ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Практическое занятие 1. Функции и методы менеджмента

Сущность управления выражается в его функциях: планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые были сформулированы в начале XX столетия «отцом научного управления»

2. Организация предполагает реализациюДразработанных планов и программ. К ее «обязанностям» относятся создание предприятия, формирование его структуры и системы управления, обеспечение его деятельности нео ходимой документацией, организация собственно

Анри Файолем.

1. Планирование − функция менеджмента «номер один». Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится предприятие, формулирует стоящие перед ним цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и

программы.

производственного процесса.

Струдуподходящий, создать соответствующие мотивы. Для этого требуется определить, чего же они хотят (а зачастую многие этого не знают) и выбрать

наиболее для предприятия, действенный для персонала способ удовлетворения выявленных потребностей, то есть поощрения. Другую сторону мотивации составляют наказания, которые также иногда приходится применять по отношению к сотрудникам.

5. Контроль − призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса коррек-

85

тировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит не в поиске виноватых в сделанных ошибках, а в определении причин последних и возможных путей выхода из сложившегося состояния.

Данные функции реализуются с помощью определенных мето-

1. Организационные методы − прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть правильно организована: спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать предприятие, расставить по местам людей, дать им задания, показать, как действовать, и уже после этого руководить их действиями. Таким образом, организационные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, следовательно, являются пассивными, составляя базу трех ос-

иной деятельности или к созданию возможностейДдля такого принуждения. Наи олее широкое распространение в настоящее время они имеют в армии и в других подо ного рода структурах. Условием применения таких методов является преобладание однозначных спо-

тальных групп − активных методов.

2. Административные методы (методы властной мотивации).

Сводятся, прежде всего, к открытому принуждению людей к той или

Сные методыбылиперестали отвечать реальным потребностям управления. Нужны другие, позволяющие исполнителям самим проявлять инициативу на основе материальной заинтересованности и отвечать за принятые ими решения. Такие методы, получившие название экономических, появились в начале XX в. во многом благодаря усилиям

американского инженера Фредерика Тейлора − основоположника научного менеджмента.

86

Экономические методы управления предполагают косвенное воздействие на его объект. Исполнителю устанавливаются только цели и общая линия поведения, в рамках которых он самостоятельно

ищет наиболее предпочтительные для него пути их достижения. Проявляемая инициатива, выгодная не только для работника, но и для предприятия, своевременное и качественное выполнение (а в желательных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего, с помощью денежных выплат. Таким образом, в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в результатах своего труда.

И здесь на помощь пришли социально-психологическиеИметоды, появившиеся в 20-х гг. XX столетия. Они сводятся к двум основным направлениям:

− к формированию благоприятногоАДморально-психологического климата в коллективеб, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей;

4. Социально-психологические методы. Экономические методы довольно быстро показали свою ограниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но отнюдь не самый главный

стимул работы.

− к выявлению и развитию индивидуальных способностей каж-

На не ольш х предпр ятиях все решения могут приниматься ее руковод телем. Однако с увеличением размеров предприятия, масштаба сложности ра от может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен пр нятием решений, даже если он только этим Сбудет зан маться. Поэтому на практике различают централизован-

дого, позволяющих о еспечить максимальную самореализацию личностипредприятияв производственном процессе.

ное децентрал зованное управление.

Централ зац управления − это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства . Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

87

Децентрализация управления − это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления предприятием.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной структуры организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных предприятий. На предприятиях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данное предприятие централизовано по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

возможно из-за огромного количества требующейся информации;

88

− децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

− децентрализация стимулирует инициативу и позволяет лич-

ля к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании предприятия на выбор между централиза-

ласти демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

89

Выполнить задания

Задание 1.Функции управления.

Соотнесите функции управления и принимаемые решения. Для

90

Задание 2. Методы управления

Определите характеристики методов управления. Для этого в последней графе табл. 5 укажите, к какому методу управления (экономическому, организационно-распорядительному и социальнопсихологическому) относится соответствующая характеристика.

