стимулирования нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения, либо разрыв трудовых отношений.

Таким образом, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных формах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Идея любого стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

2.2. Экономическое и неэкономическое стимулирование персонала

Интерес к вопросам мотивации и стимулирования повышается в последние годы и число публикаций на эту тему растет в геометрической прогрессии. Однако, наблюдается явный перекос в строну прикладных направлений понимания стимулирования. Практики пишут о новых методиках, об опыте применения тех или иных схем вознаграждения персонала, но даже беглого взгляда часто достаточно, чтобы понять, что понятийное поле не отработано и многие говорят об одном и том же на разных языках или, наоборот, на одном языке о разном. Так, например, понятие «мотивация» употребляется от биологического до управленческого смыслов, с легкостью включая в себя разнообразные феноменологическое проявления.

Неоднозначное толкование «мотивации» и «стимулирования» отчасти обусловлено их отношением к понятийному полю нескольких наук: к экономике, социологии, психологии.

76

Естественно, в исследованиях прослеживается приверженность ученых к определенному научному аппарату. Впрочем, как и во всей области управления персоналом, не имеющей пока еще точного научного статуса и базовой методологической обусловленности, мы тоже наблюдаем тяготения к разнообразным методологическим уклонам.

Выделим некоторые подходы к классификациям стимулирования. В учебнике С.А. Шапиро44 также указана классификация «методов управления мотивацией», которые делятся на организационно-административные, экономические и социаль- но-психологические методы. К неэкономическим методам стимулирования В.Р. Веснин45 относит организационные и мо- рально-психологические методы. Во многих классификациях подробно описывается одно из направлений стимулирования. Например, А.П. Егоршин46 делит заработную плату на воспроизводственную, статусную, регулирующую, стимулирующую и результирующую, а Д.Торрингтон47– на переменную и фиксированную. Г. Десслер48 вознаграждение делит на две группы: оплата труда, а также пособия и услуги. Классификация оплат труда проводится по адресатам: производственному персоналу, менеджеров и руководителей, сотрудников отделов продаж,

44 Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Гроссмедиа, 2005. – С.177.

45Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. – С.372.

46Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.

– Н.Новгород: НИМБ, 2003. – С.118.

47Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: Учебн./ Торрингтон Д., Тэйлор С., Холл Л. – М.: Дело и сервис, 2004. - С. 639-695.

48Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособ. для вузов: Пер. с англ./Под общ. ред. Ю.В.Шленова.-М.:БИНОМ,1997. – С.455-473.

12Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.

– С183.

77

других работников и общеорганизационные переменные оплаты. А пособия и услуги – по формам: оплата неотработанного времени, страховые пособия, пенсионные пособия, услуги сотрудникам, гибкие программы льгот.

Виды поощрений со стороны организации раскрывают Магура М.И. и М.Б. Курбатова49, разделяя стимулы на группы:

-материальные (оплата, надбавки, рост заработков, участие в доходах, премии, скидки на товары и услуги)

-дополнительные льготы (медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные выплаты, оплата питания, отпуск, оплата больничных, отгулы, детские сады, возможность покупать одежду за счет компании, оплата проезда, беспроцентные ссуды);

-символы статуса (отдельный кабинет, престижная должность, право подписи документов, престижная командировка, персональный автомобиль);

-социальные/межличностные поощрения (неформаль-

ное признание, похвала, обратная связь, признание, одобрение руководства, обращение за советом, статья в газете, почетная грамота, благодарности от руководителя);

-поощрения от самой работы (чувство компетентности,

ощущение подконтрольности ситуации, достижение результата, хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, работа с большой ответственностью, должностная ротация, возможность профессионального роста, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работ, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, проектов, людей, гибкий график работ);

-личностные стимулы (повышение самоуважения, возможности для самореализации – продвижение по службе, обучение, повышение квалификации, приобретение дополнительных навыков, личностный рост).

49 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – С.308.

78

Методы стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством»50. Наиболее известные методы стимулирования персонала представлены на рис. 11.

А. П. Егоршин51 разделяет экономические, административные и социально-психологические методы, при осуществле-

нии которых различаются способы воздействия на людей.

Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические, которые подразделяются на прямые (заработная плата, премии, дополнительные выплаты) и косвенные (льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т. д).

