Пригожин_Методы развития организаций (1)

Все это практически очень важно и явно недооценивается предпринима­ телями и менеджментом. Строительная фирма, мой клиент, гордилась дизай­ ном своих зданий. Когда мы определили фокус конкуренции, оказалось - глав­ ное, что искал массовый клиент среди поставщиков, были сроки проектирова­ ния и строительства. Что же касается дизайна зданий, то изощренность реше­ ний архитекторов и проектировщиков уже превысила порог избирательности спроса по этому параметру. Неужели не понятно, сколь необходимо вовремя отследить переход конкурентного преимущества в ранг всего лишь превосход­ ного отличия? Эффективная работа на насыщенном рынке требует более тон­ кого инструментария, сложного набора понятий.

Что мы будем называть фокусом конкуренции? Скажем, для оптовых про­ даж в фокусе конкуренции может долгое время находиться цена, потому что именно на маржинальной прибыли оптовики чаще всего делают бизнес. Впро­ чем, для крупной оптовой фирмы или для фирмы производственной в фокусе конкуренции могут оказаться потенциалы сбытовых сетей, и привлечение се­ тевых дилеров станет важным конкурентным преимуществом. Мой московс­ кий клиент получил в ответ на рекламу вопрос от крупного заказчика, находя­ щегося далеко от Москвы: "Нас заинтересовало ваше предложение. А есть ли у вас филиал или торговое представительство в нашем регионе? Пока нет? Жаль... На таком расстоянии как-то трудно поддерживать надежный контакт". А на рынке розничных продаж обычно в фокусе конкуренции - разнообразие ассортимента, привлекательность торговых залов, техника продаж, наличие сопутствующих товаров, дополнительные услуги и многое другое, что мы бу­ дем обсуждать позднее в разделе об аттракт-функции фирмы. На рынке кор­ поративных продаж в фокус конкуренции часто попадают дополнительные услуги: бесплатные доставка, монтаж, установка, гарантии, скидки и пр.

Но ведь это верно при рассуждениях вообще, а применительно к конкрет­ ному клиенту, к определенному рынку все это может выглядеть совсем иначе. В наше время предприниматели начинают приходить к выводу о том, что имен­ но инновационность как фактор успеха способна создать такие превосходные отличия, как ценная новизна продукции и услуг, которые все больше смещают на себя фокус конкуренции от таких традиционных фаворитов рынка, как, на­ пример, цена.

Фокус конкуренции - это приоритеты, которыми пользуются покупате­ ли товаров и услуг при выборе поставщика. Если конкурентные преимуще­ ства поставщики вырабатывают сами, то фокус конкуренции - это критерии, которые вырабатывает клиентура навстречу этим конкурентным преимуще­ ствам. Иначе говоря, мы можем создать подлинные конкурентные преимуще­ ства, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не акту­ альными для них сегодня. Например, мы можем достичь гораздо более высо­ кого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пре­ делом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим, что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато принятием на себя его забот по доставке, установке - очень даже получится. И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса. По­ том все начинают оказывать эти услуги на примерно одинаковом уровне, т. е.

492 Глава XXII

рынок выравнивает поставщиков и по этому параметру. После этого фокус кон­ куренции перемещается либо сам, стихийно, либо его можно грамотно, созна­ тельно передвинуть. .

Теперь сформулируем правило. Конкурентные преимущества действуют прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второсте­ пенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты.

Итак, под термином "фокус конкуренции" мы будем подразумевать свой­ ства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются

наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус кон­ куренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкрет­ ной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пре­ словутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным средством борьбы за клиента.

Представим себе выход на рынок нового изделия или технологии, неиз­ вестных или не оцененных пока возможными потребителями - и рынок не за­ полнен, и продукт нов. Инициативная фирма может довольно быстро завести фокус конкуренции на позиционирование. Это значит, что выиграет тот, кто сможет быстрее и шире охватить клиентуру своими разъяснениями выгоды от нового продукта. Позиционирование в данном случае и есть способ и скорость выхода на клиентов. Сочетание последних и образует фокус конкуренции.

Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания постав­ щиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фо­

кус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым по­ требители выбирают себе поставщиков в первую очередь.

Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом кон­ куренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко.

-Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым фокусом конкуренции, а именно - попадают ли хоть некоторые из них в этот фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидае­ мый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.

-Во-вторых - и это может быть самое ценное - мы можем попытаться вы­ двинуть на рынок какое-то новое превосходное отличие и сдвинуть на него фокус конкуренции. Например, мой клиент занимается производ­ ством и продажей обуви на вполне насыщенном рынке. Его команда муча­ ется над тем, как бы обеспечить узнаваемость фирмы. И в какой-то мо­ мент мы приходим к выводу, что через ассортимент, цены, качество и т. п. узнаваемость обеспечить не удастся - уж слишком сильно выровнял ры­ нок почти все фирмы по этим параметрам. А вот чем действительно мож­ но выделиться - это через новую систему отношений с покупателями в магазинах создать то, что будет определять специфическую атмосферу именно этой фирмы и никакой другой. Если другие фирмы дальше вежли­ вости здесь не идут, то мы можем сформировать собственную эстетику и

этику торгового процесса, куда попадает много того, что долго описывать. Вот только одна деталь — во всех магазинах этой фирмы звучат песни и джаз Утесова. У нас нет бренда на имя этого артиста, но нет и никаких запретов на его звучание из обычных магнитофонов в любых помещени­ ях, так же как и на размещение его портретов. Людям нравится слышать этот для кого полузабытый, для кого-то и незнакомый, но приятный го­ лос. И при прочих равных люди задержатся в этих местах, выделят их из ряда таких же магазинов и скорее купят здесь, чем где-то еще...

Посмотрите на набор фокусов конкуренции, разработанных с командой одного из клиентов (мебельная фабрика "XL").

Что сейчас в фокусе конкуренции?

(в порядке убывания значимости)

На рынке мебели

1.Близость к клиенту в отличие от конкурентов в регионах.

2.Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на месте (в регионе) и т. д.).

3.Сроки поставки.

4.Возможность получить товар с отсрочкой платежа.

5.Помощь в организации мерчендайзинга.

6.Имидж фирмы как старого надежного партнера, который серьезно никогда не подводил, "раскрученность" брендов, которые предлагает "XL".

7.Сервисные услуги в регионе.

•

Сегмент "посредники"

1.Соотношение цена/качество.

2.Наличие товара на складе (бесперебойность поставок).

3.Наличие сертификатов.

4.Удобство и быстрота отгрузки (получения товара).

5.Стимулирование.

6.Качество товара (технические характеристики).

7.Решение проблем с бракованной продукцией, наличие сервисной служ­ бы, гарантии.

8.Имидж поставщика.

9.Рекламная поддержка.

10.Условия работы (возможность отсрочки платежа).

11.Качество упаковки (защита от повреждений при перевозке).

•

1.Широкий ассортимент.

2.Качество товара.

3.Цена.

4.Наличие товара на складе.

5.Сервис.

0.мидж.

1.Присутствие на рынке конкурентов, поставляющих аналогичную нашей ("Steel") продукцию, но по низким ценам.

2.Большое количество российских производителей металлической мебели по низким ценам, но не очень хорошего качества.

1.Соотношение цена-качество.

2.Репутация производителя. Бренд.

3.Репутация продавца.

4.Квалификация персонала, работающего непосредственно с конечным кли­ ентом.

5.Наличие большого ассортимента - модельного ряда на складе.

6.Возможность работы под заказ.

7.Гарантии.

8.Сервис.

9.Дополнительные услуги: доставка, разгрузка, сборка, ремонт.

1.Бухгалтерские шкафы. Локеры.

2.Персонал компании (от руководства до рядовых сотрудников).

1.Ассортимент (чтобы были сейфы и металлическая мебель для любого по­ купателя - от самых дешевых до элитных, от встраиваемого в стену сейфа до банковских хранилищ, откэшбоксадо мобильного архива) и постоянное наличие на складе (если это невозможно по каким-нибудь позициям, то крат­ чайшие сроки поставки под заказ).

2.Собственное производство.

