Пригожин_Методы развития организаций (1)

В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступа­ ет как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаим­ ное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти мо­ ральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каж­ дого члена команды.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких ка­ честв не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?

"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в от­ личие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, име­ ющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы бу­ дем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, коли­ чество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо. Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого. Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отве­ дите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в пол­ ном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упраж­ нении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последу­ ющее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесслед­ но: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается кор­ ректировать свое поведение в дальнейшем.

"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в круг, если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждом круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг дру­ гу с соблюдением следующих 4 правил:

-при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;

-мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждого;

-это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т. е. между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный ин­ тервал;

-мяч ни разу не должен упасть.

Советы руководителю

В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Оте­ чественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит рейтинг профессиональных управленческих команд, который подготовила Ассоциация менеджеров. Участившиеся публикации на эту тему указывают на то, что в нашем управлении что-то существенное меняется. Потребность руководителей в командообразовании быстро растет, особенно в машиностро­ ении, черной металлургии, финансовом секторе, топливном комплексе, хими­ ческой промышленности и т. д. Может быть, и Вы предприняли в этом направ­ лении какие-то действия, только не надо поддаваться моде.

Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте последовательно такие выборы:

Нужна ли Вам управленческая команда?

Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете? Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?

В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с членами команды?

Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование? Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?

Не поддавайтесь на посулы тех, кто пообещает Вам построить полноцен­ ную команду через тренинги или пару-тройку семинаров.

ционной, т. е. считала, что приходится заливать огромные территории водой, строить гигантские земляные и бетонные плотины, переселять деревни и даже города. Их оппоненты считали это насилием над природой, создавали проекты компактных, но технически сложных сооружений без искусственных морей, но с высоким коэффициентом полезного действия. Обе школы постоянно дискути­ ровали, иронизировали друг над другом, между ними не было никакого конфлик­ та, пока их не поставили в ситуацию конкурса на лучший проект одной из ГЭС.

И специальная правительственная комиссия должна была выбрать какой-то один вариант. Сторонники обеих концепций начали страстно и с большой самоотда­ чей работать над своими проектами. Уже при первых обсуждениях и сопоставленияхличные отношения между лидерами школ стали осложняться, они переста­ ли общаться за пределами техсовета, в кулуарах и публично стали преувеличи­ вать недостатки проектов друг друга, а потом и личных качеств. Постепенно в ход пошли обвинения, компрометирующая информация. Их примеру последовали подчиненные, включая и тех, кто ничего не понимал в их идейных спорах. В пра­ вительство пошли доносы. На экспертных совещаниях внутри института они стро­ или мрачные, почти катастрофические прогнозы насчет последствий принятия проектов своих оппонентов. Применялись и заказные публикации в широкой пе­ чати. Институт был расколот на два враждебных лагеря.

Здесь мы видим структуру и основные компоненты конфликта. Во-пер­ вых, общий предмет, а именно право на строительство конкретной гидростан­ ции. Это право было предметом активного интереса обеих сторон. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересован­ ных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, не­ нависть, раздражение, страх и т. п.).

Мои наблюдения за конфликтами в организациях дают основания считать, что только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих со­ ставляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то вза­ имно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоци­ онально.

Вот почему вместо определения понятия конфликта я предлагаю эти три его взаимодополняющие признака.

Последовательность конфликта складывается примерно в таком же поряд­ ке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Си­ туация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Не знаю, верите ли Вы в это, но часто говорят: чувства сильнее разума. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.

Под саморазвитием конфликта я понимаю ситуацию, когда в ответ на аг­ рессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызы­ вает новые действия первой. И проблема тут в том, что вторичные и третичные

действия скрадывают, оттесняют в темноту сознания первопричину конфлик­ та. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается глав­ ным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в ста­ бильные чувства, и они не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. Если удается понизить "градус" эмоций, то намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске ре­ шения.

Есть еще одно очень важное измерение конфликта - глубина его. Глубина определяется мерой вовлечения в конфликт разных сфер отношений. Одно дело, если конфликт сугубо имущественный или статусный, когда возникает необходимость найти способ дележа материальных ценностей или полномо­ чий. Но совсем другое дело, если в конфликт втягивается нравственность и конфликтанты апеллируют к таким чувствительным ценностям, как справед­ ливость, порядочность, честность. Ведь эти категории - сугубо партийные: то, что справедливо с точки зрения одного участника, совершенно несправедливо с точки зрения другого. Содержание этих понятий прямо связано с позицион­ ностью конфликтантов. Но зато они обостряют взаимное восприятие настоль­ ко, что стороны теряют способность к конструктивному контакту. Поэтому любой медиатор просто вынужден отвлечься, отключиться от использования или даже упоминания нравственных категорий, как бы он сам к ним ни отно­ сился. И в то же время конфликтанты стремятся предлагать ему именно нрав­ ственные оценки.

