Пригожин_Методы развития организаций (1)

ТРЕБОВАНИЯ ОТДЕЛА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ

КДРУГИМ СЛУЖБАМ

Квысшему менеджменту:

-Упрощение процедур согласования в закупках.

-Обеспечение продаж информационными технологиями.

Ксервисной службе:

-Обеспечение высококонкурентного сервиса, повышение качества, надежно­ сти, соответствие имиджу компании.

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела корпоративных продаж (один раз в квартал, начиная с 1 июня 2001 г.)

ФУНКЦИИ РЕКЛАМНОЙ СЛУЖБЫ

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

-Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см. далее).

-Поставка новых клиентов (пользователей):

-от конкурентов,

-новых (на рынке).

-Поддержка лояльности пользователей.

-Поиск новых каналов и носителей рекламы.

-Оценка эффективности рекламы.

-Своевременная, полная и качественная поставка рекламной продукции ди­ лерам и подразделениям.

-Доступность информации (контакт).

-Максимальный результат при минимальных расходах.

Желаемая репутация фирмы у дилеров:

-сильный лидер, устойчивый,

-честный партнер,

-выгодный,

-надежный,

-развивающий дилеров,

-стратегический партнер,

-динамичный,

-заботливый партнер,

-приятно иметь дело,

-квалифицированный,

-быстрый,

-опасно ссориться,

-мы им не конкуренты.

Желаемая репутация торговой марки у пользователя:

-качество:

-внешность (красиво),

-надежность,

-соответствие стандартам (водостойкость, огнестойкость, ударостойкость),

-статусность,

-престижно,

-(?) доступный сервис,

•

-доступность товара,

-привлекательно (вид, стоимость),

-надежность,

-узнаваемость без поддержки (без подсказки),

-об NM знают все!

-безопасность.

Узнать у потребителей их предпочтения (что они ценят в сейфе?).

Репутация торговой марки у дилера:

дилер больше информирован о свойствах товара:

-его недостатках,

-его преимуществах перед другими (что компенсирует недостатки); информация о продукте должна быть более профессиональной, корректной (на сравнениях с другими продуктами).

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так мно­ го стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область уп­ равленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заоч­ ном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен, что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования.

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о коман­ дах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каж­ дом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разра­ ботками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по фор­ мированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд.

Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с гене­ ральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед вла­ дельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управлен­ ческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руко­ водителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнесорганизациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который суще­ ственно меняет отношения в управленческих командах.

Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет - преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирова­ ния управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, ин­ дивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с уче­ том типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и

их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компе­ тентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психоло­ гические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоин­ ства дефицитны в деловом мире.

А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать уп­ равленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Не­ мало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближай­ ших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы.

Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее.

1. ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1.ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­ дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­ культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­ ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2.РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­ ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­ ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие

вкомандной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­ значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3.ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­ ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­ ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­ манды могут на них присутствовать довольно активно.

4.КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­ модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­ ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об этом немного позже

5.ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­ мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­ те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­ манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­ но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие со­ здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ ко и высекаются новые идеи.

2. КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­ хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп­ равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос­ тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­ номен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай­ шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон­ такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес­ кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".

По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленчес­ ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци-

ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об­ суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про­ сто для делового общения.

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со­ вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав­ ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци­ ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени­ ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас­ пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото­ рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре­ доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла­ деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме - опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди­ ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока­ завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе­ дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми­ рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об­ суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва­ ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи­ тельно не нужно конкретным руководителям:

-качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб­ ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под­ чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до­ статочны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;

-по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно­ сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре­ шениям;

-несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль­ шей дистанции руководителя от подчиненных;

-природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол­ лективной работы.

Ичто же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости ус­ пеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть пря­ мая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсиро­ вано следующими факторами:

-глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи­ ями;

-качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей­ ствий, логистикой и оценкой результатов;

-высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

3.ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Ивсе-таки что происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, упомянутых выше, или же сам руководи­ тель под давлением моды и некачественной литературы начинает командообразование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возника­ ют извращения в формировании управленческих команд.

Ясобрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­ вожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям Вашей клиентной организации этот перечень в ходе организационной диагно­ стики в случаях, если Вас интересует состояние управленческой команды в этой организации. А оно, это состояние, очень точно отражает характер отно­ шений в организации в целом.

Патологии командообразования

(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках.)

П 1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей ос­ тановки, и никого не волнуют проблемы водителя,

• 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов сво­ их и руководителя.

133. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

П4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов.

П5. "Хор солистов ": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной работе.

П6. "Серпентарий единомышленников ".-работают в общем деле при ост­ рой конфликтности между собой.

П7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руко­ водитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльнос­ ти к себе, личной преданности.

П8. "Грозный отец и напуганные дети ":руководитель настойчиво вклю­ чает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым

за ошибки, неудачи, оплошности.

Ы9. "Много умных, мало взрослых ": специалисты высокого класса во главе

ссильным руководителем избегают принятия на себя ответственнос­ ти шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по реше­ ниям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам

считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

П 10. "Негативная селекция":руководитель намеренно подбирает замес­ тителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализ­ ма заведомо ниже своего.

Итак, Вы получаете некоторые оценки, сделанные как руководителем, так и его подчиненными. Это "горячая" информация - она вызывает напряжение, сарказм, иногда обостряет отношения. Есть руководители, которые этого со­ всем не опасаются: видя неблагополучие в своей среде, они стремятся его об­ нажить и даже обострить, с тем чтобы активизировать поиск решения.

Другой вариант использования этого вопросника - предложить его толь­ ко руководителю, как бы предостерегая его от ошибок в налаживании работы своей управленческой команды, раз уж он на это решился. Но в любом случае работа с этим вопросником развивает представление о проблемах командообразования, побуждает его глубже задуматься о том, что у него происходит или может произойти.

4. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ

ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно­ стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по­

строение управленческих команд есть мощный организационный ресурс,

и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования. Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо­

действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду­ альном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт­

ных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для по­ искредставиференылисХтвоваяпо дьаующеондрушенийцилномуехнветыг ому,днлогиядру:разсебвпермпросу)ннтбоворилаеситуацию:раб-тамтомралисськ к,тыдокаждартныхевалэкспертньо,тветыиоьноднаждымслучайниззвсложндач,оныекуюних(самыетроекакдпя,валобосылалрпраружилвокупну,учнкев.еслЕстественнх встрпросфицирвопросыгокюсь,атко,оцетилчтнованаждызатесику,.тсьичеспрогнонИ, сутьатукакйспециалистывыяснилхсводиинтересомзсвойстполуч.-Тепаськоучвась,рьнк­.