101

-если одна потребность удовлетворена, на её место выходит другая неудовлетворённая потребность;

-обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии;

-потребности, находящиеся внизу основания «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

-потребности высшего порядка начинают проявляться после удовлетворения примитивных потребностей;

-потребности высшего уровня могут рыть удовлетворены большим числом способов.

В соответствии с теорией А. Маслоу группы потребностей формируют своеобразную пирамиду, представленную на рисунке 5:

Потребности самовыражения,

самореализации

вторичные

потребности

Потребность в уважении, признании (в одобрении, признании компетентности)

Потребность в принадлежности и причастности

(социальной любви, причастности к группе)

Потребность в безопасности (физиологической и психологической) первичные

потребности

Физиологические потребности (в пище, питье, кислороде, сне)

Рисунок 5 – Иерархия потребностей А. Маслоу

102

Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, потребности формируются на пяти уровнях.

Первый уровень – физиологические потребности человек стремится удовлетворить для поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Работники, в основе деятельности которых лежит в основном удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, концентрируют своё внимание на заработной плате, условиях труда на рабочем месте. Для управления людьми с такой ориентацией необходимо обеспечение соответствующим для выживания уровнем заработной платы и рабочие условия, создающие минимум комфорта.

Второй уровень – потребности в безопасности связаны со стремлением людей защититься от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенностью в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Замечено, что первичные потребности преобладают в странах с переходной экономикой. В индустриально развитых странах на первый план выдвигают потребности высшего уровня: стремление к саморазвитию, достижению жизненных планов, получению творческой удовлетворенности.

Третий уровень – потребности принадлежности и причастности (социальные), это потребности участия в совместных действиях, членства каких-либо объединениях людей, чувства, что тебя принимают другие.

Четвёртый уровень – потребности признания и самоутверждения. Здесь речь идёт о сильной потребности людей быть компетентными, уверенными в себе, свободными и независимыми, а также о том, чтобы и окружающие признавали их таковыми. Люди с сильно выраженной потребностью признания стремятся к лидерству в группе либо к положению признанного авторитета в решении какихлибо проблем.

Пятый уровень – потребности самовыражения, самореализации. По мнению А. Маслоу, врождённое стремление к развитию, присущее человеку, приводит к тому, что он старается применить и реализовать свои потенциальные возможности. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, обусловлены индивидуальными свойствами личности и проявляются полностью только у тех, кто достиг определённого уровня самоуважения. В таблице 4 приведены возможные способы удовлетворения потребностей.

103

Таблица 4 – Потребности, их проявление и способы удовлетворения

Кроме указанных в таблице 4 способов удовлетворения потребностей могут быть использованы и другие конкретные мотиваторы: предоставление отдельно-

104

го кабинета для работы, предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы, оплата расходов на бензин и ремонт личного транспорта, предоставление ссуды на обучение детей, материальное поощрение (напр., туристическая путёвка, ценный подарок) за то, что работник в течение года не брал больничного, творчески пуск на написание научно-исследовательских работ и т.п.

Теория потребностей А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, в то же время дала толчок к разработке других содержательных теорий, среди которых наиболее известными являются теории Д. Мак-Клеланда, ERG Альдерфера и Герцберга.

Концепция мотивации Дэвида Мак-Клеланда (1961) основывается на выде-

лении трёх ведущих потребностей в деятельности человека.

Первая группа – потребности достижения (успеха) – это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и её результатов. Это мотивирование посредством установления системы ценностей, успеха, его определения, статуса в управлении. При мотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними проблемы с умеренной степенью риска, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты. Потребность успеха у работников влияет на их активность и результативность. Поэтому при найме новых работников, планировании их профессионального и должностного роста, карьеры целесообразно производить оценку данной потребности на успех. Для людей, имеющих высокую потребность успеха, целесообразно заниматься индивидуальной деятельностью. Они много и охотно работают, но не любят делиться с другими результатам деятельности. Если человек работает в большом коллективе, чрезмерная потребность в достижении может создать много проблем.

Д. Мак-Клеланд в своих исследованиях пришёл к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества с развитой потребностью в успехе достигают хороших результатов в экономическом развитии.

