ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Моторная проба Шварцландера64

Цель методики — определение уровня притязания.

Задание дается как тест на моторную координацию. Испытуемому предлагается бланк, в котором необходимо поставить крестики в максимальном числе квадратов одного из прямоугольников за определенное время. Сначала испытуемого просят назвать количество квадратов, которые он может заполнить за 10 секунд. Он записывает свой ответ в ячейку УП1. После пробы испытуемый подсчитывает количество поставленных элементов в ячейку УД1. Далее по той же схеме осуществляются следующие пробы, на третьей время выполнения задания уменьшается до 8 секунд (без предупреждения испытуемого).

3

Полученные результаты оцените в следующих интервалах: 5 и выше — нереалистически высокий уровень притязаний, 4,99–3 — высокий уровень притязаний, 2,99–1 — умеренный уровень притязаний, 0,99–(–1,49) — низкий уровень притязаний,

(–1,5) и ниже — нереалистически низкий уровень притязаний.

БЛАНК ДЛЯ РАБОТЫ

УП1 = УД1 =

64 Столяренко Л. Д. Основы психологии.— Ростов н/Д: Феникс, 1997.—

С. 484–485.

147

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Пример программы мотивационного тренинга (составитель Е. А. Кржижановская)

1. Упражнение «Мячик»

Участники выстраиваются по кругу и перебрасывают друг другу мячик, сопровождая его полет каким-либо приветствием или комплиментом.

2. Упражнение « Мой герб»

Был в старину обычай — изображать на воротах замка, на щите рыцаря родовой герб и девиз, т. е. краткое изречение, выражающее руководящую идею или цель деятельности владельца. Каждому участнику предлагается нарисовать свой герб, который отражает его жизненное кредо, отношение к себе и к миру в целом. После завершения рисунков организуется их выставка. Рисунки раскладываются таким образом, чтобы их было видно, чтобы все могли ходить и смотреть на них и угадывать, чей это герб. Затем все собираются в круг и обмениваются мнениями. Во время обсуждения участники вправе задавать друг другу вопросы и комментировать рисунки. Желательно по ходу тренинга работать дальше над совершенствованием герба, делая его более четким, ясным и действительно отражающим жизненные уста-

149

новки каждого. Возможно, в конце дня участники группы могут оформить герб группы, зафиксировать на нем принципы взаимоотношений и взаимодействий.

Данное упражнение заставляет сконцентрироваться на главном: что я ценю в жизни? Ради чего живу? Чем дорожу? Поиск ответов на эти принципиальные вопросы помогает участникам более четко осознавать цели своей жизни. Невербальный способ подачи материала также способствует его дополнительному переосмыслению.

3.Упражнение « Модальный оператор»

1.Модальный оператор возможности:

—«Не могу сделать X»(Can’t do X).

—Представьте себе сенсорный образ препятствия: «А что меша-

ет…?».

—Постройте мини-программу преодоления этого препятствия.

—Модальный оператор долженствования.

—«Должен сделать Х» («Must do X»).

—Представьте себе будущее (Fu) Rx/ последствия невыполнения Х/: «А что, если…?».

—Продиссоциируйте (DS) с Rx/ результатом невыполнения Х/, проведите сопоставление по +/– шкале.

—Модальный оператор желательности.

—«Я хочу Х» («Wish do X»),

—Переведите диссоциированное (DS) представление будущего (Fu) X в ассоциированный вид (AS) в трех модальностях (V, A, K).

—Сопоставьте ассоциированно (AS) этот вариант с другими реальными и возможными, после чего сделайте выбор.

Выполнение этой техники обеспечивает самопрограммирование, постановку задач, саморазвитие, работу с языком, самомотивирование

(рис. 11).

150

ций («идеал»), акцентируя внимание на проявлении желательных (+) стереотипов и черт.

—Переведите представленный образ в ассоциированный вид(AS). Когда яркое представление «идеальных» ситуаций вызовет позитивные ощущения (PF), закрепите их на позитивный якорь (правый кулак).

—Представьте диссоциированно (DS) два образа: слева — «шарж», справа — «идеал», мысленно сблизьте образы, сопровождая это сведением рук. В момент слияния образов переплетите пальцы рук (скрестите якоря). Представьте слияние «шаржа» с «идеалом» до получения интегрированного образа, имеющего как нежелательные, так и желательные черты.

—Представьте переход этого интегрированного диссоциированного (DS) в ассоциированную форму (AS) (влейте образ в свое тело через скрещенные руки как теплую бурлящую жидкость). Добейтесь ярких ощущений (рис. 12).

152

ПРИЛОЖЕНИЕ 10 Принципы мотивирования подчиненных65

1.Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

2.Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя — может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если Вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то Ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

3.Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

4.Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы — расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

5.Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразде-

65 Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2001.—

С. 314–317.

154

ления и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

6.Давайте работнику возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

7.Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других — достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

8.Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о них, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

9.Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

10.Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

11.Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

12.Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если Вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

13.Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

155

14.Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

15.Не следует поощрять всех работников одинаково. Чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

16.Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

156

ОГЛАВЛЕНИЕ

157

158