Пригожин_Методы развития организаций (1)
.pdf1. ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ
Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?
Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".
Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?
Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.
Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра ботников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.
Мотивация |
533 |
отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек тивное разочарование при объективном прогрессе.
Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).
Индивидуальный рост
(возможности)
Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.
Управление может существенно активизировать сотрудников организа ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.
Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).
Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива цию большинства сотрудников на высший уровень.
Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?
Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-
534 |
Глава XXIV |
рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания - руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под чинения.
3. МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.
Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.
Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать опе ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль шей мере ориентировали бы на будущее.
Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди нить их методически и практически.
Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-
Мотивация |
537 |
Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.
Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямотаки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.
Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу ченную матрицу надо предложить исполнителям - те же экспедиторы взвол нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.
По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру гой внутренний клиент.
Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют - такова власть взаимного сравнения над людьми.
538 |
Глава XXIV |
4. СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.
В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.
Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са мое главное, с определением его служебной функции.
Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновационность просто не поддаются только количественным оценкам.
Мотивация |
539 |
Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри териев?1 И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.
Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион
ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации. Расскажите об этом своим клиентам.
И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.
Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо нала напряжённость и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.
И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен там использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает
1 Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб лях, километрах? Да нет, она в сознании: в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т. д.