В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Многие организации стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Формирование оптимальной системы

50Егоршин А. П. Управление персоналом.— Н. Новгород, 1997.—

С. 464.

51Егоршин А. П. Указ .соч.

79

оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, порядок государственного регулирования.

Каждый труд в организации должен быть оценен по своему содержанию, по требованиям к исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда. Это происходит при помощи определенных критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответственности и условия труда и их взаимосвязи. Все рабочие места в организации выстраиваются в определенную иерархию и относятся к определенной категории оплаты труда. На основе установления таких соотношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого вида.

Впоследние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяют следующие категории льгот: льготы, подчеркивающие статус работника; льготы, поддерживающие чувство защищенности работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных льгот как мер поощрения является прерогативой администрации.

Воснове хорошо спроектированных и разработанных систем финансового поощрения лежат следующие принципы:

1. Гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким. Это обеспечивает привлечение в организацию работников нужной квалификации. Низкий уровень заработной платы создает социальную напряженность в коллективе, что не способствует росту результативности.

2. Заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций.

3. Вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые.

80

4.Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же после выполнения задания.

5.Вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности.

6.Приемлемая часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии.

7.Система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должны быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников.

8.Одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют «систему вознаграждения по принципу «Кафетерия», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который предоставляет для него наибольший интерес.

9.При использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.

10.Материальное вознаграждение всегда будет хорошим мотиватором, однако, экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время больше внимания уделяется методам нематериального стимулирования.

Административные методы базируются на власти, дис-

циплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия — направлены на достижение конкретных це-

81

лей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т. п.

Материальная ответственность и взыскания выражаются в обязательном возмещении причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскания включают выговоры, предупреждения, замечания, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т. д.

Административные методы не являются панацеей от возникающих проблем и часто их не решают вовсе. Человек, который был наказан, старается в будущем избежать наказания, а не работать лучше.

Дисциплинарные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес. Чтобы критика в адрес подчиненного не задевала чувство собственного достоинства человека и не превращала деловой разговор в заурядный межличностный конфликт, следует знать правила корректирующего поведения.

Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей, которые можно разделить на две группы:

1.Социологические методы — эти методы базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты.

2.Психологические методы — это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы.

82

Основой социально-психологического воздействия могут быть, например, следующие методы и направления работы с персоналом52:

1.Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

2.Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

3.Четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

4.Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

5.Реализация принципов патернализма.

6.Сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»).

7.Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

8.Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

9.Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

10.Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

11.Эффективное использование психологических методов

вмотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение.

12.Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента.

13.Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.

14.Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

52 Егоршин А. П. Управление персоналом.— Н. Новгород, 1997.

83

Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т. д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией по случаю праздников и семейных дат, или упоминания об этих работниках в специальных докладах руководству. В нашей стране такое стимулирование еще практически не распространено в отличие от публичного признания.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, ценится сотрудником. Он чувствует за нее большую ответственность.

В целом можно обозначить следующие принципы психологической мотивации:

1.Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует неискренность в поведении руководителя.

2.Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются

иполучаются незаслуженно и несправедливо.

3.Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте.

4.Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен

84

получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства.

5.Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает непризнание других,

иот руководителя требуется компетентность и осторожность.

6.Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации.

Для удовлетворения социальных потребностей можно использовать следующие методы:

— поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;

— создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

— принятие возникших неформальных групп, если они не наносят ущерба организации;

— создание условий для социальной активности работников вне организации.

Концепция расширения и обогащения работы устраняет негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда. Работу расширяют, чтобы дать персоналу больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонности работы. Обогащение работы расширяет ее пределы по вертикали, чтобы охватить задание, выполнение которых требует больше квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Вызываемое обогащением и расширением работы благоприятное психологическое состояние работника имеет своим следствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом и т. д.) и трудовых (эффективность высококачественного труда) результатов и снижение не-

85

которых негативных поведенческих проявлений (невыход на работу, текучесть).

При этом взаимосвязь между характеристиками работы и итоговыми показателями личностного поведенческого и производственного плана в определенной степени опосредована интенсивностью потребности работника в должностном и профессиональном росте.

