оценки личности (уровень «Я»).25 Данные характеристики являются мотивационными, так как направляют поведение и формируют определенные мотивы, например, на «трудность» достижения или отказ от действия.

Характерной особенностью различных методик исследования уровня притязаний является создание ситуации формирования уровня притязаний в условиях конфликта типа «приближение — удаление».26 Для исследования уровня притязаний используются два типа заданий: рекордные задания и анализа высказывания субъекта. Пример рекордного задания представлен в приложении 8.

При выполнении первого типа заданий обследуемый должен иметь возможность неограниченного увеличения трудности задания. Задания также могут быть составлены из набора одинаковых по трудности задач, если в качестве параметра, определяющего трудность задачи, будут выступать время решения и выбор уровня трудности. В этом случае задание состоит из выбора и решения задачи из набора однотипных ранжированных по трудности задач. Испытуемый имеет возможность выбирать задачу любого уровня трудности. Перед ним ставится цель — набрать максимальное количество очков, зависящее от трудности решения задачи, время — ограниченно.

Второй тип задания для оценки уровня притязаний наиболее распространен и заключается в фиксации высказывания субъекта. Динамика уровня притязаний описывается как последовательность выборов после успехов и неудач. Исследование строится таким образом, чтобы при каждой попытке можно было четко зафиксировать, решена или нет выбранная задача.

1.2. Теории мотивации трудовой деятельности

гуляции.— М., 1990.— С. 108.

32

Содержательные теории описывают причины тех или иных проявлений личности вообще и работника в частности. В них идет поиск ответа на вопрос: «Что является источником поведения человека». И поскольку основным источником поведения являются потребности, о чем уже было указано, то в содержательных теориях рассматриваются перечни потребностей как источников поведения.

Наиболее известны содержательные теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга (рис. 4).

На протяжении ХХ в. ученые пытались ответить на вопросы, связанные с причинами того или иного трудового проявления, усердий или забастовок, удовлетворения или неудовлетворения выполняемой работой и др. В конечном итоге объяснения подталкивали специалистов-менеджеров к поиску путей стимулирования для решения производственных и организационных задач.

Как было отмечено в первой главе, родоначальниками этого направления были исследователи и практики Ф. Тейлор и Д. МакГрегор. Они предложили модели мотивации под названиями «Х»- и «Y»-теории. Позднее эти теории были дополнены «Z»-подходом автора В. Оучи.

«Х» и «Y» и «Z» — это модели мотивации, учитывающие разный уровень потребностей и соответственно ориентированные на различные стимулы к труду.

33

—по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

—средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

—качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «Y» является антиподом теории «Х» и ориенти-

рована совсем на другую группу людей. Основные предпосылки теории «Y»28:

—в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

—физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

—нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

—внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

—ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

—обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

—многим людям свойственна готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в тео-

28 Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 381.

35

рии «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг29.

Их интерпретация включает следующие положения:

1.Любые организационные действия должны быть осмысленными, в первую очередь руководителя, требующего соответствующего поведения от других.

2.Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3.Каждый работник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

4.Каждый работник стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.

5.Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая на то, что его инициатива всегда будет понята.

6.Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.

7.Каждый человек стремится к успеху. Успех — это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только на материальное, но и моральное.

9.Работник оценивает свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации.

29 Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг; Пер. с

нем.— М., 1990.— С. 165.

36

Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работника возникает чувство приниженности (с его мнением не хотят считаться).

10.Работник испытывает недовольство, если решение об изменении в его работе (даже если оно позитивное) принимается без его ведома.

11.Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

12.Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

13.Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Работник очень остро переживает, если его наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15.Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Эти важные положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, следует учитывать в практической работе по мотивации персонала.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Теория возникла в 30–40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

1.Трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами.

37

2.Важный мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда.

3.Большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т. е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Например, теорию нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского универси-

тета В. Оучи.

Основные предпосылки теории «Z»30:

—в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

—люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

30 Егоршин А. П. Управление персоналом.— Н. Новгород, 1997.—

С. 381.

38

—должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

—предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

—на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

—предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

—администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

—человек — основа любого коллектива, именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, имеющего стабильные цели деятельности на длительную перспективу. В ней содержится обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчи-

39

ненными; гласность; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, в теории «Z» основное внимание уделяется коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

Перечисленные теории находятся первыми в ряду теорий мотивации трудовой деятельности и по смыслу в большей степени относятся к содержательным.

