уровня любые попытки стратегических новаций не будут реализованы. Но это конечный итог, имеющий повседневные элементы задачи. На них остановимся подробнее: во-первых, это создание на предприятии «атмосферы нововведений», что предполагает постоянное стимулирование и продвижение работников – «новаторов» и непрерывное самосовершенствование лидера и команды.

Далее необходим личный контроль руководителя за основными показателями положения предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке в целях выявления проблем обновления. Здесь новация выступает как ответ на изменение рынка. Руководитель должен как инструмент использовать кроме финансовых показателей «контрольные фильтры». Они представляют собой графически оформленные опросники. Еще один момент – «указание конечной цели» процессов обновления на предприятии.

1.2Постоянная и четко выраженная позиция руководства по отношению к стратегическому планированию. (Требует от руководителя в этом плане постоянного самоконтроля).

Надо отметить здесь несколько направлений проблемы. Первое - сколько времени и сил уделяет руководитель вопросам стратегического планирования. Второе - личное участие лидера в поиске сторонников стратегических перемен. Нет сомнения в том, что: «В крупных компаниях практически невозможно добиться проведения в жизнь тех или иных решений без поддержки «верных людей»..., занимающих достаточно высокие посты и наделенных властью”.[8] Без такого поиска сторонников даже главным исполнителям будут непонятны конечные цели лидера. Третий момент в этой задаче - это отслеживание лидером вопроса о том, как принятые стратегические решения учитываются в практике работы его непосредственных подчиненных и каковы результаты этих усилий.

1.3Личное руководство планово-стратегической активностью и формирование планово-стратегической культуры в организации. Эта задача была подробно проанализирована Г. Бенвенисте (5, с.206-208) и мы попытаемся учесть только особенности российского бизнеса.

Вряд ли на российских предприятиях приемлема главная мысль автора

[5]о дистанционировании руководителя от плановиков с учетом возможных провалов стратегии. Российская планово-стратегическая культура не настолько сильна, чтобы выйти на высокий уровень самостоятельности принятия решений плановиками.

На особую заметку необходимо взять выражение Р. Акоффа: «Нет лучшего места для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства, чем хороший отдел планирования» [2, с.305]. Это со временем должно стать важной частью подготовки высших мене-

65

джеров для российских фирм. А значит задача, которую мы рассматриваем имеет для лидера важную сторону.

2. Локальные задачи.

2.1Обновление миссии предприятия. Достаточно подробно ранее разбирали проблемы миссии. Поэтому остановимся кратко на элементах задачи.

Лидер держит под личным контролем соответствие миссии и реальных дел компании на рынке и вне его. В связи с этим они имеют достаточно высокий уровень знания относительно существа и происхождения «разрывов» вследствие отставания миссии от развития рынка и среды в целом.

Личный контроль предполагает привлечение коллектива предприятия и внешних консультантов к принятию окончательных решений и ответственности за них.

2.2Обеспечение быстрой и адекватной «стратегической реакции» - эта проблема рассматривалась в первом разделе работы. А сейчас воспользуемся некоторыми выводами этого анализа.

В нашей постановке, в отличие от классической концепции, «стратегическая реакция» рассматривалась как действие предприятия, дающее возможность стратегической передышки и переработки обновленной стратегии. Такая принципиальная позиция позволяет выделить следующие элементы задачи:

* оценка руководителем величины и глубины рыночных «сдвигов» и принятие решения об их «стратегичности»;

* организация формирования набора альтернатив «стратегической реакции»;

* оценка и отбор варианта; * организация «стратегической реакции»;

* учет «стратегической реакции» и ее последствий при обновлении стратегии.

Отдельно стоит вопрос о том, насколько «стратегическая реакция» может стать самостоятельным элементом или «ядром» будущей стратегии. Вообще, случай быстрого нахождения масштабного стратегического решения является исключением. Но здесь следует учесть российскую специфику: в рамках «концепции ТСС» «стратегическая реакция» имеет большую роль, нежели в стабильных рыночных экономиках. Но тогда ограниченная задача по обеспечению «стратегической реакции» может приобрести масштабный смысл.