Принципы расширения и обогащения работы заключаются в следующих утверждениях. Каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной. Вместе с тем их не должно быть слишком много, иначе это может привести к неэффективным результатам в обучении и текущей работе. Рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы. Завершение одного задания должно делать выполнение другого более легким. Расширение границ работы производится за счет подготовительных или вспомогательных операций. Работа должна вносить ощутимый вклад в полезность продукта или услуги. Работу с небольшим вкладом следует группировать с другими заданиями, вносящими такой вклад, что работник будет чувствовать определенную цель в своей работе. Рутинные операции могут выполняться при помощи различных технологий, при этом используются благоприятные возможности создания более эффективной работы, включающей широкий спектр умений, предоставляющих шансы для получения удовлетворения от работы. Человеку не безразлично, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Метод соучастия и вовлечения работника (партисипа-

тивности) в управление предполагает привлечение мнения сотрудника при решении проблемы, консультации, поиски согласия, согласие с окончательным решением, целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость, действенное делегирование прав, совместное принятие решений, совместное выявление проблем и соответствующих действий, возможность создать надлежащие условия и установки, механизм для улучшения сотрудничества работников и администрации.

86

Партисипативное управление направлено на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низшего звена, улучшается коммуникация, повышается эффективность нововведений.

Поведение работника определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. В настоящее время хорошо осознают роль целевого метода в организационном процессе, стимулировании творческой активности людей. Цели конкретизируют внимание и усилия на определенных направлениях; могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты; могут повлиять на структуру и процедуру организационных систем; нередко отражают глубинные мотивы и особенности, как индивидов, так и организации.

Трудные цели обладают большой мотивирующей силой по сравнению с легкой целью. Но они только тогда способствуют росту результативности, когда приняты человеком. Человек должен осознавать, что он может достигать целей.

В практике эффективной организационной деятельности цели должны отвечать следующим характеристикам:

—цели должны быть четкими, ясными, понятными;

—цели и средства по их достижению должны быть разумными;

—цели должны больше соответствовать индивидуальным интересам работника;

—цели должны быть измеримы и поддаваться оценке;

—результаты должны быть однозначными;

—цели должны включать точные сроки исполнения;

87

—цели должны быть мобилизующими, но достижимыми;

—цели должны быть на постоянном контроле;

—сотрудники должны всегда понимать цели и текущие задачи организации, а также значение их собственного вклада в их выполнение;

—усилия работника должны быть сконцентрированы на конечных целях, а не на особом вкладе каждого в их достижение;

—необходима обратная связь, работники должны знать, достигают ли они поставленных целей. Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности, с учетом приемлемости целей и приверженности им.

Отрицательными стимулами в работе персонала могут

быть несправедливость, фаворитизм, нечестное отношение и т. д. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Если человек считает, что к нему подходят так же, как и к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения.

Принципы устранения отрицательных стимулов:

1.Руководитель должен систематически наблюдать за тем, считают ли его подчиненные, что к ним относятся справедливо.

2.Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, должны быть представлены в более ясной и понятной форме.

3.Руководитель должен тщательно распределять вознаграждение, чтобы лучшие работники получили больше других.

Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени он должен сам быть заинтересованным настолько, чтобы поддерживать собственную трудовую и жизненную мотивации. Руководитель сможет мотивировать других только тогда, когда сам мотивирован.

88

На протяжении всей нашей жизни уровень мотивации подвержен колебаниям. Причины этого различны. Например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности, сопровождающие при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также отражаются на мотивации сотрудника.

Мероприятия, которые можно использовать для поддерживания мотивации, разнообразны:

а) управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5–7 лет;

б) обогащение содержания работы и расширение ее рамок; в) активное структурное планирование организации и

применение гибких организационных форм; г) систематическое развитие организационной деятельно-

сти, ценность обучения и творческого подхода; д) реализация новых форм организационного взаимодей-

ствия и т. д.

В какой-то мере эти мероприятия влияют и на мотивацию самого руководителя.

Сформулируем рекомендации, касающиеся заботы об индивидуальной мотивации «с точки зрения личности»53:

1.Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем.

2.Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни.

3.Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов.

4.Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни.