СВ) Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня.

91

92

d)требования, регламентирующие процесс их разработки и выбора;

e)демократизация управления на предприятии, широкое развитие инициативы сотрудников, политика уважения к человеку, которые приводят к формированию самостоятельных взглядов;

f)состоит в поддержании связанности всех элементов менеджмента, котораяобеспечивается путем обмена информациейИмежду ними.Д

труда. Впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе, уделяя повышенное внимание проблемам качества.

10. Нормирование операций.

93

11.Письменные стандартные инструкции.

12.Вознаграждение за производительность.

Существование и функционирование этих принципов возможно только в тесной взаимосвязи, что позволяет им поддерживать и укреплять друг друга.

Вальтер Шухарт

Вальтер Эндрю Шухарт (Walter Andrew Shewhart) (1891–1967) –

американский инженер.

Работая в качестве инженере в отделе технического контроля фирмы «Вестерн электрик» в США, В. Шухарт разработал метод построения диаграмм контроля производственного процесса, позволявших провести его анализ на основании статистической оценки показателя качества. В дальнейшем эти диаграммы получили название «контрольные карты Шухарта» и стали применяться относительно

многих других процессов.

Эдвардс Уильям ДемингА(Deming W. Edwards) (1900−1993) – все-

мирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управлен я качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», глава незав с мой консультативной фирмы, основанной в 1946 г.

в асп рантуру в Йельском университете. Работая в научносследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства ША (1927–1939), Э. Деминг стал активным разработчиком методов

контроля качества.

Развивая подход, предложенный известным американским статистиком В. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания и деятельность административных органов.

94

Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читал лекции в других высших учебных заведениях.

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научноэкономического отдела министерства обороны США, Э. Деминг при содействии Японского союза ученых и инженеров (JUSE) в 1950 г. году получил приглашение принять участие в программе восстановления японской промышленности.

В рамках этой программы он выступил с циклом лекций по м е- тодам статистического контроля качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг. Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию.

деятельности компании.

Доктор Э. Деминг является одним из основателей Американского общества по контролю качества (1946 г.). Ему присуждено большое количество наград.

95

Э. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автором более 200 книг в этой области, почетным доктором десятков американских университетов.

знанных в мире американских авторитетов в области качества, академик международной академии качества (МАК).

принципами лечения и предупреждения болезни.

Получив медицинское образование, Ф. Кросби недолго проработал на этом поприще, но принципы, которые потом он положил в основу своей концепции управления Дкачеством, имели созвучие с

Круто изменив направление своей карьеры (1952 г.), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе

производства ракет «ПершингА». Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и

отношение к этой службе руководства и основных рабочих.

Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том,

чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же времянаблюдая, за процессом производства, он устано-

вил, что примерно 20% доходов тратится на исправление некачественной продукции, сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, ввел понятие «цена несоответствия». Он предложилсвоируководству производственных подразделений отказаться от участков по устранен ю рака и делать «качество» с первого раза.

Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» («zero defects», ZD) (1964 г.). Эффективность применения этой кон- Сцепц была настолько ощутима, что Министерство обороны США

вруч ло Ф. Кросби спец альную награду.

В 1965 г. Ф. Кросби принимает приглашение руководства ком-

пан IT&T (International Telephone & Telegraph) и отдает этой ком-

пании 14 лет. В должности директора по качеству он не только внедряет идеи по управлению качеством во всех американских подразделениях ITT, но и разрабатывает программу по работе с иностранными представительствами компании, учитывая национальные особенности в каждом отдельном случае. В результате его имя становится известным по всему миру.

96

Система управления качеством Ф. Кросби базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые звучат следующим образом:

1. Качество – это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества – предупреждение дефектов.