2.3.Формирование целей (задач) подразделениям предприятия в интересах разработки и реализации стратегических планов и контроль за их исполнением. В этой задаче имеется сложная для российского менталитета проблема. Руководители боятся работать со стратегиями и целями стратегического характера.

66

Разбирая выше политику планирования, согласились с точкой зрения Г. Бенвенисте на плановый процесс как процесс создания коалиций. Это происходит в данном случае таким образом: руководство предприятия и службы имеет личные и коалиционные интересы, сложно переплетающиеся и часто противоречивые. Российские менеджеры способны решать различной сложности задачи (автор многократно сталкивался с этим в своей консультационной практике). Кроме того, противоречивые интересы подразделений позволяют ставить и решать стратегические задачи в период финансовой стабилизации и застоя на рынке.

В заключение отметим, что хуже получается у сильных и целеориентированных менеджеров, так как они достаточно хорошо ориентируются в обстановке и перспективах развития и склонны к «командному стилю».

Классика доказала теоретически, а опыт предприятий подтвердил на практике, что. если стратегическая задача для подразделения не является «результатом диалога», а контроль ее выполнения - анализом и учебой для персонала, то стратегию невозможно реализовать. Достаточно верно Гай Бенвенисте по этому поводу сказал: «Неудачи и провалы неизбежны, когда план идет сверху вниз и отсутствует обсуждение реальных обстоятельств» [5, c. 201]. Единственный выход из этой ситуации - повседневная учеба всего персонала.

Надо отметить, что обучение принимает ранг самостоятельной стратегической задачи для руководителя.

2.4 Лидирование и стратегическая координация учебы персонала в процессе стратегического планирования и реализации стратегии - особая задача и о ней говорилось достаточно много.

Лидирование в данном контексте имеет двоякий смысл. Во-первых, обязанностью лидера является участие в обучении, во-вторых, - выделение новых важных проблем для обучения персонала.

Если еще раз обратиться к примеру «Ксерокса», то Д. Кернс четыре раза на протяжении всего периода изменений ставил новые задачи перед обучением персонала [8]. Это - одна сторона задачи. Другая - стратегическая координация.

Под стратегической координацией понимается отслеживание эффективности течения всего процесса обучения персонала. И здесь начинается область стратегической координации: перемен принципиального и крупномасштабного характера, которые снова анализируются и оцениваются руководителем. Обучение лидеру необходимо в виде процесса разработки стратегии. А этот процесс имеет сложный, противоречивый характер. А координация - основа его эффективного течения.

2.5. Задача выбора преемника руководителя предприятия.

Д. Нэдлером предложена «схема стратегического отбора» руководителя предприятия. Нами тоже подготовлен собственный вариант «мягкого рейтинга» для последующего рассмотрения возможных кандидатур.

67

Такой мягкий подход может дать результаты в переходный период, пока российские руководители воспринимают эту информацию.

Взаключении процитируем Д. Кернса «... выбор преемника - одно из самых важных решений, принимаемых директором фирмы» [8, с. 252].

3. Задачи стратегического делегирования. Это конкретные, специфичные задачи, зависящие от выбора самой стратегии и путей ее реализации.

Завершая анализ, постараемся сделать здесь только несколько акцентов.

Первый, делегирование стратегических полномочий имеет ряд важных положительных моментов:

* укрепляет авторитет руководителя предприятия в трудовом коллективе;

* развивает уверенность у исполнителей и специалистов команды лидера;

* позволяет ускорить продвижение к стратегическим результатам. Второй, возрастание риска неэффективных действий и решений, откуда

ивозникает проблема степени контроля: неверно решенная она аннулирует все положительные моменты.

Возможно появление негативной стороны: «команде» понятно, что лидер стратегического делегирования не осуществляет. Имеются примеры российской практики, содержание которых относится к аналогичным задачам.

Надо отметить, что в проблемах российской рыночной реформы находится стратегическое преимущество «инкрементального воспитания» руководителя - воспитания на малых частях стратегии, более необходимое для продолжительного практического образования будущих инженеров.