Постановка целей и эффективность действий, направленных на достижение успеха, также мотивируют руководителя на выработку соответствующего поведения. В этом поможет общий положительный настрой, который должен создавать увлеченность. «Видя, что поставленная цель связана с повышенными требованиями и значительными усилиями, необходимо создать

53 Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель...— М., 1996.

89

себе такой настрой, когда выполнение поставленных задач доставляет радость и удовольствие. Вместе с тем необходимо иметь желание выполнять необходимую работу, которое и будет мотивацией вашего поведения. Не исключено, конечно, что нежелание что-то делать может в любое время дать о себе знать, но вы должны осознать это чувство и его причины, попытаться разобраться в них и сделать так, чтобы желание делать дело не ослабевало, чтобы оно овладевало вами как можно сильнее, чтобы оно постоянно присутствовало и вы его постоянно ощущали, для того чтобы нежелание никогда не могло взять верх. Речь, таким образом, идет о том, чтобы сознательно вызвать в себе чувство радости, удовольствия и увлеченности»54.

Определенное место в методологии мотивации и стимулировании персонала занимает активизация и развитие мотивации персонала с помощью психологических тренингов55, которые получили название «мотивационные тренинги».

В основу концепции мотивационного тренинга Е. В. Сидоренко56 положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. В результате проведения тренинга его участники должны стремиться использовать новое знание и новый опыт.

Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы природной стихии.

Данный мотивационный тренинг построен на представлении о том, что естественные мотивы человека должны получить свободу самовыражения. Для того чтобы сместить акцент с проблемы высвобождения «недозволенных» импульсов на более

56Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.— СПб., 2000.— С. 18–24.

90

широкую и продуктивную проблему использования живой природной энергии, Е. В. Сидоренко создал модель тренинга биологических метафор, в котором участникам предлагается обратиться к жизнедеятельности растений, грибов, бактерий и животных.

Тренер с самого начала заявляет, что будет исследовать зоологию и ботанику — мотив-зоологию и мотив-ботанику,— с тем чтобы обнаружить, какие из их закономерностей мы можем использовать для мотивации человека Обращение к территоризму у животных, таксисам у растений, паразитизму во всей живой природе позволяет сконцентрироваться на исследовании природных сил в широком смысле этого слова.

Итак, основным принципом мотивационного тренинга по Е. В. Сидоренко является метафорическая биологизация (см. табл. 3).

91

Окончание табл. 2

Второй принцип тренинга — его мотивирующая сила. Обращение к двигателям поведения у животных и растений открывает новый, неожиданный и привлекательный мир. Это притягивает внимание, дает почву для исследований, попыток понять и научиться использовать то, что ранее было за пpeделaми привычного поля зрения.

Третий принцип тренинга — парадоксальность. В процессе познания демонстрируется парадоксальность мотивационной стихии, ее противоречивость, капризы и бури, ее способность преобразовываться в целесообразную, упорядоченную, а главное — продуктивную деятельность.

92

Четвертый принцип тренинга — образность. Явления, изучаемые и испытываемые в тренинге, должны быть обязательно отражены в рисунках и схемах, метафорах и символах. Это помогает не только понять, усвоить и запомнить, но и почувствовать внутреннюю гармонию феномена или объясняющего его принципа, развить его, открыть новое.

Пятый принцип тренинга — баланс комфорта и дискомфорта. Суть его состоит в том, что в целом атмосфера в группе должна быть комфортной, удобной, безопасной и даже веселой. Однако в отдельные моменты тренинга у участников должен возникать дискомфорт. Причинами его могут стать, например, неуспешные попытки решить задачу, выполнить инструкцию, добиться позитивного результата любого рода или получить от тренера «правильный» ответ.

Шестой принцип тренинга — направленность на применение результатов в менеджменте. Этот принцип призван помочь участникам перенести полученный опыт на практику.

Тренинг по Е. В. Сидоренко относится к современным вариантам применения знаний психологии мотивации на практике. Этот тренинг скорее можно отнести к мотивационным программам, разворачивающим потенциал личности в определенное русло и преобразующим его.

Традиционно к мотивационным относят тренинги внутренней мотивации, каковыми являются тренинг мотивации достижения, тренинг причинных схем, тренинг личностной причинности, тренинг внутренней мотивации и др.