Рассмотрим также теории, представленные на рис. 5, которые относятся к таковым уже в полном объеме.

И е р а р х и я п о т р е б н о с т е й п о А . М а с л о у Одно из первых мест в ряду содержательных мотивацион-

ных теорий занимает гипотеза «иерархии потребностей» А. Маслоу (Maslow A., 1959, 1987, 1996).

Ученый выделил пять ступеней потребностей, расположив их от «низких» материальных до более «высоких» духовных:

Физиологические потребности. Объединяют те потреб-

ности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить и поддерживать организм в активном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности. Потребности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются эти потребности, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Поэтому для них важны гарантии работы, пенсионное обеспечение и медицинское страхование. Для управления этими людь-

40

ми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность принадлежать к социальной группе. Че-

ловек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства. Им нужно создать условия для общения на работе. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и уважения. Потребности от-

ражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе. Они должны видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. Для управления такими людьми нужно использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг: например, присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различных почетных наград.

Потребности самовыражения. Объединяют потребно-

сти, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные потребности в большей степени, чем другие потребности, носят индивидуальный характер, т. е. это потребности человека в

41

творчестве. Люди с этой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми нужно предоставлять им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, а также большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

А. Маслоу утверждает, что потребность, которая в данный момент имеет самую низкую степень удовлетворенности, доминирует в формировании поведения. По мере того как она удовлетворяется, ее место занимает очередная потребность более высокого порядка.

Все перечисленные потребности могут быть удовлетворены, за исключением потребности в самовыражении. На данной ступени для человека нет границ: достигнув одного уровня удовлетворения этой потребности, он будет стремиться к более высокому уровню. Воздействуя на потребность человека в самовыражении, можно регулировать его поведение в интересах данной организации (Maslow A., 1987, 1996). При этом А. Маслоу исходил из того, что удовлетворение высших потребностей рабочего может повысить производительность его труда от 5 до 40 %, включая «дремлющие» творческие потенции рабочего (Maslow A., 1959).

Для практической проверки теории А. Маслоу было проведено множество социологических исследований. Например, еще в 1971 г. Центром исследований и опросов Мичиганского университета (США), а в 1974 г. руководителем одной из лабораторий центра Р. Квинном были опубликованы данные о том, что если в 1940 г. и в 1950 г. (в годы высокой безработицы и нестабильной экономики в США) наемные работники обычно ставили гарантированность работы на первое место в числе других желаемых характеристик работы, то опубликованные в 1971 г. и в 1974 г. исследования показали, что работники поставили на первое место уже интерес к самой работе, отнеся материальное вознаграждение на четвертое место, а гарантирован-

ность работы — на восьмое (Survey Research Center, 1971; Quinn R. P., 1974).

42

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней: хорошая оплата, безопасности труда и стабильность рабочего места. После удовлетворения этих потребностей руководитель может использовать более высокие стимулы: выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т. п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха в организации.

Важную практическую значимость имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом необходимо также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей. Например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т. п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих у работника актуализируются более высокие потребности.

В настоящее время теория иерархии потребностей А. Маслоу используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Но как и любая другая теоретическая модель, эта теория имеет недостатки. Далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов.

43

Например, есть немало людей (бедные художники, актеры и т. п.), у которых потребность в самореализации доминирует несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу широко распространена не только в Америке и Европе, но и в Японии. В этой стране она составляет основу мотивации экономической политики. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т. е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т. п.

Т е о р и я м о т и в а ц и о н н ы х ф а к т о р о в Ф . Г е р ц б е р г а Взгляды А. Маслоу были поддержаны и развиты Ф. Герцбергом (Herzberg F., 1959, 1974, 1982, 1993), который

считается на Западе одним из столпов психологосоциологического подхода к управлению. Как утверждает в монографии О. Н. Пашкевич, «ни одна более или менее серьезная

Б. Мауснером и Б. Снайдерман в 1959 г. исследований по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой, в группе инженеров и бухгалтеров (Herzberg F., Mausner B., Snyderman B.B., 1959, republication 1993).