3.Высококачественный сервис.

4.Эффективная реклама.

5.Конкурентная цена на аналогичные модели конкурентов (для клиентов - спе­ циалистов в данной области и для дилеров).

6.Наличие государственных премий, сертификата на систему менеджмента качества и т. д.

7.Имидж фирмы (знаменитость, репутация и т. д.).

8. Удобное расположение демонстрационного зала и склада.

Методически работу по определению фокуса конкуренции хорошо увя­ зать с различением текущей, долгосрочной и стратегической доходности.

Что такое текущая доходность - всем понятно, тем более что она гаранти­ рованно присутствует и в двух других.

Долгосрочная доходность определяется, например:

-брендами;

-размещением рекламы в каталогах дилеров;

-совместными проектами с дилерами;

-качеством выставочных образцов и выставок;

-репутацией менеджеров;

-личными отношениями с поставщиками;

-личными отношениями с дилерами;

-инициативностью;

-дополнительными услугами;

-обеспеченностью сервисом (гарантийное обслуживание, послегарантий­ ное, перевозки и пр.).

Стратегическая доходность достигается через:

-репутацию фирмы;

-эксклюзивный бренд;

-развитие собственного производства;

-инновационность (способность к обновлению методов продаж, ассорти­ мента и т. д.);

-ориентацию на тотальное качество (производства, товара, услуг, отноше­ ний с дилерами, пользователями, управления и т. д.).

Например, около станции метро построен большой павильон для прода­ жи и обслуживания мобильных телефонов. Он построен с таким расчетом, что любые другие малые, большие или средние павильоны здесь рентабельными не будут. Иначе говоря, первый застройщик уже обеспечил себе стратегичес­ кое конкурентное преимущество самим местом расположения своего сбыто­ вого подразделения. И это преимущество сохранится за ним, насколько мож­ но предвидеть, всегда.

Этот последний пример показывает, что данный инвестор создал новый фокус конкуренции под названием "доступность". Он сделал это тогда, когда мобильный телефон еще не стал массовым, проявив замечательное качество, которое раньше мы назвали проактивностью. Кстати, само это качество также может появиться в фокусе конкуренции, если Ваша клиентная организация способна на него претен­ довать, ему соответствовать. Для этого ее еще надо вывести из реактивного в проактивное управление, если это ей подходит. Тут все очень конкретно.

Таблица 26 показывает методический прием, помогающий клиенту опре­ делить или искать его конкурентные преимущества. В тех клетках, где про­ ставлены плюсы, полуплюсы, превосходные отличия его фирмы попадают в фокус конкуренции, а значит, являются его конкурентными преимуществами. Поскольку процесс в динамике, мы с ним построили такую же таблицу на 5 лет вперед, с тем чтобы понять, как будет складываться в будущем фокус конкуренции, какие факторы успеха и превосходные отличия нужно создавать, чтобы не оказаться в стороне от этого фокуса.

Таблица 26

Определение конкурентных преимуществ

Советы консультанту

Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения цен­ ных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите их на обсуждение управленческой команде либо главе компании, если команды нет или руководитель не считает нужным ее привлекать. Не сомневайтесь - они будут слушать Ваши определения и примеры довольно внимательно. Затем предложите каждому из них в течение недели прислать Вам на e-mail свои от­ веты на вопросы:

-Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продук­ тов) находится сейчас?

-На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем?

-Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Потом сделайте сводную таблицу с ответами и предложите управленческой команде в режиме групповой работы ответить на вопросы: на какие наши превос­ ходные отличия нам следует сдвигать фокус конкуренции? как этого добиться?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон­ сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про­ фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

8. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ

Что есть специальная политика в стратегии компании? Политика есть цели и приоритеты.

Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.

Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в при­ вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным крите­ риям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализи­ руются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в регио­ нальной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых при­ быльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организа­ ции. Я называю это специальными политиками:

-финансовая,

-техническая,

-имущественная,

-кадровая,

-маркетинговая,

-клиентская,

-ассортиментная,

-региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не­

обходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политика­ ми, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать по­ очередно разным членам команды с привлечением других сотрудников ком­ пании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-