Вторая группа – потребности людей в причастности (принадлежности, соучастия) проявляются в стремлении устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, считаются с их мнением, но нуждаются в поддержке и одобрении со стороны. Для успешной работы людей, ориентированных на данные потребности, необходимо создавать возможности их активного взаимодействия с широким кругом людей. Они нуждаются в поддержке и одобрении со стороны.

106

дерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, то есть поражения и стремления удовлетворить потребность.

В этом заключается принципиальное отличие подхода К. Альдерфера к мотивации от теории А. Маслоу, который предполагал только движение вверх. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей работников создаёт дополнительные возможности в мотивировании работников. Например, если у организации отсутствуют ресурсы для удовлетворения потребностей работника в росте, то такой ресурс может быть найден в удовлетворении потребности связи, тем самым увеличивается потенциал мотивирования данного работника.

Двухфакторная модель Герцберга была разработана им совместно с коллегами во время проведения исследования по выявлению факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на человека, на уровень его удовлетворённости работой. Основные положения теории, названной им теорией мотивационной гигиены, следующие:

-потребности делятся на гигиенические факторы (фактор здоровья) и факторы мотивации;

-факторы здоровья рассматриваются как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний, проблем. По модели Альдерфера они могут быть соотнесены к потребностям существования. К ним относятся: оплата труда, условия труда и безопасность на рабочем месте, правила, распорядок и режим труда, взаимоотношения в коллективе и т.п. Эти факторы считаются внешними по отношению к работе. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворённости, в то же время наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. Если эти факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, является вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором;

-мотивация возникает под влиянием факторов, связанных содержанием работы, которые являются внутренними по отношению к деятельности (ощущение успеха, продвижение по службе признание со стороны окружающих, ответственность). Они соответствуют потребностям высшего порядка у А. Маслоу Мак-Клеланда. Именно они влияют на удовлетворённость и, следовательно, активно воздействуют на поведение человека.

Основной вывод, сделанный Герцбергом, заключается в том, что в практической деятельности при наличии у работников неудовлетворённости работой следует, прежде всего, обратить внимание на те факторы, которые вызывают эту неудовлетворённость. После этого, как достигнуто состояние удовлетворённо-

107

сти, мотивирование работников на основе факторов здоровья безрезультатно. Здесь должны вступать в действие мотивирующие факторы.

Рассмотренные содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих активность и поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с учётом того, как человек распределяет усилия в процессе достижения цели и как выбирает конкретный вид поведения, отношения. При этом поведение личности рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможным её развитием. В зарубежной практике в рамках данной концепции находит применение три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Модель ожидания (Виктор Врум) заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определённой цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается оценка личностью вероятности определённого события.

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением) – перспективы. Все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определённый уровень и сопряжение. Если это отсутствует, то мотивация будет слабой. Например, работник, повысив уровень интенсивности своего труда на 10%, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением будет не менее чем на 10%.

Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение. Для снятия напряжения и восстановления справедливости необходимо ликвидировать дисбаланс: либо изменением затрат труда, либо размера вознаграждения. Работники пытаются это сделать самостоятельно. Те, кто считает, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее производительно либо всем своим поведением стремятся повысить вознаграждение. Работники, считающие, что им переплачивают, менее склонны менять своё поведение, улучшать показатели труда. До тех пор пока человек не начнёт считать вознаграждение справедливым, он стремится уменьшать производительность труда. Следует учитывать, что восприятие и

108

оценка справедливости обусловлены индивидуальными характеристиками личности. В некоторых случаях пытаются решить проблему возникновения чувства несправедливости оценки труда за счёт сохранения величины заработной платы в тайне. Здесь возникает опасность снижения мотивационного воздействия заработной платы, а также заставляет работников подозревать несправедливость там, где её может быть и нет.

Модель мотивации Портера-Лоулера является совмещением двух преды-

дущих моделей – ожидания и справедливости. По этой модели результаты деятельности работников зависят от величины затраченных усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания роли в процессе совместного труда. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения, которое может быть внешним и внутренним, а также от того, насколько работники верят в связь между собственными усилиями и возможным вознаграждением. Степень удовлетворения вознаграждением влияет на восприятие будущих ситуаций.

