Пригожин_Методы развития организаций (1)

-федеральная программа,

-инвестор,

-целевая эмиссия акций.

Таким же образом следует проработать остальные приоритеты: "экология"

и"новые прибыльные рабочие места".

Перспективные направления

Наряду с целью и приоритетами инновационной технической политики, не­ обходимо определить и наиболее перспективные ее направления.

Эти перспективные направления необходимы:

-во-первых, для получения системной картины нововведений на предприя­ тии;

-во-вторых, для ориентации новых проектов на эти направления поиска.

Кчислу таких перспективных направлений инноваций в технике и техноло­ гии относятся:

1.Внутри производства:

-новые прогрессивные переделы,

-более дешевые местные ресурсы,

-безотходные технологии,

-облегчение условий труда,

-снижение металлоемкости,

-снижение трудозатрат и т. д.

2.В выпускаемой продукции:

-прокат с покрытием,

-мелкий сорт,

-повышенная готовность продукции,

-товары народного потребления и т. д.

3.Вовне производства:

-кооперация с потребителями,

-кооперация с поставщиками,

-способы сокращения налогов.

Разумеется, актуальность того или иного направления непостоянна и требу­

ет систематического пересмотра.

Таким образом, намечаются два основания для регулирования инновацион­ ной активности персонала комбината в русле инновационной технической поли­ тики:

-приоритеты и

-перспективные направления.

Сопоставление обоих оснований образует инновационную матрицу для оце­

ночного описания требуемых или предлагаемых новшеств (табл. 1). Каково назначение данной матрицы?

1. Матрица дает возможность сравнивать преимущества и недостатки каж­ дого из проектов нововведений.

2.Матрица формирует своего рода социальный заказ на наиболее предпо­ читаемые и поощряемые проекты нововведений для способных и желающих их оценивать как из персонала предприятия, так и извне его.

3.Матрица дает возможность интегрировать всю информацию о принятых, реализованных или готовящихся проектах, с тем чтобы оценить насколько удов­ летворительны складывающиеся тенденции в сумме всех видов нововведений, выявить "провалы" по некоторым приоритетам или направлениям.

Матрица должна быть обращена к персоналу предприятия как шанс и сти­ мул для активной его части.

ИМУЩЕСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

Цель

Имущественная политика подразумевает наличие приоритетов в определе­ нии наиболее важных целей и методов их реализации. Имущество само по себе является ценностью, необходимой для осуществления производственной дея­ тельности и обеспечения благосостояния акционеров и работников "Комбина­ та". Однако эффективное использование имущества, качественное изменение его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь ясный ответ на вопрос: для чего это нужно? Движение имущества должно иметь свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнооб­ разных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.

Приоритеты

Определение и анализ наиболее важных целей и направлений имуществен­ ной политики позволил группе сформулировать ее приоритеты:

-такое наделение акционеров имуществом, которое изменит их отношение к собственности, труду и предприятию;

-обеспечение качественного, денежного и неденежного, уровня благососто­ яния акционеров - работников "Комбината";

-создание имущественной базы для развития и совершенствования произ­ водственной деятельности, обеспечивающей выпуск конкурентоспособной продукции;

-создание основы для формирования хозяйственно-активной группы акцио­ неров ("элиты" собственников), наиболее ответственно и заинтересованно относящихся к собственности "Комбината";

-приобретение новой собственности (земельные участки, здания и т. п.) для развертывания новых производств и рабочих мест;

-формирование эффективной и престижной структуры и состава собствен­ ности "Комбината".

Работая над приоритетами имущественной политики, группа проранжировала их по степени важности для сложившихся условий деятельности комбина­ та.

Таблица 1

Основные направления

Раскрывая механизм реализации имущественной политики "Комбината", группа зафиксировала следующие основные направления:

1) сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процес­ са приватизации;

2)оформление права собственности на землю (территории "Комбината", подсобного хозяйства и т. д.), включая приобретение и продажу;

3)установление объектов собственности (дома отдыха, санатории, жилой фонд, ценные бумаги и т. д.);

4)учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", его страхование;

5)создание единой системы нормативных актов внутри акционерного об­ щества;

6)создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината", который позволит постоянно определять их выгодность или убы­ точность, принимать решения от ускоренной амортизации основных средств до их скрапирования;

7)поддержание высокой рыночной стоимости акций;

8)управление капиталом;

9)оформление интеллектуальной собственности, ее использование;

10)увеличение имущества социальной сферы;

Основные направления имущественной политики наполнены конкретными планами мероприятий по ее реализации, которые дают представление о меха­ низме осуществления данной политики на "Комбинате".