Заслуженный профессор менеджмента университета в штате Юта Ф. Герцберг, будучи психологом по образованию,

44

вместе с коллегами в течение нескольких лет исследовал мотивацию работников и ее влияние на психическое здоровье. Ученые опрашивали 200 инженеров и бухгалтеров для установления, во-первых, факторов, которые вызывали их удовлетворенность, во-вторых, факторов, которые привели к появлению неудовлетворенности в процессе работы.

В первую группу факторов были включены следующие: достижение результатов, признание, привлекательность работы, ответственность и продвижение по службе. Во вторую группу факторов вошли политика фирмы и управление делами, надзор, зарплата, отношения между сотрудниками и условия работы.

По утверждениям Ф. Герцберга, человеку свойственны двоякого рода потребности — потребность как живого существа избегать боли, неприятных ощущений и специфически человеческая потребность «расти психологически». Отсюда он и вывел двухфакторную модель мотивации работника. Суть этой концепции сводится к следующим положениям. Мотивация к работе не являются однородным понятием и включает в себя два существенно различающихся аспекта. Имеются факторы, отсутствие которых в данной организации ведет к возникновению неудовлетворенности наемных работников. Ф. Герцберг назвал их «факторами гигиены» (Herzberg F., 1959, 1993). Эти факторы были названы гигиеническими потому, что они лишь создают «чистую» обстановку, которая является условием для действия подлинных мотиваторов, подобно тому, как чистота выступает только необходимым условием для здоровья человека. К таким факторам Ф. Герцберг отнес «хорошую» зарплату, дополнительные выплаты и льготы, «приятные условия работы», «разумную» продолжительность рабочего дня, отношения между работниками и другие элементы «человеческих отношений». Если факторы гигиены не соответствуют потребностям работников, итогом может быть чрезвычайно высокая неудовлетворенность работников и снижение уровня их мотивации. Если же данные факторы соответствуют потребностям работников, итогом будет не удовлетворенность работой, а лишь отсутствие неудовлетворенности ею (Herzberg F., 1974). Но это вовсе не означает, что работники будут и дальше улучшать эффективность

45

своего труда, ведь рабочая сила может быть как мотивированной, так и немотивированной с точки зрения целей организации

(Herzberg F., 1974).

В дальнейших исследованиях под руководством Ф. Герцеберга было установлено, что большая часть факторов (81 %), связанных с удовлетворенностью работой, относится к мотивирующим, а большая часть факторов (69 %), ведущих к неудовлетворенности, относится к гигиеническим.

Мотивация работников, утверждает Ф. Герцберг, зависит от другого набора факторов, которые он назвал «удовлетворителями», или «мотиваторами». Они удовлетворяют «внутренние» мотивы деятельности человека и включают в себя успехи в работе, признание такого успеха другими, ответственность, интерес к самой работе, должностное продвижение по службе. Мотиваторы несут главную нагрузку по обеспечению удовлетворенности работой и повышению на этой основе трудовой эффективности (Herzberg F., 1982).

В соответствии с этой концепцией удовлетворенность есть функция содержания самой работы, а неудовлетворенность — функция внешней среды, в которой она совершается. Таким образом, удовлетворенность от работы и неудовлетворенность работников — это, по Ф. Герцбергу, разные плоскости поведения, а не две стороны одной и той же направленности поведения, когда устранение неудовлетворенности автоматически ведет к появлению у человека удовлетворенности (Herzberg F., 1982). При этом к неудовлетворенности могут вести такие «факторы среды», как неквалифицированное руководство, «несправедливая политика компании» по отношению к работникам, неудовлетворительные условия труда и т. д. С помощью «гигиенических» мер можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до уровня «апатичного» отношения к работе (Herzberg F., 1982).

