Пригожин_Методы развития организаций (1)

Советы консультанту

Обратите внимание своих клиентов на необходимость передвигаться в левый верхний угол таблицы, где самые сильные конкуренты и самые важные критерии. Предложите им читать эту таблицу по диагонали. Может быть, и VISION у них получится именно такой - попасть в 4 верхние левые клетки или что-то вроде того.

Делайте акцент не столько на цифровые, сколько на качественные отли­ чия. И главное - предлагайте им формулировать выводы: о чем говорят ито­ ги сравнения, что следует теперь делать?

Однажды я послал своему клиенту следуюыгую записку, мотивируя его на работу в этом направлении. Привожу ее полностью - может быть, Вы ею вос­ пользуетесь буквально, может, с переделками.

Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?

A. ЕСТЬ три основных сигнала о рынке:

-поведение клиентов, пользователей;

-новшества у поставщиков;

-действия конкурентов.

Часть этих сигналов обнаруживают себя сами, другие приходится добывать специально.

Б. Анализ сравнительных успехов и недостатков конкурентных фирм необ­ ходим для работы над стратегией. Он строится в следующем порядке:

1} определение и ранжирование близких конкурентов на "центральном ринге";

2)определение и ранжирование значимых для их сравнения признаков;

3)проведение процедуры сравнения по балльной шкале;

4)оценка и систематизация конкурентных преимуществ: текущих, долгосроч­ ных, стратегических;

5)определение фокуса конкуренции и соотношение его с конкурентными пре­ имуществами;

6)прогноз ожидаемых действий конкурентов;

7)разработка контрдействий и проективной конкурентной политики на рынке;

8)постановка мониторинга развития конкурентов с обратной связью на управ­ ление фирмой, с повторными циклами;

9)развитие конкурентных преимуществ фирмы. Конечно, возможны модификации этапов.

B. Работа по сравнению с конкурентами сопряжена со следующими трудно­ стями:

-сталкивается с дефицитом некоторой информации о конкурентах;

-требует кропотливости, иногда однообразна, монотонна;

-оценки иногда получаются очень приблизительными, ненадежными;

-требует участия большого количества сотрудников.

Г. Наиболее эффективно эта работа идете командообразованием, потому

-развивает навыки конструктивного сотрудничества на фирме;

-дает эффект совладения информацией о фактическом положении дел;

-работает на взаимоусиление участников через обмен знаниями, мнениями, когда общий продукт получается намного больше, чем сумма вкладов каж­ дого;

-вырабатывает у участников приверженность к общефирменным целям.

16-7940

Таким образом, эта работа производит:

-продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);

-результат (дух командности, развитие управленческого мышления). Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:

-"возможные угрозы со стороны конкурентов" (см. табл. 24);

-"действия по преодолению этих угроз" (см. табл. 25).

Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников организации и даже иногда кого-то со стороны.

Советы руководителю

Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, толь­ ко пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

7. ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ

Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство пред­ приятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предла­ гаю различать три вида достижений бизнес-организации:

1) факторы успеха1, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю­ щиеся на рынке непосредственным образом;

2)превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус конкуренции;

3)конкурентные преимущества, т. е. те достижения фирмы, которые вы­ годно отличают ее в глазах клиентуры от других фирм.

Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые ни­ кому, кроме ее сотрудников, не известны, например: новейшая технология про­ изводства, квалификация и дисциплина сотрудников, их инновационность, хорошо поставленный управленческий учет. Все это очень важно, но покупа­ тели об этом могут и не догадываться, более того - им это неинтересно, судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непос­ редственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, дополнительные услуги, надежность и т. п. А внутренние достижения фирмы есть факторы успеха организации, они могут подкреплять конкурентные пре­ имущества и даже перерасти в них. Скажем, квалификация персонала прояв­ ляется в качестве продукции или услуг, столь ценимых клиентурой; иннова­ ционная культура отражается на скорости обновления выпускаемой продук­ ции, что сразу замечают потребители; сокращение издержек снижает цену. Значит, факторы успеха могут прямо переходить в конкурентные преимуще­ ства, а могут оставаться лишь внутренним достоянием организации, зато очень важным и необходимым для порождения конкурентных преимуществ. Можно даже утверждать, что любое конкурентное преимущество коренится в опреде­ ленных факторах успеха организации.

1 См. об этом интересный обзор Алексея Савтюгиш "Конкурентные преимущества в стратегии компании" на сайте: www.bkg.ru.