•.

Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики

1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про­ цесса приватизации:

-не допустить инвестиционных торгов или создать "своего" инвестора (на­ пример, в лице дочерних фирм) и юридический механизм реализации своих целей, скрытого приобретения акций;

-вести работу со своими акционерами по консолидации контрольного пакета акций, созданию трастовых условий и т. п.;

-реноминализация акций с целью наполнения их реальным капиталом.

2.Оформление права собственности на землю:

-установление реальных границ и закрепление их за "Комбинатом", согласо­ вание с соседями границ землепользования, выявление примеров самоза­ хвата;

-подготовка нормативно-правовых документов, их оформление, разъяснение политики "Комбината" разным собственникам с целью оформления права на первичное землепользование. Создание механизма защиты акционеров в имущественных спорах;

-создание системы и норм и правил землепользования.

3.Установление объектов собственности:

-юридическое закрепление объектов собственности, экспертиза правовых документов, оформление производственных (ранее целевых) вложений в объекты и участие в оформленных СП;

-налаживание взаимодействия между отделами и подразделениями "Комби­ ната", участниками и связанными с оформлением и движением имущества;

-определение экономической эффективности объектов собственности, их селекция, реорганизация, создание новых.

4.Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо­ вание:

-обновление Банка данных объектов собственности, контроль за их движе­ нием;

-использование страхования для защиты имущества;

-наделение специальными полномочиями внутриведомственных охранных структур при защите от промышленного и экономического шпионажа, раз­

ного рода вредителей и рэкетиров;

-разработка механизма и нормативных актов по защите собственности "Ком­ бината" (например, введение материальной и юридической ответственнос­ ти по возмещению ущерба).

5.Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:

- создание правовых стандартов всего "Комбината";

-постоянная и оперативная корректировка правовых стандартов в соответ­ ствии с изменениями и дополнениями в законодательстве;

-экспертиза правового статуса партнеров по договорным связям с целью ос­

вобождения от ненадежных;

-освоение нового механизма защиты имущественных интересов (система вексельных обязательств, банкротства и т. п.).

6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных

-создание гибкого механизма, позволяющего быстро (в зависимости от го­ сударственной экономической политики) разъединять имущество "Комби­ ната", не утрачивая контроля над ним, или вновь объединять его под одной "крышей";

-внедрение мер по ускоренной амортизации и темпам замены устаревших объектов.

-гибкие вложения финансовых средств с целью защиты от платежей в бюд­ жет.

9. Оформление интеллектуальной собственности, ее использование:

-разра ботка нормативных документов по оформлению интеллектуальной соб­ ственности, ее учету и движению;

-оформление банка данных об изобретениях, ноу-хау и т. д., составляющих собственность "Комбината".

10.Увеличение имущества социальной сферы:

-приобретение большей доли имущества в социальной сфере, в т. ч. за рубе­ жом (например, престижные для туризма зоны отдыха);

-строительство (на полях) новых объектов (например, дом отдыха). Критерии, определенные в табл. № 1, были использованы для оценки важ­

ности мероприятий по реализации имущественной политики. Результаты приме­ нения этих критериев к выбранным направлениям представлены в табл. 2.

Таблица 2

Таблица 2 позволяет оценить направления по степени их важности и вместе с тем показывает количество мероприятий, работающих на достижение приори­ тетных целей имущественной политики.

I

Трудности в реализации имущественной политики

Наибольшей угрозой для "Комбината", по мнению группы, является утрата части имущества по причине пропуска сроков оформления юридических прав собственности на землю, вложенные средства в СП, новые техногенные образо­ вания и объекты соцкультбыта.

Данная таблица может использоваться в качестве дополнительного инстру­ мента оценки планов мероприятий имущественной политики. Построение иму­ щественной политики должно учитывать отмеченные факторы угрозы. А в усло­ виях сложившихся темпов обесценивания денег и стратегия фирмы должна иметь соответствующие резервные варианты.

