Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провес ти ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что глав ным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является опре деление служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно. Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в реше нии этой задачи.
1. ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ?
Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, про сите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго не могут его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют цен ности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессо держательны. А почему их все-таки составляют? Чаще всего по двум сообра жениям: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх. Приведу фрагмент из рекламного буклета одной консультационной компании. Цитирую:
"Компания такая-топредлагает услуги по оптимизации работы с кад
ровыми документами с целью:
Привести количество документов по кадровому делопроизводству к мини мальному и при этом иметь гарантии успешности при проверке Рострудинспекцией, Мосгорархивинспекцией.
Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение кадрового делопроизводства.
Придать юридическую силу документам, иметь преимущества для избе жания и при возникновении судебных споров.
Защитить руководителей компаний от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых Рострудинспекцией, Мосгорар - хивинспекцией, судом.
Методы определения служебных функций
511
Подтвердить и сохранить трудовой стаж сотрудников".
Оставим без внимания стилистику этого документа. Посмотрим клини чески на этот текст. Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего? Выделим слова: "при проверке", "судебных споров", "защитить", "санкций", "судом". То есть главный мотиватор в работе над тако го рода документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, су дов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.
Был у меня клиент - машиностроительный завод. В режиме практической деловой игры мы отрабатывали взаимодействие между разными подразделени ями. Руководитель каждого из них должен был представить основную функцию, которую он выполняет для завода. Помню многозначительный эпизод в этой игре. Руководительница отдела подготовки рабочих кадров принесла плакаты, слай ды с описанием той действительно впечатляющей работы, которую ее отдел ве дет по обучению рабочих, бригадиров, мастеров. "Вот, - говорит она, - посмот рите, какие у нас программы (и показывает их), вот наше расписание занятий, вот наши преподаватели... а так выглядят учебные стенды..." Доклад закончен, и я как ведущий этой игры спрашиваю руководителей остальных подразделений: "К из вас воспользуется представленными здесь продуктами отдела?" - молчание. Обращаюсь к докладчице: "На какие подразделения рассчитаны ваши продук ты?" "На начальников цехов", - отвечает она. "Но здесь присутствуют начальники цехов, почему-то они не реагируют". Она с волнением и страстью стала убеж дать: "У нас на заводе вообще недооценивают значение технического прогрес са, мало уделяют внимания переподготовке рабочих кадров. Из-за этого мы от стаем..." и т. д. и т. п. По условиям игры начальники цехов отправились в сосед нюю комнату, чтобы выработать свою позицию. И изложили ее затем в следую щем виде: "Понимаете ли, в чем дело: нам трудно судить, хороши ваши програм мы, расписания, преподаватели и пр. или нет. Это вам виднее, мы в них не раз бираемся и оценивать их не беремся. А вот чего мы действительно от вас хотим, закажем и даже потребуем, так это вот чего - через месяц мы переходим на про изводство нового узла, и нам потребуются 14 рабочих, которые умеют делать такие-то операции. Вот эти 14 новых квалификаций мы вам заказываем. А буде те ли вы для них использовать такие программы и расписания или другие - мы целиком доверяем вам. Но если эти рабочие будут гнать нам брак, мы с вас за это очень даже спросим!" Докладчица несколько растерялась -для нее это была совершенно новая постановка вопроса - она всегда отчитывалась программа ми, расписаниями, охватом, но приняла вызов. И функцию ее подразделения мы все вместе определили так: своевременное и качественное выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий.
Эти начальники цехов дали мне невольно интересный урок - я понял, что в организации должно действовать правило: все друг другу клиенты, и что каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "прода вать" им те "продукты", которые они и запрашивают.
А дальше был другой клиент, учредитель крупной оптовой фирмы. Он был недоволен работой своего отдела рекламы. Как водится, взял сборник рекомен даций руководителям, нашел там образец положения о бюро рекламы и разоча рованно показывает мне предлагаемые там функции. Цитирую1: п. 1: "Опреде-
1 См.: Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инст рукции. М.: Экономика, Норма, 1997. С. 252.