Используя библейские сюжеты, Ф. Герцберг перевел эти факторы в образ Адама и Авраама. Адам стремится избежать неудовлетворенности, а это предполагает создание определенных внешних условий, или гигиенических факторов,— вознаграждение (заработная плата), гарантии рабочего места, условия труда, статус, деятельность компании, внутригрупповые отно-

46

шения, качество руководства. Недостаточная гигиена может вызвать заболевание, недостаточность гигиенических факторов может вызвать у работника тоже неудовлетворенность. Авраам, наоборот, стремится к удовлетворенности в работе, что связано с мотивирующими факторами, или факторами роста,— содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Исследования Ф. Герцберга продолжили английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис31. Они подтвердили, что пока не обеспечено действие регулирующих (гигиенических) факторов, добиться активизации мотиваторов очень трудно. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду организации, расширять сферу вознаграждений, которая может заключаться не только в денежных выплатах, но и в льготах, оплаченном питании, страховании и т. п. В условиях нестабильной экономической ситуации большое влияние может оказывать потребность в безопасности и принадлежности к данной группе. Это нужно учитывать при разработке стратегии организации, ее кадровой политики. Когда достигнуты эти условия, можно решать проблему развития личности работника и включать в действие такие факторы, как повышение ответственности, возможность экспериментировать, быть самостоятельным, учиться и получать новый опыт. По мере личностного роста актуализируется потребность в чувстве причастности, т. е. потребность в информированности, совместном принятии решений, общении. Ученые также отметили, что наибольший интерес у работников вызывает та работа, в которой присутствуют интересные проекты, новый опыт, определенная сложность, вызов и требуется определенное умение и мастерство.

Модель Ф. Герцберга в отличие от многих мотивационных теорий отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис. 5).

31 Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис.—

М., 1994.

47

48

трудом (по Ф. Герцбергу)

Практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и очень осторожно подходить к использованию различных стимулов. Когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не стоит делать ставку на гигиенические факторы как на основные. Но им также не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство практических исследований не смогли однозначно подтвердить ее выводы.

Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью некоторые американские компа-

нии (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines)

заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен было повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

Т е о р и я с у щ е с т в о в а н и я , с в я з и и р о с т а К . А л ь д е р ф е р а

Согласно теории К. Альдерфера потребности человека, как и в теории А. Маслоу, могут быть объединены в три отдельные группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста (или ERG — Existence, Relatedness, Growth).

49

Перечислим эти три класса (группы) потребностей32:

1.Потребности существования (Е), включают основопо-

лагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2.Потребности связи (R) или социальные потребности, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая соединена с групповой безопасностью.

3.Потребности личностного роста (G), т. е. потребности

всамореализации, в том числе в участии в управлении. Потреб-

ности роста аналогичны потребностям самовыражения по А. Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между этими двумя теориями есть одно существенное различие. По теории А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. По теории К. Альдерфера движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

В отличие от А. Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т. е. при переходе от низшей потребности к высшей, К. Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях (рис. 7).

32 Alderfer C. P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings.— N.Y., 1972.

50

Соотношение предложенных К. Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения идей.

Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность: потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т. е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Их сочетание зависит не только от прирожденных качеств, но и от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного

52

риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Однако людям с развитой потребностью в успехе очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они этот результат получили в одиночку. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае учитывается не только административная власть, но и власть авторитета, власть таланта и т. п. Одни люди могут искать власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других, и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Потребность властвования для этих людей — не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что является стремлением к властному самоутверждению.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают

53

занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Поэтому на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

54

На основе исследований Д. МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1.Институциональные менеджеры, у которых более высокий уровень самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

2.Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности. Но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3.Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти. Они тоже открыты

исоциально активны.

Согласно выводам МакКлелланда менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Процессуальные теории содержат поиск ответа на вопрос: «Как протекает, по каким причинам изменяется, заканчивается или возобновляется процесс мотивации?». Поэтому в этих теориях разрабатываются схемы процесса мотивации, выявляются факторы, переменные, условия происходящих с личностью изменений в области актуализации и удовлетворения потребностей.

Т е о р и я т р у д о в о й м о т и в а ц и и Д . А т к и н с о н а Одной из ранних содержательных теорий группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона33. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду. Прежде всего в этот процесс включается си-

туация.

33 Atkinson J. Introduction to Motivation.— N.Y., 1964.

55

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха — Му и мотив, побуждающий избегать неудачи,— Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Кроме личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности,— Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для него — Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле: Пу = 1– Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Стремление к успеху, выражающее силу мотивации,— Су можно изобразить следующей формулой:

Су = Му Ву Пу.

Согласно данной формуле стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву Пу в данном случае максимальное. Определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи,— Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха — Ву и вероятности неудачи — Вн равна 1 (если имеет место полный успех, т. е. он равен 1, то вероятность неудачи равна 0). Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

Вн = 1 – Ву.

