31. Сбалансированный экран результативности

Сбалансированный экран результативности организации (organization balanced scorecard) является одним из инструментов стратегического планирования. Его цель – перевести стратегические направления для деятельности организации в осязаемые цели, образующие сбалансированную систему бизнес-результатов. На практике в сбалансированном экране организации используется нескольких ключевых метрик, привязанных к ее бизнес-модели.

Экран результативности обычно занимает одну страницу (или один слайд) и в хорошо обозримом и понятном формате содержит быстро и легко оцениваемые сводные данные, нацеливает бизнес-обзоры и совещания, на которых рассматриваются ход проектов, на проблемные области и на признание успехов. Он поддерживает измерения для поощрения сотрудников, увязывает цели организации от главной стратегической цели до конкретных целей в личных планах сотрудников, позволяет скоординировать многие потоки работ в единое усилие, увязанное со стратегией и видением, и дает баланс бизнес-метрик для прошлого, настоящего и будущего организации. Примерная форма экрана результативности приведена на Рис. 50.

Левая половина экрана задает стратегическое направление. Первый столбец определяет стратегические цели организации на ближайшие 2-3 года. Типичными разделами в этой части являются видение, миссия, культура производства и используемый каркас для стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ		ИЗМЕРЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Стратегические цели (2–3 года)	Инициативы текущего года	Ключевые бизнес-процессы	Бизнес-результаты текущего года
Видение	___________ ___________ ___________ ___________	Лидерство	Финансы
			Заказчики и рынок
Миссия		Стратегическое планирование
Культура			Кадры
Каркас для стратегии		Управление процессом	Специальные для подразделений

Рис. 50. Примерный формат сбалансированного экрана производительности

Видение (Vision) формулирует желаемое место данной организации среди других, ей подобных, на долгосрочную перспективу (2-3 года и далее). Например, «Быть поставщиком №1 специального программного обеспечения, программных продуктов и программных решений в таком-то секторе рынка». Или: «Быть лидером в телекоммуникационной индустрии по технологиям и инновациям».

Миссия (Mission) определяет полезную роль, какую выполняет данная организация в структуре общественных и производственных отношений. Например, «Соединять людей» (Нокиа). Или: «Сделать разрабатываемое нами программное обеспечение конкурентным преимуществом наших заказчиков».

Культура (Culture) формулирует главные отличительные черты данной организации. Например, «Безусловная честность», «Постоянное уважение к людям».

Каркас для стратегии (Strategy Framework) определяет главные принципы реализации стратегических планов организации. Например, «Пилотировать и внедрять новейшие разработки в производство» или «Вести поиск инноваций и стимулировать собственное инновационное творчество».Второй столбец в левой части «Инициативы текущего года» перечисляет несколько инициатив, способствующих достижению сформулированных стратегических целей, которые выбраны для обязательной реализации в текущем году. Например, «Обрести компетенцию по формальным методам в разработке ПО».

Разделы правой части экрана являются отображением его левой части в измеряемых показателях, задающим конкретные цели на данный год. Первый столбец задает цели по ключевым бизнес-процессам (в данном случае это лидерство, стратегическое планирование и управление процессом производства). Например, лидерство – «Подготовить двух новых проектных руководителей проектов», управление процессом – «Пилотировать технологию SCRUM в двух проектах». Во втором указываются цели по ожидаемым бизнес-результатам (по финансам, заказчикам и рынку, кадрам и специальным целям для некоторых подразделений). Например, финансы – «Добиться 5% сокращения контролируемых статей бюджета, по сравнению с прошлым годом», кадры – «Добиться показателя текучести кадров менее 15% в год».

На ежемесячных операционных обзорах обязательно рассматривается ход достижения поставленных целей, и принимаются решения по соответствующим поправочным действиям в случае угрозы их недостижения.

На базе экрана результативности всей организации в каждом проекте создается свой экран, в котором заданные стратегические цели и измеряемые показатели их достижения для всей организации преобразуются в подобные цели и показатели для данного проекта. Здесь важно убедиться, что проект вносит свой вклад в достижение целей организации.

Аналогично, цели проекта или нескольких проектов преобразуются в личный план каждого участника разработки, в котором формулируются 1-5 бизнес-целей, которые данный сотрудник должен достичь в течение года в рамках своих служебных обязанностей, вместе с измеряемыми объективными показателями их достижения. Кроме того, в личном плане обычно формулируются 1-5 деятельностей по собственному развитию и план по дополнительному обучению и переподготовке. На основании данных о степени достижения этих целей, рейтинг сотрудника в данной организации регулярно обновляется и служит основанием для принятия решения о его карьерном росте или увольнении.