−отношения к проблеме руководстваДорганизацииИ;

−статуса подразделения по управлению качеством;

−способов рассмотрения проблем качества;

−уровня расходов на качество (в процентах от оборотного капитала); А

−мероприятий по повышению качества;

−реального текущего положения с качеством в организации. Ф. Кросби разработал модель «эффективного менеджера», обо-б

СдолжалВпоследствивести консультац .

с помощью ед номышленн ков и семьи, Ф. Кросби через несколько лет не только до лся всемирной известности своей фирмы, но и многом лл онных доходов. Его клиентами стали сотни компаний со всего м ра.

, остав в руководство компанией, Ф. Кросби про-

Арманд В. Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) (родился в 1922 г.) – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ).

97

А. Фейгенбаум получил степень бакалавра, окончив Юнион Колледж (Schenectady, NY), а затем получил степень магистра и доктора философии в Массачусетском технологическом институте.

В 1943 г. А. Фейгенбаум, работавший в то время в General Electric Company's Schenectady Works, разработал систему «затраты на качество», которая сразу же привлекла внимание руководителей компании и к 1948 г. была внедрена во всей компании GE в США.

Система Фейгенбаума учитывала следующие категории затрат:

−на предотвращение дефектов;

−на оценку качества продукта;

−на внутренние дефекты;

−на внешние дефекты.

ных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными:

1)поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях;

98

2)выбор программ, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»);

3)нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться);

4)преувеличение роли автоматизации, котораяИсама по себе не является последним словом в повышении качества.

А. Фейгенбаум возглавлял американское общество качества в 1961–1963 гг. Проработав более 10 лет в General Electric, А. Фейген-

баум основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company (Pittsfield, Massachusetts), котораяДна сегодняшний день яв-

ляется одним из мировых консультационных центров по менеджменту качества.ных науках позволил ему перепрыгнутьАчерез четыре года обучения и

завода Хоторн в Ч каго.

В 1926 г. команда сотрудников Белл Лабораториес запустила новую программу контроля качества на заводе в Хоторне, которая потребовала соответственного обучения персонала. Дж. Джуран стал

Свыделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. В 1951 г. в США вышла его книга «Руково-

дство по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), в ко-

торой он определил управление качеством как реализацию принципа

99

«триады качества», то есть постоянного взаимодействия трех процессов: планирования качества – контроля качества – улучшения качества.

Также в своем «Руководстве по управлению качеством» он

влекли внимание японских специалистов, и с 1954 г. по приглашению

В1986 г. Дж. Джуран становится одним из разработчиков национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа (США), а также основывает собственный фонд, который поддерживает исследования и разработки обучающих программ в сфере управления качеством.

В1975 г. в Австралии была учреждена медаль в области качества имени Джурана.

100

Каору Исикава

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) (1915–1989) – выдающийся японский специалист в области качества.

до 1947 г.

После Второй мировой войны К. Исикава заново начал карьеру как профессор Токийского университета. В 1949 г. в рамках деятельности Японского союза инженеров и ученых (JUSE) он организовывает группу по улучшению контроля качества и выдвигает инициативу пригласить специалистов США для чтения лекций по контролю качества. При этом он сам интенсивно занимается разработкой японских методов управления качеством и в 1952 г. предлагает разработанную им методику японским компаниям.

К. Исикава получил широкую известность благодаря разработке диаграммы причинно-следственных связей (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названной в его честь. Диаграмма бы-

101

Им была также предложена в 1962 г. идея «кружков качества». В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был К. Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля

качества. И

В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

− вносить вклад в совершенствование производства и развитие

предприятия;

− на основе уважения к человеку создавать достойную и радо-

В последние годы своей жизни докторДК. Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах. Он был удостоен пре-

стную обстановку на рабочих местах;

− создавать благоприятную обстановку для проявления способ-

ностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной те- лефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. Се-

годня группы контроля качества объединяют более 10 млн человек.

мии Э. Деминга, премии Nihon Keizai Press, а также премии Grant Award.

зования ортогональных расположений ему помог известный японский статистик, лауреат национальной премии Матосабуро Масуяма, с которым Г. Тагути познакомился в Министерстве здравоохранения.