56

Согласно теории Д. Аткинсона лица, в большей мере ориентированные на успех (Му Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно нужно выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Т е о р и я с п р а в е д л и в о с т и Д ж . А д а м с а На мотивацию человека, по мнению Дж. Адамса, в зна-

чительной степени влияет то, насколько справедливой он считает оценку его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему относятся так же, как и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и стремится проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения и тем более при низком. Каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Выбор другого определяет сравнения разного типа:

— сравнение себя с другими работниками внутри организации;

57

—себя с другими работниками вне организации;

—системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной;

—с имеющейся практикой в области оплаты;

—с пришлым опытом («Я раньше получал хорошие надбавки (премии) и ожидаю, что так будет и в будущем»);

—с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т. п.).

Взатраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна и особенно в отношении других лиц, о которых человек может судить часто лишь на основе предположений.

Врезультате всех оценок и сопоставлений делается вывод о том, присутствуют ли нарушения. Если их нет, мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более являются постоянными, то может происходить демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» разными путями: требованиями повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использованием различных противоправных способов увеличения дохода; регулированием личной производительности (темпа и рациональности работы); переходом в другое подразделение или увольнением и т. д. (табл. 2).

Т е о р и я о ж и д а н и й В . В р у м а В. Врум показал, что помимо осознанных (актуальных)

потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и насколько он готов затратить усилий для достижения результата.

58

Таблица 1

Возможные реакции работника при возникновении чувства несправедливости34

34 Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-синтез”», 2001.—

С. 270.

59

Степень желательности, привлекательности и приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное, валентность отрицательна, если безразличное, валентность нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения какой-то работы; б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей, во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З – Р) (Р – В) валентность,

где З – Р — соотношение между затраченными усилиями и результатом, т. е. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;

Р – В — ожидание определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат;

валентность — это предполагаемая степень определенного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения, оценка «стоимости» вознаграждения.

60

Т е о р и я п о с т а н о в к и ц е л е й Э . Л о к а Соответственно данной теории люди в той или иной сте-

пени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Результативность работы во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. д.

Если цели реальны, конкретны, ясны и приемлемы для работника, то он будет упорнее к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и тем больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой, его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка проделанной работы.

К о м п л е к с н а я м о д е л ь м о т и в а ц и и П о р т е р а - Л о у л е р а

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затрачен-

61

ных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения — такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Удовлетворение, которое работник получает,— это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является измерением того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Основной постулат этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. То есть этот вывод совершенно противоположен выводам теорий человеческих отношений о том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде.35

Ком п л е кс н а я т е о р и я м от и ва ц и и Д ж . Х а й н р и кс а Дж. Хайнрикс выделил три уровня факторов, определяющих мотивацию работника: потребности, цели и вознагражде-

ния. При этом степень мотивации выражалась в усилии, которое прилагает работник для достижения цели. Потребности, цели, вознаграждения являются статичными. Они описывают позиции мотивации, но сами по себе не обеспечивают желаемого выхода — количества труда, его качества и морали работников. Эти три фактора превращаются в деятельность через процесс реализации мотивации (рис. 8).

35 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоу-

ри.— М., 1992.— С. 30.

62

Вознаграждения (стимулы) рассматривает как эти же атрибуты, предоставляемые работнику организацией. Совпадение цели и вознаграждения обусловливает безупречное функционирование всей системы мотивации, если же они не совпадают, реализация системы мотивации в интересах организации обеспечивается не полностью. Вознаграждения могут сами по себе удовлетворять потребности (в самовыражении, в признании и т. п.) либо служить средством для удовлетворения других потребностей (например зарплата).

Усилию Дж. Хайнрикс отводит центральное место во всей цепочке связей по мотивации поведения работника. Процесс мотивации направлен на стимулирование усилий работника. Дж. Хайнрикс считает, что в целом усилие отражает силу потребностей, которые побуждают человека к деятельности. Усилие обычно направлено на достижение какой-либо конкретной цели. Поэтому его он рассматривает как деятельность или как мотивированный выбор, который связывает потребности и цели. Усилие может проявляться лишь в том случае, если индивид с достаточным основанием ожидает, что цель может быть достигнута. Усилия подвластны только самому индивиду, и среда, в том числе менеджмент, может влиять на них лишь опосредствованно, т. е. через вознаграждения.