512 Глава XXIII
ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбы ту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами? А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая не обходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особен ности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?" Пункт3: "Разработка и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и пла нов проведения рекламных компаний по отдельным изделиям". "А почему имен но годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы..." Пункт 5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет жур налов, телевидения, радио. Подготовка статей и информационных материалов,
сценариев для
кинорекламных роликов, фильмов". Пункт6:
"Осуществление
пря
мой почтовой
рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей,
по
сылок с информационными материалами)". "Это все равно,
что запятую словом
писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех, кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его ус покаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рек ламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить
следующие две вещи:
первая - репутация: а)
у дилеров моей фирмы как добив
шейся у поставщиков
максимума по скидке,
по срокам годности и транслирую
щей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не кон курент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов, прежде всего от моих конкурентов, и чтобы сами конкуренты были заинтересованы стать моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их до стигать.
Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее определение служебной функции, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.
Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подраз деления или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Но это - в общем приближении. Давайте конкретизировать.
Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - ктото может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или минимальное исполнение.
На ТОЙ же ОПТОВОЙ фирме 8 торговых баз. На фирме есть документ:
Обязанности начальника торговой базы №...
(такой-то компании)
Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со
складов А и Б:
-поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;
-приемка, хранение, отгрузка товара;
-реализация;
-контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици онного и списанного товара;
Методы определения служебных функций
513
-контроль за расходованием денежных средств, взятых под отчет заведую щим складом;
-отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах А и Б.
2.Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...
3.Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи кации товаров, работающих на торговой базе N°...
4.Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.
5.Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.
Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое - ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами,
которые действия порождают.
Япредложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы
впродуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу дили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд ников базы.
Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.
Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт новском подходе (tailor approach).
Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-
17-7940
514
Глава XXIII
ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной исти ны, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффектив но ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.
Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функ ция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организмической или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы орга низации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организа ция получается более естественной, спаянной и устойчивой.
Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивиду альность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует измене ния других.
Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабиль ность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, пор тновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кад ров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий?
Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разно му среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склон
ностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций мо гут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъезд ных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение, состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.
Если попробовать представить формулу определения служебной функции, то она должна выглядеть так:
Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она услов на. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.
Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без опре деления смежных понятий. Какие понятия являются смежными?
-Цели - как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь частный случай его.
Методы определения служебных функций
515
-Полномочия - это права и ресурсы, которые даются руководителю под разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.
-Обязанности возникают в отношениях руководства-подчинения как на бор задач, подлежащих исполнению.
-Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра ботника.
-Ответственность - санкции, которые возникают в случае неисполнения задач, обязанностей, функций.
Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.
2. ДВА ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ФУНКЦИЙ
Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных функций - описательный, т. е. сводится к перечню действий работников. Та кой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязан ностей, но у него есть и два серьезных недостатка:
1) такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реак цию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";
2) выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.
Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере хода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, под разделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе гово ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.
На фирме объявляется нечто вроде внутриорганизационного рынка, на котором каждый обязан производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то другого. То есть продуктный подход предполагает понятие "внутреннего кли ента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответ ствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внут ренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отка заться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать его другому подразделению и работнику. Те подразделения и ра ботники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.
Каждый потребитель чьей-то деятельности, т. е. внутренний клиент, не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему "товар", потому что и сам он тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделе ниям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних кли ентов - и так до первого руководителя, имеющего уже только внешних клиен тов (покупателей, избирателей, вышестоящие инстанции).
17'
516
Глава XXIII
Начинаться процесс определения функций должен сверху вниз, когда пер вый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, ра ботникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их рабо ты, согласовывают с ними "товарную форму", т. е. конкретные признаки таких продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести. Этот про цесс возможно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работ ники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выра жении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если таковых находят, согласовывают с ними содержание и "товарную форму" сво его продукта-функции. Однако обратное движение часто приводит к повтор ному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда прини мает доходящие до него по цепочке формулировки функций.
Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пос ледовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между вза имосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно, таким об разом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий
работников и подразделений с целями организации и ее руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их испол
нение - проверяемым.
Сформированные этим методом служебные функции могут быть встрое ны в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрак тов с работниками.
