Пригожин_Методы развития организаций (1)

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ФАБРИКИ

-Постановка стратегических целей

-Согласование групп интересов

1.Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2.Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их ис­ пользованием при условии положительного cash-flaw от операционной ак­ тивности (этих денег должно хватать на все запланированное). Контроль - обратная связь, требования к другим.

3.Прибыль: ROCE больше 30%.

4.Разработать систему мотивации, которая обеспечит:

-рост производительности,

-снижение текучести,

-удовлетворенность работников,

-относительное снижение зарплаты.

5.Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6.Создание конкурентных преимуществ:

-через новые образцы продукции,

-качество продукции,

-качество персонала и т. д.,

-кадровый резерв.

7.Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8.Развитие клиентной ориентации:

-индекс удовлетворенности потребителя (коммерческого отдела и внешней клиентуры),

-гостевая культура,

-снижение рекламаций.

9.Организация развития персонала.

10.Организация внутренних процессов (режим автопилота).

К службе снабжения:

-Обратная связь о выполнении заявок.

Кслужбе персонала:

-Выполнение планов по обучению.

-Обеспечение информацией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТГЕН. ДИРЕКТОР

-Снижение "плохих" долгов.

-Развитие вексельного обращения с дилерами.

-Увеличение "прозрачности" отношений с контрагентами (с фискальной точ ки зрения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФАБРИКА

-Приоритеты по номенклатуре.

-Обратная связь по продукции фабрики.

-Технические задания на новую продукцию.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СКЛАД

-Сбалансированность движения товара (поставка и вывоз).

-Снижение неликвидов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ, ОТДЕЛ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ

-Плановость поставок.

-Обеспеченность целей ресурсами.

-Наличие товара на складе в соответствии со спросом.

-Ясность торговой политики.

-Снятие противоречий между отделами.

-Рекламная поддержка.

-Маркетинговая поддержка.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА - Оптимизация отношений коммерческого отдела и сервисной службы.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТРЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА - Приоритеты в рекламе.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА МАРКЕТИНГА - Приоритеты в работе.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Кген. директору:

-Обеспечение ресурсами (финансовыми, производственными).

-Определение приоритетов.

-Определение стратегии.

Оценка начальника коммерческого отдела

-Инструмент, оснастка, оборудование.

-Обучение, аттестация рабочих.

Кслужбе снабжения:

-Своевременность поставок и информация о них.

Кдиректору фабрики:

-Полная укомплектованность кадрами.

-Условия труда: теснота, загазованность, спецодежда.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ

Управляющий проектом должен обеспечить компании создание и разви­ тие конкурентных преимуществ при выполнении договоров:

1.При проектировании:

-по качеству проектных работ:

-в эстетике (узнаваемость стиля),

-в эффективности проектных, в т. ч. планировочных, решений,

-в технологичности производства и монтажа зданий,

-в долговечности функционирования зданий (использование гарантирован­ ных решений),

-в экономичности решений,

-в оформлении проекта (требования (?) к оформлению);

-по срокам проектных работ;

-по стоимости проектных работ.

Отклонения от условий договора:

I.По инициативе заказчика:

Управляющий проектом передает коммерческому директору факт изменения. Коммерческий директор корректирует договор и согласовывает с заказчиком.

II. По причинам УП:

Отклонение фиксирует заказчик и ставит в известность управляющего проек­ том, коммерческого директора, генерального директора. Они решают проблему.

Приоритетность вариантов разрешения проблем: а) управляющий проектом решает с заказчиком;

б) управляющий проектом решает с коммерческим директором и заказчиком; в) управляющий проектом решает с коммерческим директором, генераль­

ным директором и заказчиком.

III. По причине КД (сроки и стоимость): Приоритетность вариантов решений:

а) коммерческий директор решает с заказчиком; б) коммерческий директор и генеральный директор решают с заказчиком; в) генеральный директор решает с заказчиком.

IV. По форс-мажорным обстоятельствам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Кглаве компании:

-Глава компании берет на себя ответственность за создание и выполнение "правил игры":

-функции,

-нормативы,

-полномочия,

-общефирменные ресурсы (внутренние проекты, страховой бюджет и т. д.),

-ответственность.

Ккоммерческому директору:

-Обеспечить следующие качества договора:

-обоснованность сроков,

-плановую рентабельность,

-однозначность, недвусмысленность положении договора.

Оценка управляющего проектом

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Внешняя безопасность:

1.Снижение количества целевых проверок со стороны правоохранительных и фискальных органов через:

-создание среди правовых органов репутации как организации с высокой правовой культурой и с сильной СББ;

-доброжелательные отношения с ОБЭП и налоговой полицией.

2.Минимизация негативных последствий проверок правоохранительных и фискальных органов через установление доверительных отношений с руко­ водством этих организаций.

3.Внутренняя безопасность.

4.Снижение объемов хищений материально-денежных средств через:

-упреждающий отсев неблагонадежных кандидатов на работу в компании;

-снижение количества фактов, по которым возникает необходимость служеб­ ных расследований в целях выявления хищений сотрудниками и краж иными лицами.

5.Снижение потерь от трудных (по истребованию задолженности) товарных

кредитов.

Создание конкурентных преимуществ по безопасности.

6."R" должен обладать самой приветливой охраной сбытовых подразделе­ ний, открытой к помощи добросовестным клиентам.

7.Создание среди клиентов (дилеров и посредников) репутации "R" как фир­ мы, с которой лучше быть лояльными и благонадежными (т. е. в случаях их финансовых затруднений "R" должен быть у них на одном из первых мест по погашению задолженностей).

8.Обеспечить стабильность состава СББ и его самую высокую эффектив­ ность среди конкурентов. Постановка регулярного менеджмента в СББ.

Вслучаях пересечения деятельности СББ с ревизионной службой и юриди­ ческим отделом специфика СББ будет проявляться в использовании ею опера­ тивных методов, режимных мероприятий, а также служебных расследований.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ВСЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-Информация о возможных преступных проявлениях внутри подразделений компании.

-Обеспечение сохранности ТМЦ через техническую и физическую охрану.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-То же, что и ген. директору, но на их уровне.

-То же, что и всем подразделениям.

-Возврат "трудных задолженностей".

-Инкассирование.

-Обеспечение методологией снижения уровня потерь ТМЦ и денежных средств.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Кревизорской службе:

-Информация о потерях ТМЦ и денежных средств в сбытовых подразделени­ ях; выявленных злоупотреблениях должностных лиц.

Кначальнику юридического отдела:

-Информация о нарушениях договорных обязательств.

Кбухгалтерии:

-Результаты аудита в части выявления злоупотреблений, связанных с хище­ ниями ТМЦ и денежных средств.

КУРТ, УМТ:

-Достоверная и оперативная информация о состоявшихся и возможных зло­ употреблениях.

КОУП:

-Информация о движении кадров и увольнениях по отрицательным мотивам.

Оценка начальника СББ

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника СББ (один раз в полгода, начиная с марта 2002 г.)