Тренинг мотивации достижения. Мотивация достижения проявляется в постановке новых целей, стремлении к успеху в деятельности. Основоположниками данного направления являются американские психологи Дж. Аткинсон и Д. Макклелланд. В соответствии с их теоретическими представлениями мотив достижения складывается из двух противоположных мотивационных тенденций — стремления к успеху и избегания неуспеха. При высоком уровне мотивации достижения у человека преобладает стремление к успеху, а низкий уровень мотивации свидетельствует о преобладании стремления избегать неуспеха.

93

Д. Макклелланд, анализируя условия формирования мотивации достижения, объединил основные формирующие влияния

вчетыре группы:

1)формирование синдрома достижения, т. е. преобладания у человека стремления к успеху над стремлением избегать неуспеха;

2)самоанализ;

3)выработка оптимальной тактики целеобразования в конкретных видах поведения и в жизни в целом;

4)межличностная поддержка. Каждая из этих групп складывается в свою очередь из совокупности более конкретных влияний.

Формирование синдрома достижения предполагает ряд основных направлений работы с личностью. Во-первых, это обучение способам создания проективных рассказов с ярко выраженной темой достижения. Обучающимся подробно разъясняется стандартная система категорий, используемая при диагностике мотива достижения, и их задача заключается в том, чтобы в своих рассказах использовать максимальное число таких категорий. Таким образом, обучающиеся начинают правильно выявлять мотив достижения в числе других мотивов, анализируют как свое поведение, так и поведение других людей.

Во-вторых, необходимо освоить способы поведения, типичные для человека с высокоразвитой мотивацией достижения. К таким способам относится, например, предпочтение средних по трудности целей и избегание как слишком легких, так и слишком трудных целей, а также предпочтение ситуаций, предполагающих личную ответственность за успех дела, и избегание случайных ситуаций, а также ситуаций, где цель задается другими людьми.

В-третьих, в тренинге изучаются конкретные примеры из своей повседневной жизни, а также из жизни людей, обладающих высокоразвитой мотивацией достижения. Анализ этих примеров при помощи системы категорий, используемых при диагностике мотивации достижения, позволяет человеку вырабатывать собственные образцы такого поведения.

94

В целом Д. Макклелланд выделяет двенадцать специфических влияний, каждое из которых направлено на формирование определенного аспекта мотивации достижения. Также авторами данного направления тренинга были выделены шесть последовательных этапов актуализации и усвоения мотива достижения. Это:

1.Привлечение внимания к проблеме.

2.Получение испытуемыми в ходе различных игр и при выполнении специальных упражнений опыта мышления, поведения и эмоционального реагирования, отвечающего данному мотиву.

3.Усвоение специальных терминов, обозначающих различные компоненты формируемого мотива.

4.Соотнесение данного мотива со своим идеалом, своими духовными ценностями и личностное принятие мотива.

5.Практическое использование знаний, полученных во время тренинга, в реальной жизненной ситуации.

6.Самостоятельное поведение в соответствии с усвоенным мотивом.

Результаты тренинга мотивации достижения заключаются в изменении отношения к использованию своего личного времени, в выработке и перспективном планировании профессиональных намерений и глобальных жизненных целей.

Тренинг причинных схем. В своих исследованиях психологи давно обнаружили, что люди по-разному воспринимают и объясняют причины своих действий и поступков, своего поведения

вцелом, т. е. речь идет о некой «психологической причинности», которая влияет на различные характеристики поведения человека.

Психологическая причинность представляет собой постоянно действующий фактор, включенный практически во все виды целенаправленного поведения человека. Большую роль играет этот фактор в профессиональной деятельности, так как все внешние формы оценивания результатов деятельности руководителем всегда дополняются внутренними процессами психологической причинности.

95

Тренинг личностной причинности. Данное направление мо-

тивационного тренинга базируется на том, что первичная потребность мотивации человека — стремление к эффективному взаимодействию с окружающей действительностью, стремление изменять ее в желаемом направлении. Другими словами, первичное стремление человека заключается в том, чтобы быть эффективной причиной происходящего. Развитие мотивации рассматривается при этом как развитие ощущения личностной причинности или ощущение того, что сам человек является причиной и источником своего поведения и всех его последствий.