2. ВОЗМОЖНОСТИ РЕШЕНИЙ

Некоторые психологи считают возможным начать разрешение конфлик­ тов как раз с введения позитивных эмоций и новыми позитивными эмоциями вытеснять негативные. Например, предложить оппонентам сказать взаимно что-то приятное, дескать, не может же у вашего противника не быть хоть ка­ ких-то положительных сторон, - так скажите ему об этом, дайте ему понять, что вы их видите и цените. По-моему, такие приемы не имеют шансов на ис­ пользование в разрешении организационных конфликтов, в отличие от семей­ ных, дружеских.

Третий вариант

Из способов разрешения конфликта чаще всего называют компромисс. Компромисс действительно часто играет такую роль, однако у него есть один недостаток: он чреват возобновлением конфликта, потому что компромисс тре­ бует от участников конфликта отступления от своих непосредственных инте­ ресов, до тех пор пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Ста­ ло быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет.

На практике часто мы встречаем другой способ разрешения конфликта - одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, дру­ гая полностью проигрывает.

Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта - интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от изначальных двух.

Обратимся теперь к изложенному выше конфликту. Сторонники двух инже­ нерных школ в гидротехнике относились один к другому с иронией, может быть даже свысока, но не предпринимали никаких действий, и конфликтная ситуация не возникала. В какой момент она появилась? В момент объявления конкурса, когда стало ясно, что будет принят лишь один проект. Тогда стороны вступили в борьбу между собой, нанося взаимный ущерб, пытаясь обойти интересы другой стороны и вовлекая в конфликт на своей стороне третьих лиц. Борьба расчетов и доводов стала обрастать эмоциями, усиливая взаимный антагонизм.

Разумеется, каждая сторона стремилась ко второму варианту разрешения конфликта - одностороннему подавлению. Когда борьба двух лагерей стала со­ трясать институт, его руководители попытались найти компромисс: соединить сильные стороны каждого подхода, т. е. каждой школы за счет отказа от осталь­ ных элементов обеих концепций. Никто не знает возможен ли был технически такой компромисс, совместимы ли были два инженерных решения? Поскольку эмоции ставили мощный заслон попыткам свести обе стороны за работу над об­ щим проектом. Взаимная неприязнь, враждебность достигли такой силы, что никто и думать не желал о сотрудничестве. Тогда появился третий вариант - он не был заслугой ни моей как консультанта, ни руководства института.

Случилось так, что дополнительные геофизические изыскания выявили опас­ ную сейсмичность в районе предполагаемого строительства гидростанции, и стройку пришлось перенести дальше по руслу реки. Единственно возможным местом оказался участок, где сама геология берегов предопределяла конструк­ цию ГЭС. Но конструкция эта не давала возможности полной реализации ни од­ ному из конкурирующих проектов.

Дирекция института была обязана создать новый проект за необычно крат­ кие сроки и в необычных условиях. Главным инженером проекта стал первый за­ меститель директора. Он вызвал к себе самых талантливых и работоспособных деятелей обеих школ и выдвинул им предложение, сформулированное в пись­ менном виде, состоящее из нескольких пунктов, описывающих правила взаимо­ действия тех, кто пожелает участвовать в работе этой чрезвычайной команды. Правила состояли из одних запретов, которые сводились к тому, чтобы в новой команде ни под каким видом не воспроизводилась прежняя вражда. Чрезвычай­ но сжатые сроки, страстное желание большинства инженеров воплотить свою личность в поистине историческом проекте, огромное рабочее напряжение об­ легчили соблюдение этих правил, хотя и не без проблем. В новую команду вош­ ли и оба лидера. Со сбоями, с периодически возобновляющимися претензиями и обидами, но работа пошла. В заданные сроки проект был представлен прави­

тельственной комиссии, стройка началась. Почти все участники работы искрен­ не считали этот проект своим.

О чем свидетельствует все сказанное?

Первое - о том, что очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой "технологии" от­ ношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон может помочь преодолеть прежний антагонизм.

Второе - следует стремиться к интегративному варианту разрешения кон­ фликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в срав-