Пригожин_Методы развития организаций (1)

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они счита­ ли гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные слу­ чаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получе­ ние индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом об­ щении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствую­ щим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаи­ модействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимо­ усиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна произ­ водить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состо­ ит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у на­ ших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.

Избегательная мотивация

Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо­ жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководи­ телей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не проис­ ходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно1. Та­ кова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные спо­ собы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного

1 Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен­ ным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой...

свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен­ но открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждаю­ щих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, со­ впадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи­

теля воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные вари­ анты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и дея­ тельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и те­ перь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с не­ изменным успехом (табл. 29).

Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно про­ читать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погруже­ нию в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавле­ ния предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высо­ кие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования являет­ ся п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершен­ но очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сооб­ щить руководителю об этих профессиональных наблюдениях.

Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятив­ ных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически пред­ лагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приве­ денные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отне­ ситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосыл­ ками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени

сходства - различия и переходите к обсуждению задачи "б" - как противодей­ ствовать манипулятивным воздействиям.

Возьмем пример. Руководитель назвал мне следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: "...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иног­ да откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказы­ ваю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бы­ ваю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно от­ крыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего. .."и т. п. Как видим, тут неглу­ бокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего сти­ ля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным клиентом диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к не­ гативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др. Значит, коучинг предстоит большой и нелегкий, но общих ре­ цептов тут не может быть, дальше слишком все конкретно.

Как пользуются сами клиенты этой коллекцией манипуляций? Некото­ рые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два мои клиенты увеличивали его до масш­ таба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но привел я ее здесь в контексте командообразования. И вот почему. Уже при первом знакомстве моего клиента с этой коллекцией манипуляций я подвожу его к следующему выводу -работа в командном режиме значительно снижает возможнос­ ти манипулирования руководителем. Почему?

Во-первых, потому что многие не решаются, стыдятся использовать спо­ собы 4, 6, 8, 10 и И в присутствии других.

Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с по­ добными воздействиями.

В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме про­ изводит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появле­ ния незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласо­ ванность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Иначе говоря, методика работы с манипулятивными воздействиями име­ ет и самостоятельно коучинговое назначение, но ее, несомненно, нужно исполь­ зовать для мотивирования руководителей на командообразование.

Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, ко­ торому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообразованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из са­ мых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества ко­ мандной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность. Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

-во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни­ мательно;

-во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

-а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как предложение Вам работать над командообразованием именно с такими акцентами.

Привожу этот вопросник.

Зачем Вам управленческая команда?

Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации.

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через командообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.)

1.Повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок.

2.Повысить степень реализуемости управленческих решений.

3.Усилить согласованность целей и действий.

4.Находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды.

5.Снизить возможности манипулирования руководителем со , 1,2,3,4,5 , стороны его подчиненных.

6.Повысить ответственность членов управленческой коман­ ды за дела в организации в целом.

7.Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.

8.Подкрепить возможности каждого участника команды спо­ собностями других.

9.Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недо­ оцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный про­ цесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ста­ вится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный кри­ терий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, ста­ рательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня самого - как странно иногда реализуют руководители первый признак командообразования, а именно постоянство состава (см. выше).

Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоян­ ных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой клиент своего директора по маркетингу в этот список не включил. Видя мое удив­ ление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровен­ но: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключе­ вая фигура вашей организации, как без него ?" Ответ был таким: "Почему без него? Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему: "Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, факти­ чески исключение его из ареопага, в котором он привык обитать?" - "Ну, что ж реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не воз­ вращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом, он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин не знаю.

В то же время этот господин учредитель включил в постоянный состав ко­ манды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на этот счет он привел вполне убедительные доводы.

На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управ­ ленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной среде: все за этим следят и долго комментируют.

Какие минимальные требования к составу управленческой команды дол­ жен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в коман­ де охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин­ теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу коман­ да была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекоменду­ ют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не оченьто практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволя­ ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосред­ ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со-

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела­ тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо­ кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс-уровневым.

Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.

Вспоминаю случай: во время дефолта 98-го года мой клиент собрал в случай­ ном порядке всех руководителей, кто оказался под рукой. Нужно было решить, от кого именно из мелких клиентов на это время надо отказаться. Начали спешно об­ суждать список, и вдруг по поводу одного из клиентов из угла кабинета раздается взволнованный голос: "Эта фирма была раньше для нас мелким клиентом, теперь она стала крупным покупателем". Генеральный с удивлением спрашивает: "С ка­ ких это пор?" Тот отвечает: "Прямо вчера, от нее отвернулись другие поставщики и она может стать нашим крупным покупателем и остаться такой после кризиса - будет очень выгодный клиент, давайте его оставим в списке". Все согласились. Кому же принадлежал этот голос из глубины кабинета? То был случайно попавший на эту экстренную летучку начальник группы экспедиторов, т. е. представитель т. н. франт-персонала. И никто другой не мог обладать этой информацией. А м ду тем благодаря ему компания избежала серьезной ошибки.

Мои попытки поощрять формирование кросс-уровневых команд пока не слишком удачны, поскольку такой тип команды сильно сокращает дистанцию власти, а она у нас культурно задана.

6. ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон­ сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас­ сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет раз­ виваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутрикомандных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали - в какой мере отношения центрированы на руководителя; б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд­

ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

598 Глава XXV

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу перево­ дить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубоко­ го вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрыто­ го вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вник­ нет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами уп­ равленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов, которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в суще­ ствующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем, что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окон­ чательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ори­ ентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.

Сама таблица играет также и мотивирующую роль.

Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отме­ тил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете ожидать, что типы команд А-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный") встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магази­ нами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из од­ ного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее при­ влекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и помощники"). А ближе к типу А-Ш ("начальник и участники"), не так ли? Это я говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо", ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью или часто) типа A-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для того, чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркивани­ ями Вашего клиента в данной таблице.

Правила командного взаимодействия

РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. схе­ му "Внутрикомандные роли").

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:

-Схемы.

-Формулировки.