Такова в целом, предлагаемая нами структура стратегических задач руководителя предприятия. Заканчивая рассмотрение базисной структуры синтеза стратегии и тактики, переходим к проблемам реализации стратегии.

4.6.Реализация программы стратегического планирования

Вработах Д. Кернса находим интересное замечание: «Знание недочетов

испособов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит» [8,

с. 166].

Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Нами предлагаются для использования на предприятиях «схемы опорных точек эффективной реализации замыслов (идей) стратегического планирования». Рассмотрим теперь непосредственно опорные точки (рис. 12.).

68

1.Исходное состояние организации. Анализ [5, 52] позволяет сделать следующий вывод о том, что успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния предприятия, когда появляется «импульс поддержки необходимых перемен». Основными его чертами являются:

* «спад и кризис», но не разрушительные, а составляющую основу для будущих перемен;

* перемены и выдвижение лидеров; * наличие стратегической идеи;

* нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;

* развитие желания учиться новому; * развитие организационного ядра разработчиков стратегий.

Все вышеизложенное практически не поддается измерению по причине их внутренней сложности категорий. Но при этом простой подход как двух-трех туровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния предприятия и внутренней готовности к стратегическим переменам.

2.Соблюдение некоторых общих принципов реализации стратегического замысла:

* систематически разъяснять смысл и значение всех перемен на всех уровнях;

* формировать и корректировать «контур стабильности» ; * создавать необходимые условия для осуществления переходного пе-

риода; * стимулировать перемены;

* формирование новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен;

* прививать психологическую готовность коллектива к длительным переменам.

Опыт ведущих фирм свидетельствует о том, что на серьезную стратегию на среднем предприятии меньше 3 лет не расходуется, на крупном предприятии - 5-7 лет. Если руководство и исполнители не готовы к этим цифрам, то любой замысел не будет реализован.

3.Формирование коалиции в поддержку стратегических изменений.

79

Необходимо отметить один фундаментальный момент, определяющий место и роль коалиционных усилий в самом процессе реализации стратегического планирования. Речь идет о принятии решений, продвигающих стратегию последовательно по всей цепочке промежуточных результатов. Если они блокируются на этапах выработки, принятия, утверждения и реализации, то стратегия - неработающая. Чтобы этого не происходило, необходимо учитывать разнонаправленные интересы противоположных сторон и уметь их согласовывать. Все это и составляет искусство коалиции.

Сразу же приведем остроумное высказывание Г. Бенвенисте о коалициях: «Создание коалиций суть вера в то, что плановик имеет высокое качество знаний и, соответственно аргументов» [5, с.227]. Опыт свидетельствует о наличии полярностей ситуации: если сторонники стратегических перемен не создают соответствующей коалиции, то ее создают противники. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Г. Бенвенисте выделяет три причины невозможности, в некоторых случаях, создания коалиции:

неспособность сторонников стратегии вести эффективные переговоры;

отсутствие достаточных стимулов и антистимулов; отсутствие доверия.

Мы считаем, что можно добавить еще три причины:

неумение определить группу сильных и влиятельных лиц, в том числе, «силовую структуру»7;

неумение выделить главные преимущества стратегии; неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличи-

вать коалицию за счет противников.

Как свидетельствует опыт, российская модель «противник – враг», должна уступить японской «противник - лучший друг». В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая «восточная» логика российским менеджерам совсем непонятна. Но, если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:

признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;

сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.

4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.

7 Термин “силовая структура”, введенный Дж.Холденом, точно определяет группу лиц, не наделенных формальными полномочиями, но реально формирующих решения.

80

В менеджменте ей уделяется значительное внимание. В целях становления стратегии ежедневной работы необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено и тогда вступают в действие неформальные структуры. Они создают общий климат нововведений и перемен. Руководство предприятия и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии. Неформальные коммуникации формируют климат коллектива. Имеют место здесь и опасности, и на двух из них следует кратко остановиться. Первая - это специфические методы действия, которые присущи неформальным каналам. Он затягивается и тогда могут быть упущены из виду цепи, о чем предупреждал Г. Бенвенисте [5]. Но не менее опасны обсуждаемые в неформальных каналах неподготовленные полностью руководством альтернативные варианты. Далее это приводит к утрате веры коллектива лидеру. Требуется налаживание непрерывной и доверительной связи лидеров и коллектива, совместно формирующих стратегию.