Рассмотренные концепции мотивации отражают американские системы ценностей: индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. Поэтому их использование в практической управленческой деятельности должно быть скорректировано с учётом отечественного менталитета.

8.2. Сущность стимулирования труда и его функции

Со стимулами человечество знакомо ещё со времен Древнего Рима. «Стимулами» назывались длинные шесты, с помощью которых возница, погоняя лошадей, направлял движение колесницы. С тех пор представление о стимулах претерпело существенные изменения. Под стимулом обычно понимается внешнее побуждение и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования работников называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространённых его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Чтобы вызывать у работников заинтересованность к достижению высоких результатов, система мотивации должна удовлетворять следующим критериям:

109

-возможности повышения заработков должны быть достаточно высокими и реальными;

-база и методы, используемые для расчёта вознаграждений, должны быть понятными и приемлемыми для работников;

-вознаграждения должны быть соизмеримыми с дополнительными усилиями, затрачиваемыми каждым работником, а также с его способностями;

-работники должны быть защищены от воздействия условий, которые они не

всостоянии контролировать.

Наиболее распространённые системы материального стимулирования

непосредственно связаны с производительностью труда. Применяя такую систему, руководство предприятия устанавливает норму выработки, которую работник может выполнить, если будет нормально работать в течение рабочего дня.

Нормы выработки обычно выражаются в деньгах, времени или количестве произведённых изделий. Эти нормы можно перевыполнить, если работник предпримет усилия, превышающие нормальные, или использует некую изобретательность.

При сдельной системе норма выражается в виде денежных единиц за единицу произведённой продукции. Работнику выплачивается определённая сумма денег за общее количество единиц продукции, изготовленных в течение одного рабочего дня. При сдельной оплате заработок возрастает прямо пропорционально производительности работника. Затраты на рабочую силу в расчёте на единицу продукции постоянны и при нормальной, и при более высокой производительности труда.

Одним из вариантов сдельной оплаты является система нормативного времени. Основой для измерения здесь служит количество нормо-часов, которое необходимо затратить на производство единицы продукции. Чтобы рассчитать дополнительный заработок, количество единиц продукции, изготовленных работником, умножается на нормативное время, отпущенное на единицу продукции. В результате получаются нормативные затраты времени на фактически данную продукцию. Затем полученное количество часов умножается на почасовую ставку оплаты труда работника и таким образом получают сумму награждения. При системе нормо-часов затраты на оплату труда в расчёте на единицу продукции постоянны как при нормальной производительности труда, так и при производительности труда выше нормы. Следовательно, увеличение заработка работника прямо пропорционально его производительности

110

Система коллективного вознаграждения (групповая система) представля-

ет собой систему, используемую применительно к группе сотрудников, работающих в одном месте, выполняюших одну работу или занимающихся взаимосвязанными видами деятельности. Основная цель данной системы – дать возможность членам группы объединить свои усилия и результаты труда, а затем справедливо разделить вознаграждение, полагающееся группе.

Групповая система оплаты обычно применяется на автоматически регулируемых конвейерных линиях или операциях. Групповая система позволяет участникам коллективно выполнять работу и справедливо делить все премиальные выплаты, если таковые будут заработаны. Групповая система оплаты применяется также при выполнении тяжёлых ремонтных или строительных работ, когда группа специалистов коллективно выполняет какую-то большую работу. В таких случаях непрактично устанавливать задания, измерять и контролировать ход выполнения работ на индивидуальной основе. Определяется общий объём предстоящей работы, а распределяют задания между собой члены рабочего коллектива сами. Третьей областью применения является группа специалистов по роду за станочным парком. Здесь работа каждого человека состоит в основном из наладки, ухода или выявления неисправностей. Следовательно, невозможно использовать какие-то конкретные методы или устанавливать нормативы для каждого вида работ, выполняемых отдельным работником.

Механизмы функционирования систем материального стимулирования

в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они стимулируют работников тем, что дают им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости от сокращения затрат на обеспечение качества в расчёте на единицу продукции.

Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и ещё более тщательно следить за их применением путём постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что приведёт к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьёзных проблем роста затрат.

В процессе обеспечения эффективности системы стимулирования можно вы-

делить ряд проблем материального стимулирования

111

К наиболее существенным проблемам, связанным с применением систем материального стимулирования, относятся:

-противоречивость нормативов;

-неадекватное обеспечение условий труда;

-недостаточный охват работников системой материальных поощрений. Каждый из этих вопросов связан с другими. Если за ними постоянно не сле-

дить, то система материального стимулирования перестанет действовать, как намечалось. Если система перестанет работать, то отрицательное воздействие этого на другие не менее важные вопросы управления может оказаться — и обычно оказывается – более серьёзным, чем трудовые конфликты.

Если нормативы, за выполнение и перевыполнение которых полагается вознаграждение, противоречат друг другу, то их использование применительно к календарному планированию загрузки станков, комплектованию штата подразделения, производственному планированию и управлению запасами обернётся серьёзными ошибками. Нормативные затраты на производство продукции (если в основе их лежат противоречивые нормативы) также окажутся противоречивыми, что приведёт к серьёзным ошибкам в ценообразовании, расчёте прибылей и политике сбыта. Противоречивые нормативы обернутся также ошибочными решениями вопросов материально-технического снабжения, отбора оборудования и планировки завода.

Если система материального стимулирования правильно разработана и грамотно используется, то она является одной из самых надёжных гарантий того, что информация, которой пользуется руководство, адекватно отражает существующее положение дел. Поскольку это прямо отражается на заработках работников, постоянная проверка нормативов и условий труда должна проводиться на всех уровнях организации. Грамотно используемые материальные стимулы являются самым ценным инструментом управления, ориентированным на обеспечение эффективности других видов деятельности и стимулирования сотрудников.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В конечном итоге происходит определённое наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда.

112

Чтобы правильно использовать эти методы, необходимо понять, а затем и руководствоваться следующими принципами:

-необходимо хорошо разбираться в работе, которую предстоит выполнять каждому сотруднику. Это требование в равной мере относится как к управленческому, так и производственному персоналу. По своему характеру это совсем не обязательно та же работа, которую выполняют сегодня (и, вероятнее всего, так и будет). Необходимо также знать, как именно (метод) следует выполнять ту или иную конкретную работу;

-следует измерять затраты труда на эти работы как можно точнее, руководителей всегда волнуют вопросы качества. Эта забота должна распространяться и на качество норм и нормативов, используемых для определения эффективности

иоценки труда работников. Не следует также забывать, что эти данные служат основой для всей системы управленческого контроля;

-надо постоянно знать, какую работу в данное время выполняет каждый сотрудник и сколько времени он тратит на неё. Ответы на эти вопросы могут дать массу полезной информации, особенно когда речь идёт об анализе управленческого труда;

-необходимо сравнивать то, что делается, с тем, что должно делаться, и по результатам сравнений разработать план мероприятий по улучшению используемых приёмов, которые позволили бы достигнуть требуемых показателей. Целесообразно также разработать и внедрить систему контроля за состоянием дел, которая бы постоянно использовалась;

-надо понять, что технология, методы и профессиональная подготовка сами по себе не дают улучшений. Прогресс происходит тогда, когда у людей появляется стимул использовать эти инструменты. Прежде чем внедрять самые современные методы с целью повышения производительности труда или снижения затрат, надо ответить на вопрос, который задают работники: «А что это даст мне?». Если мы не сможем ответить на этот вопрос, то в лучшем случае из нашей затеи вряд ли что-нибудь получится;

-важно понять, что работники всех уровней положительно реагируют на материальные вознаграждения, в основе которых лежат точные показатели и объективные, непротиворечивые критерии. Добиться и поддерживать согласие с предлагаемыми изменениями на каждом уровне управленческой пирамиды можно только на основе данного типа стимулов. Если такие вознаграждения отвечают основным критериям стимулирования, то их можно будет использовать для проведения конкретных действий во всех службах управления и на каждом уровне организации.