Последняя связь в системе мотивации, по Дж. Хайнриксу,— это удовлетворение, которое получает работник в результате работы. Как показывает схема мотивационного процесса (см. рис. 9), в ней предполагается обратная связь выхода (удовлетворенности или морали) с факторами входа — потребностями или побуждениями. То есть Дж. Хайнрикс высказывает предположение, что в случае, когда вознаграждение за деятельность ведет к удовлетворенности, сила потребностей, давших толчок всему процессу мотивации данного индивида, ослабевает и это ведет к ослаблению связей во всей цепи «потребности — цели — вознаграждение — удовлетворенность».

Итак, мотивацию Дж. Хайнрикс трактует как нечто внутренне присущее индивиду; она определяет поведение людей; ее результатом являются усилия, направленные на удовлетворение потребностей людей. Он считает, что топ-менеджеры не мотивируют поведение работников. Наоборот, мотивация выступает

64

элементом, который индивид привносит в организацию. Однако и организация может оказывать влияние на мотивацию, вызывая через вознаграждения соответствующие цели у работников, совпадающие с ее целями37.

Отношение к причинности трудовой мотивации последние годы изменилось в сторону усиления признания личностных особенностей и принятия осознанного отношения к эффективному труду. Теоретические представления о мотивации трудовой деятельности в 21 веке можно разделить на две группы: типологические и прикладные.

Определенное соотношение мотивов, по набору, по значимости и другим параметрам формирует устойчивые проявления личности. Такого рода проявления становится типовыми, то есть повторяющимися у определенного круга лиц. Можно строить обширные типологии по различным основаниям, например, по преобладанию той или иной потребности, группы мотивов.

М. Л. Кубышкина38, например, приводит типологию мотивации деятельности людей в зависимости от выраженности и соотношения мотивов социального успеха, который включает в себя такие составляющие, как стремление к признанию, известности, престижу; стремление к достижениям в значимой деятельности; стремление к соперничеству, и избегания неудачи: наступающий тип, защищающийся тип, ответственный тип, слабомотивированный тип, осторожный тип, гармоничный тип.

Авторы некоторых современных типологических теорий мотивации считают, что необходим личностный подход к применению форм стимулирования. Так, согласно типологии Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля, работники по поведению в процессе труда бывают четырех мотивационных профилей: люмпенизированного, инструментального, профессионального, патриотического и хозяйского типа. К каждому из типов применимы разного рода стимулы (Таблица 2).

37 Hinrichs J. The motivation crisis; winding down and turning off.— N.Y.: AMACOM, 1974.

38 Кубышкина М. Л. Психологические особенности мотивации социального успеха: Автореф. дис. … д-ра псих. наук. – СПб., 1997.

65

Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования39

-"базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

-"применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

-"нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

-"запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

39 Балашов, Ю.К., Коваль, А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, 2002. – № 7.

66

Прикладная теория Дж. Адаира40 состоит в сочетании трех направлений в стимулировании: задача-коллектив- индивидуум (см. рис. 9).

индивид

задача кол-

лектив

Рисунок 9 - Модель трех кругов Дж. Адаира

На практике задачи должны выполняться, при этом индивид должен развиваться, а коллектив сохраняться. Эффективный менеджер-должен обладать лидерскими качествами, быть мотивированным руководителем, привлекать уже мотивированных сотрудников, уважать их как личности, ставить трудные, но решаемые задачи, стимулировать прогресс, справедливо вознаграждать, и высказывать свое одобрение сотрудникам.

Одной из прикладных работ является подход Ш. Ричи и П.Мартина, изданный в 2004 году.41 Работа теорией велась с 1990 года. В ходе исследования было опрошено 1054 профессиональных работников и менеджеров из Великобритании. В 1998 году были собраны ещё 412 ответов. Из них были отобраны «лучшие» 1355 мотивационных профиля, отсортированные по полноте и точности заполнения профиля.

Все профили были тщательно проработаны и анализированы. На их основе была разработана окончательная версия Мотивационного опросника. Он прошел апробацию в различных странах, в том

40Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.:Изд-во Эксмо, 2003.

41Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

67