Авторами концепции личной причинности является группа американских психологов во главе с Ричардом Де Чармсом. Он предложил определение личностной причинности: «личностная причинность — инициация индивидом поведения с намерением вызвать изменение в своем окружении». Когда человек начинает целенаправленное поведение, он воспринимает и ощущает самого себя в качестве субъекта своего намерения и своего поведения. Такие ощущения и самого человека, который их испытывает, Р. Де Чармс обозначил термином «источник».

С другой стороны, когда что-либо внешнее по отношению к человеку вынуждает его к совершению тех или иных действий, человек начинает ощущать себя инструментом внешней силы, которая в данном случае выступает как причина поведения. Таким образом, человек побуждается к своему поведению извне, оказывается не столько субъектом действия, сколько объектом манипулирования, он обозначается термином «пешка».

Термины «источник» и «пешка» были введены не для того, чтобы распределить всех людей на две противоположные категории. Каждый человек в любой ситуации объективно является отчасти «источником», отчасти «пешкой». Однако, с точки зрения американских исследователей, в своей субъективной самооценке, в собственных ощущениях человек всегда ощущает себя преимущественно «источником». Именно это внутреннее самовосприятие является решающим фактором, определяющим и мотивацию поведения, и само поведение человека. Одно дело, когда он будучи «источником» ощущает поведение как «мое

96

поведение», и совсем другое дело, когда он будучи «пешкой» ощущает это поведение как «не мое поведение».

Авторы этого вида тренинга начали с предположения, что в том случае, если к человеку относятся как к «источнику», он постепенно сам начинает смотреть на себя как на причину своих действий, становится в большей степени «источником», чем был им до начала тренинга; такое изменение самовосприятия неизбежно отражается на мотивации и на самом поведении, которое становится более конструктивным, компетентным, стабильным и т. д. Это и есть исходная идея тренинга личностной причинности.

Следует отметить также, что такой тренинг нельзя осуществлять обычными прямыми методами, поскольку при прямом директивном методе работы сам руководитель тренинга в действительности начинает обращаться с его участниками как с «пешками» и тем самым формирует их именно в таком качестве. Поэтому было предложено проводить этот тренинг как тренинг недирективный. Это означает, что вместо стремления непосредственно изменять поведение участников тренинга руководитель должен стремиться изменить отношение к участникам: он должен относиться к ним как к «источникам». Таким образом, своеобразная «альфа» тренинга личностной причинности состоит в том, чтобы отучиться манипулировать другими людьми как «пешками».

Для того чтобы участники тренинга были «источниками», руководитель должен помогать им:

—ставить перед собой реалистические (т. е. не слишком трудные, но и не слишком легкие) цели, правильно соизмерять цели со своими возможностями;

—выяснять свои сильные и слабые стороны, заниматься самоанализом;

—определять конкретные действия, которые можно сделать в настоящее время, чтобы со временем добиться поставленных перед собой целей, т. е. намечать для себя ближайшую перспективу действий;

97

— научиться понимать, действительно ли поведение приближает их к цели, обладают ли их действия желаемыми последствиями.

Из всего вышесказанного видно, что тренинг личностной причинности направлен на развитие способностей к целеобразованию, планированию своего поведения и самоанализу.

Тренинг внутренней мотивации. До некоторого времени господствовали представления о жесткой обусловленности любого поведения двумя факторами — биологическими потребностями и средовыми стимулами. То есть человек рассматривался как своего рода марионетка, приводящаяся в движение двумя нитками, одной из которых управляет организм, другой — среда. При таком понимании мотивации поведения свободе человека просто не оставалось места в научной психологии.

Новые факты вынудили психологов разделить все мотивационные явления на два класса: внешней мотивацией стали называть детерминацию поведения физиологическими нуждами и средовой стимуляцией; внутренней мотивацией — обусловленность поведения, непосредственно не выходящую из нужд организма и воздействий среды.