* * *

А вот пример маркетинговой и кадровой политик фирмы, которая еще толь­ ко создается.

Маркетинговая политика будущей организаций предполагает:

-выделение категорий приоритетных клиентов;

-развитие и интенсификацию спроса на услуги фирмы, формирование вто­ ричного, третичного спроса у приоритетных клиентов, помощь клиентам в осознании их потребностей в услугах;

-создание комплексных пакетов услуг для министерств, регионов, городов, ассоциаций, политических организаций;

-разработка (покупка) технологий продвижения своих услуг клиентам, вклю­ чая лоббирование в Совете Федерации, Аппарате Президента и т. д.;

-составление буклетов с описанием этих пакетов услуг;

-развитие в организации дифференцированного подхода и методов работы с различными группами клиентов;

-стремление к "множительному" эффекту в маркетинге, например распрост­ ранять через некоторых клиентов свой продукт на других клиентов или, орга­ низовав учебные курсы, создавать в стране сторонников фирмы, ценителей ее продукта;

-перевод конкуренции в партнерство, когда другие фирмы могут брать в ли­ зинг методы и специалистов будущего "Центра";

-укрепление репутации надежного партнера для иностранных заказчиков и российских фирм и клиентов.

Следует отметить, что группа считает самой важной и самой трудноосуще­ ствимой целью именно переориентацию фирмы на работу с клиентурой.

Кадровая политика будет строиться на:

-проекте как основном бюджето- и структурообразующем целом, которому будут делегированы полномочия по поиску клиентов, начальным перегово­ рам с ним, заключению договоров, контролю средств, с отчислением фирме определенного процента;

-синхронизации работ в проектах по графикам и ресурсам;

-строгом определении служебных функций подразделений и сотрудников;

-современных методах оценки и мотивации персонала;

-непрерывной переподготовке работников, поощрении их самообразова­ ния;

-взаимозаменямости специалистов в некоторых работах;

-отработке быстродействующих процедур привлечения и освобождения вре­ менных работников;

-интеграции персонала в рамках корпоративной культуры.

На следующих этапах следует разработать механизм реализации перечис­

ленных особенностей образа желаемого будущего, а также другие специальные политики.

Вновь пример текстильной фабрики.

Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост зара­ ботной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с пре­ обладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли. Снижение себестоимости за счет роста безотходности с 50 до 35%.

Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению вредности условий труда.

-роста инвестиций в жилье. ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ

Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность) -у них уско­ ренный рост зарплаты, повышение тарифов.

Производственная политика: центрированная диверсификация

А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу: Вешалки:

-заказы другим предприятиям. Упаковочные материалы:

-пакеты,

-чехлы на одежду,

-полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих сумках).

Плечевые накладки. Пуговицы (?)

Б. Новые направления торговли:

-подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных

мы для клиентуры за счет:

-комплексности ассортимента;

-оптимизации соотношения цены и качества.

Проблемы:

-дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубеж­ ного;

-сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных

производств и торговли, например обшивочная ткань);

-качество:

-замена оборудования,

-оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого среднека чественного ассортимента;

-при росте производства снизилась чистая прибыль;

-нет свободных средств на новые проекты;

-долгая окупаемость затратна оборудование;

-уход рабочих из-за условий труда.

9.ТРУДНОСТИ И ОШИБКИ В РАБОТЕ НАД СТРАТЕГИЕЙ

Советы консультанту и руководителю

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­ пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­ тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи­ зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс­ пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­ нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас­ писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш­ ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви­ тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны­ ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией. Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани­

рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу­ ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте­ гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги­ ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент­ ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща­ ниям, заслушиваниям.

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный - сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко­ водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен­ тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль­ шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль­ ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро­ вом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязы­ вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс­ пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк­ турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци­ онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко­ торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход­ ного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще­ му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со­ отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви­ тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко - скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране­ на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго­ вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсю­ да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на экспертность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш­ ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы­ тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль­ шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас­ ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали­ фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводчанам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само­ го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со­ трудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни­ когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-