5.Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.

6.Организация штаба стратегической перестройки - коллектива преданных сторонников, новаторов.

7.«Стратегия через новый продукт». В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок некоторую новую гамму продуктов и услуг. И понятно почему? Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности. Имеется и другая важная сторона дела: в новых продуктах

иуслугах, их конкурентоспособности проявляется успешность либо не успешность той или иной стратегии.

8.Реакция на «зависание» стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем и формирует, так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте: «...Рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус») [5, с. 63]. Требуется, на наш взгляд, мониторинг и оценка хода стратегических перемен.

Попытаемся в заключение анализа проблем и опорных точек реализации стратегии сделать несколько акцентов. Первый относится к тому, что в [5] названы «искусством делать проекты простыми (управляемыми), содержательными и выполнимыми». Это действительно искусство и важно, формируя стратегию, чтобы лидер умел выделять и приближать к себе людей, владеющих этим искусством. Второй - о результатах создания и реа-

81

лизации стратегии. Как очень точно отметил Д. Кернс: «если переход окончен, но люди полностью утратили и исчерпали свои силы, то толку от этого перехода будет немного» [8]. Это важное напоминание о том, что быстрые перемены, полностью выматывающие основных сторонников новой стратегии, - не лучший метод ее реализации.

И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Они необходимы, так как выдвинутая нами идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны «приспособления». Это все так, но мы полностью согласны с Г. Бенвенисте: «Есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения» [5, с. 105]. И предлагаемая нами структура этому не противоречит. Она работает с лидером, умеющим определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы.

5. ИЗУЧЕНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Изучение внешней и внутренней среды предприятия направлено на формирование стратегических ориентиров. Наиболее распространенные в практике хозяйствования предприятий стратегические ориентиры приведены на рис. 13.

Стратегические

ориентиры

Увеличение контролируемой доли рынка

Проникновение на рынок

Уровень удовлетворенности потребителей

Состояние конкуренции

Вероятные ответные действия конкурентов

Развитие управленческого потенциала

Комплексное соответствие изменениям внешней среды

Уровень конкурентоспособности

Рис. 13. Совокупность ориентиров развития предприятия

82

Для разработки стратегических ориентиров необходима соответствующая информация о компетентности предприятия, о стратегических позициях, о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и опасностях внешней среды, о конкурентных преимуществах товаров и в целом предприятия. Собранные данные о текущем состоянии предприятия и о факторах воздействия внешней среды на ее деятельность необходимо интерпретировать с целью логичного построения стратегии развития.

Анализ внутренней и внешней среды является инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют влияние внешних факторов с целью предупреждения негативного их воздействия на деятельность предприятия. Совокупность факторов внешней среды (макроокружения, непосредственного окружения), и внутренней среды приведена на рис. 14.

5.1.Выявление факторов внешней среды

Впроцессе анализа внешней среды выявляются факторы, с одной стороны, позволяющие повысить эффективность развития предприятия, с другой – препятствующие достижению планируемых им стратегических целей. При этом необходимо отметить, что не все факторы имеют важное значение для предприятия. И поэтому целесообразно выявить ту совокупность факторов, которая в наибольшей степени воздействует на результаты развития предприятия. Во внешней среде можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого.

Основные факторы макроокружения строительной организации СУ253 и их проявление представлены в табл. 1.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические (факторы 1.1, 1.2, 1.3, 1.4), политические (3.1, 3.2), технологические. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок. К факторам же непосредственного окружения относят ту часть воздействий внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие – это покупатели, поставщики, конкуренты.

83

Политические

Рис. 14. Совокупность факторов внешней и внутренней среды предприятия

Таблица 1