В 1950 г. Г. Тагути начал работать в только что основанной ла-

боратории электросвязи компании «Nippon Telephone and Telegraph»,

поставив себе целью способствовать повышению эффективности опытно-конструкторских работ путем обучения инженеров более прогрессивным методам работы. Там он работал более 12 лет и именно в

102

этот период начал разрабатывать собственные методы, активно консультировать промышленные предприятия. В начале 50-х гг. японские компании, включая «Тойоту» и ее филиалы, начали широко применять его методы.

В1951 г. вышла из печати первая книга Г. Тагути, которая познакомила многих с понятием «ортогональные расположенияИ».

Втечение 1954–1955 гг. Г. Тагути по рекомендации индийскогопень. Д

В 1964 г. Г. Тагути стал профессором университета Аойама Гакуин в Токио и оставался на этой должности до 1982 г.

В тот период его методы были еще мало известны на Западе, хотя их уже применяли в Индии и на Тайване в основном в производственных процессах, а переход к их использованию для разработки и

проектирования продукции произошел в 80-е гг.

СакадемииТагутикачества. Во время этого визита Г. Тагути вновь посетил «Bell Laboratories», где успешно были проведены эксперименты,

вследствие чего методы Г. Тагути были признаны в «Bell Laboratories», а затем и многими другими американскими производителями.

В Европе, однако, методы Г. Тагути пока не производили большого впечатления.

103

Положение изменилось, когда Институт статистиков (Великобритания) в 1987 г. организовал первую конференцию по этим методам. В том же году был образован Клуб Г. Тагути в Соединенном К о- ролевстве.

В 1982 г. Г. Тагути оставил преподавательскую работу в университете и, выйдя на пенсию, стал советником Японской ассоциации стандартов. В 1983 г. он был назначен исполнительным директором Американского института поставщиков. Г. Тагути имеет множество наград, в том числе премию Деминга (1960 и 1984 гг.), премии за ли-

Ш. Шинго родился в Японии. В 1930 г. закончилИтехнический колледж Яманаси. Карьеру свою Ш. Шинго начал в качестве техника в цехе литья в 1931 г. Тогда же он прочитал книг у У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», которая произвела на него очень силь-

тературу по качеству (1951 и 1953 гг.) и другие.

Шигео Шинго

Шигео Шинго (Shigeo Shingo) (1909–1990) – известный япон-

ский специалист в области совершенствования производства.

Сзволяющая показывать и доказывать наличие ошибки в производственном процессе, тем самым предотвращая появление производственных дефектов.

104

Процесс работы системы poka-yoke включает две фазы: 1)обнаружение;

2)регулирование, предполагающее предупреждение или автоматический контроль.

Система poka-yoke предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. После того, как в 1977 г. производственные подразделения Matsushita, на которых была внедрена система poka-yoke, в течение семи месяцев работали без дефектов, Ш. Шинго окончательно отказался от использования статистических методов контроля качества.

В 1969 г., работая в компании Toyota, Ш. Шинго разработал систему «single-minute exchange of die» (SMED), позволяющую суще-

ственно сократить производственные простои и повысить гибкость

105

Задание 2. Авторы концепций менеджмента качества. Определить авторов концепцийменеджмента качества(табл. 7).

Таблица 7

Концепции менеджмента качества

Задан е 3. Пр нц пы Деминга.

Вн ман ю предлагаются два варианта перевода принципов СДем нга, в одном з которых позиции имеют буквенное обозначение,

а в другом пронумерованы. Требуется привести позиции в соответст- в е, то есть определ ть пр нципы с одинаковым первоисточником.

106

14 принципов Деминга (первый вариант перевода)

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить новые рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

Сны работатьконструкторскихкак одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно,

107

вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% – от рабочих.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ориентирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в про-

К. Не использовать в организации работ призывы и лозунги, не подкрепленные реальными действиями.

Л. Не оценивать количественными нормами деятельность никого из работающих.

108