Американский психолог Э. Деци подтвердил гипотезу о том, что если человека поощрять за поведение, которое он первоначально выбрал сам (т. е. по внутреннему мотиву), то в полном противоречии с традиционными механическими теориями мотивации его результирующая мотивация будет не возрастать, а снижаться. Данный феномен был назван «понижающим эффектом внешней мотивации». При этом было определено, что «мотив является внешним, если главной, основной причиной поведения является получение чего-либо за пределами самого этого поведения»57. Надо сказать, что поведение человека довольно часто определяется преимущественно внешними причинами. Мотив следует считать внутренним, «если человек получает удовлетворение непосредственно от самого поведения, от самой деятельности»58. Специфическая особенность внутренне-

57Маркова А. К. и др. Формирование мотивации учения.— М., 1990.—

С. 166.

58Там же.

98

го мотива состоит в том, что он не может быть ни конкретной вещью, ни социальным отношением (статус, престиж, власть и т. д.), ни всеобщим средством для приобретения того или другого. Внутренний мотив — неотчуждаемое состояние человека, состояние радости, удовлетворения. Внутренний мотив в отличие от внешнего никогда не существует до и вне самой деятельности. Он всегда возникает в самой деятельности, каждый раз является непосредственным результатом, продуктом взаимодействия человека и его окружения, поэтому внутренний мотив всегда неповторим, уникален и всегда представлен в непосредственном переживании.

Стоит отметить, что в каждодневной жизни наше поведение детерминируется, как правило, сочетанием внешних и внутренних мотивов; в одних ситуациях преимущественно действуют мотивы внешние, а в других — внутренние. Никакая деятельность, никакая социальная жизнь вообще невозможны, если они мотивируются только внешними или только внутренними причинами.

Американский психолог М. Ксикзентмихали ввел особый термин, обозначающий то особое субъективное состояние внутренней мотивированности в деятельности, не зависящее ни от культурной, ни от расовой, ни от социальной и профессиональной принадлежности людей,— «ощущение потока». «Ощущение потока», по мнению автора данной теории, возникает у человека всякий раз, как только он начинает получать удовольствие от самой деятельности. Потенциально «ощущение потока» может возникнуть в любом деле и у любого человека. Однако, отмечает автор, на практике оказывается, что большинство людей довольно редко испытывают это состояние.

Можно ли повлиять на его возникновение? Отвечая на этот вопрос, Ксикзентмихали указывает, что «ощущение потока» возникает только в тех случаях, когда в деятельности человека сбалансированы «надо» и «могу», когда приведено в гармонию то, что должно быть сделано, и то, что человек может сделать. Если в восприятии человека эти два параметра деятельности — требования и способности — соответствуют друг другу, то в деятельности возникает внутренняя мотивация.

99

Существуют три проблемы, которые чаще других беспокоят человека:

1)согласие с самим собой;

2)хорошие взаимоотношения с окружающими;

3)способность ставить перед собой цели и добиваться их. Человек постоянно находится в процессе принятия реше-

ний, а любое решение — это выбор. Ставя перед собой конкретную цель, человек выбирает ее из многих и таким образом отказывается от большинства остальных. На пути к цели какие-то приманки приходится обходить стороной. Путник, нагибающийся за каждой понравившейся ему ягодой, рискует не скоро увидеть конец пути.

Не всякий идущий доходит до своей цели, но если не двигаться с места, никуда не дойдешь. Успех зависит от силы желания — от мотивации. Наилучшие результаты чаще всего достигаются при определенном уровне мотивации, отнюдь не самом высоком. Слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, так как порождает ненужное возбуждение и суетливость.

Концентрация на единственной цели в случае неудачи может обернуться тяжелым потрясением, поскольку далеко не все удается человеку. Большое число нервных срывов бывает связано с разочарованием, вызванным крупной неудачей. Недаром англичане советуют: «Не кладите все яйца в одну корзину» (если разобьются, то все разом).

В иерархии жизненных целей, безусловно, должны быть первостепенные. Но лучше всего, если имеется вариант на случай неудачи. Уровень усилий и степень самопожертвования, направленные на достижение цели, должны быть соразмерны этой целью. Легкий успех не может доставить большого удовольствия, но и достигнутый ценой чрезмерных усилий не радует.

На пути к цели приходится преодолевать промежуточные пункты — более мелкие цели, достижение которых является средством решения главной задачи. Залог успеха — осознание последовательности своих шагов. По пути важно награждать себя за решение конкретных проблем. Завершение дела стано-

100