Какую задачу решает предлагаемый подход для клиентной организации? Ответ ясен: преодоление рассеивания целей в организации как опасного и по всеместного вида организационной патологии (см. об этом соответствующий раздел). Руководители организаций довольно быстро замечают тут большие воз можности для себя по максимуму согласовать целевую структуру своей органи зации, интегрировать ее вокруг собственной стратегии. Поэтому они, как прави ло, охотно и пристрастно участвуют в самой процедуре определения служебных функций руководителей основных подразделений, своих заместителей.
Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Для того и другого формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснять руководителям и работникам, чего от них фирма хочет.
0правовой стороне тут тоже есть что сказать. В главе 10 нового Трудово го кодекса РФ1 есть ст. 56, где говорится буквально следующее: "Трудовой до говор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с ко торым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлен ной трудовой функции... а работник обязуется лично выполнять определен ную этим соглашением трудовую функцию...". А в ст. 57 читаем: "Существен ными условиями трудового договора являются:
-место работы с указанием структурного подразделения;
-дата начала работы;
1Цитирую по: Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Издательско-
торговая корпорация "Дашков и К0", 2002. С. 28.
Методы определения служебных функций
517
-наименование должности, специальности, профессии с указанием квали фикации в соответствии со штатным расписанием организации или конк ретная трудовая функция".
Так что и по закону функция - понятие ключевое среди всех перечислен ных.
Ничего не имею против описательного способа определения служебных функций, будь то положение о подразделении или должностная инструкция. По опыту знаю, что многие руководители очень дорожат своим правом пере числять те действия, которые должен совершать их подчиненный при выпол нении своих функций. Пожалуйста. Почему нет? Надо только видеть второ степенную и вспомогательную роль таких перечней действий. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.
Приведу еще один пример сопоставления двух способов определения слу жебных функций: через перечень действий и в продуктном выражении.
Губернатор одной области России сразу после своего избрания при гласил меня помочь ему оптимизировать работу областной администра ции. Среди прочего мы предприняли пересмотр положений о подразделе ниях аппарата. Вот перед Вами текст, который у них был до начала кон сультационных работ.
Утверждено:
Первый заместитель Главы ад министрации N-ской области (подпись Ф.И.О.) Дата
ПОЛОЖЕНИЕ об отделе по координации внешнеэкономической
деятельности и межрегиональных связей
.
.
.
-
•
'
'
.
1.Общие положения (опускаем)
2.Основные задачи и функции отдела
2.1.Координация и контроль за внешнеторговой деятельностью российских
ииностранных лиц в целях обеспечения соблюдения законодательства РФ о внешнеэкономической деятельности, защиты экономических и политических интересов России и N-ской области.
2.2.В соответствии с законодательством и установленными полномочия ми информирование соответствующих федеральных органов власти по воп росам...
2.3.Участие в формировании и контроль за реализацией областных программ внешнеэкономической деятельности. Содействие местным органам власти и управления, хозяйствующим субъектам в подготовке и выполнении мероприя тий по развитию внешних связей.
2.4.Подготовка с привлечением заинтересованных комитетов, управлений
иотделов проектов нормативных актов, способствующих стимулированию внеш неэкономической деятельности...
2.5.Внесение предложений в программы развития экспортного потенциала области, внедрение технологий по выпуску импортозамещающей продукции.
2.6.Разработка проектов соглашений о сотрудничестве...
2.7.Участие в экспертизе областных внешнеэкономических проектов.
518
Глава XXIII
2.8. Анализ практики осуществления валютного и экспортного контроля на те ритории области, выработка предложений по повышению эффективности работы
Снова обратимся к клиническому подходу. Что стоит за ключевыми слова ми этого текста: "координация", "контроль", "информирование", "участие", "со действие", "подготовка", "внесение предложений", "анализ практики" и т. д.? Прежде всего почти принципиальная нерезультативность. В самом деле:
-Ты что сейчас делаешь?
-Координирую.
-А сейчас?
-Информирую, участвую, подготавливаю.
Действительно, так и записано. Но как можно судить о результативности всего этого? Почему тут описан процесс, а не итог деятельности? Естественно, исполнителю удобнее, безопаснее прибегать к таким формулировкам - они ни к чему не обязывают. Сам губернатор показывал мне огромные тома, названия которых начинались со слова "Анализ...".
-Я просто не в силах это прочитать, - восклицает он, - сколько моего вре мени нужно потратить, чтобы понять, что из этого следует!
-Но ведь в положении не записано то, к чему эти действия должны привес ти. Там только сами действия.
Начальник отдела оказался довольно умным и энергичным человеком, он быстро понял, что от него теперь требуется, и составил новый документ:
ФУНКЦИИ
•
ОТДЕЛА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ ОБЛАСТНОЙ АДМИНИСТРАЦИИ
Место отдела в структуре администрации
Основная функция отдела
Решение народно-хозяйственных задач области в следующих направлениях:
-Повышение экспортного потенциала области.
-Рост зарубежных инвестиций в область.
-Формирование инфраструктуры внешнеэкономической деятельности обла сти (хозрасчетных и коммерческих организаций консультационного и посред нического профилей по инвестиционным заявкам, промышленно-торговых выставок и т. д.).
Вот именно так. Не вообще делание чего-то, а предметно. Экспортный по тенциал растет - хорошо работает отдел. Зарубежные инвестиции растутто плюс. А будет ли при этом аппарат отдела анализировать, участвовать, коорди нироватьим виднее, это никого не интересует. Вы согласны, что здесь, по-одес ски выражаясь, две большие разницы? Вот их-то и выявляет наш продуктный под ход. Таким способом достигается интеграция целевой структуры организации.
3. ПРОЦЕДУРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ
Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из которых действовал, как они выражались, дивизион - относительно самостоя тельное торговое подразделение. Функции директоров этих дивизионов были обозначены как рост прибыли, то есть, скорее, на телеономическом уровне. Вме-
Методы определения служебных функций
519
сте с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При ана лизе действовавшего тогда положения кто-то из них привел пример одного из дивизионов, который работал весьма успешно, пока его директор не ушел с этой работы. На место ушедшего был назначен директор другого, тоже вполне успеш ного дивизиона, и он обнаружил, что все успехи по продажам здесь основыва лись на личных связях его предшественника в предпринимательских, во власт ных кругах. А у него, как у новичка, таких связей пока не было, и продажи крити чески упали. Из этого урока мы сделали вывод, что компании совершенно недо статочно требовать от своих дивизионов только текущих продаж и, кроме того, нельзя полагаться только на личные качества руководителей дивизионов - го раздо большую ценность имеет создание более или менее безличного, но на дежного механизма деятельности дивизиона. Поэтому функция директора ди визиона получилась следующей.
ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ДИВИЗИОНА:
Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра тегическую доходность территории:
I.Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
-качественный рост клиентуры;
-количественный рост клиентуры;
-разработка и внедрение новых методов работы с клиентурой.
II.Директор дивизиона обязан обеспечить рост чистой прибыли на сво ей территории, ориентируясь на следующие основные показатели (пере числены по приоритетности):
1)уровень дистрибуции в основных городах не ниже 80%;
2)market share в ключевых городах дивизиона по core brands компании не
ниже
%;
3) выполнение утвержденного плана продаж на уровне не ниже, _%;
4) рентабельность продаж не ниже
;
5) процент затрат по отношению к обороту не выше ;
6) оборачиваемость капитала не ниже
;
7)продажи ассортимента на территории дивизиона не ниже % от об щего ассортимента компании;
8)стоимость обработанного на месте условного ящика не выше . Директор дивизиона имеет право самостоятельно определять:
-расширение ассортимента в рамках ассортиментной политики компании;
-клиентскую политику (кредитные линии, объемы поставок, обновление, из менение клиентской базы);
-кадровый состав дивизиона (в рамках утвержденного бюджета);
-ротацию кадров.
Надо пояснить пункт о развитии клиентской базы: там качественный рост
клиентуры стоит на первом месте не случайно. Чем он отличается от количествен ного? Тем, что подразумевает развитие, углубление спроса на продукцию дан ной фирмы. Это развитие выражается в способности одних и тех же клиентов покупать у фирмы больше разных продуктов. Например, если конкуренты прода ют только бутылки с напитками, то наша фирма продает одновременно рекомен дации по их употреблению, сценарий по "ведению стола" для деловой встречи, дружеской компании, семейного праздника.
Теперь посмотрим на функции руководителя низового подразделения, ко торый там называется на английский манер супервайзером.
