Пригожин_Методы развития организаций (1)

в примере начальника внешнеэкономических связей областной администра­ ции векторная формулировка дает больше возможности для оценки продук­ тивности работы. Поскольку нетрудно установить - больше стало инвестиций или нет, сокращается время простоя оборудования или растет.

Приведу еще один пример такого подхода к "низовым" должностям. Это некоммерческая региональная организация, существующая на гранты россий­ ских и зарубежных фондов. Ее клиентами являются разнообразные граждан­ ские инициативы и объединения, которые она обеспечивает литературой, кон­ сультациями, защитой от власти и в судах Там есть единственная должность секретаря, который работает не только с председателем правления этой орга­ низации, но и со всем аппаратом (около 20 экспертов разных профилей).

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА

А.Содержание работы:

-ведение делопроизводства и документооборота;

-работа со звонками и факсом;

-размножение документации;

-составление графиков консультаций;

-учет консультаций и других услуг;

-информирование клиентов;

-обеспечение порядка в офисе (канцтовары, состояние техники, благоустрой­ ство).

Б.Секретарь-референт должен обеспечить:

-экономию времени сотрудников через:

-сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содер­ жание работы);

-выполнение некоторых функций других сотрудников;

-формирование своими средствами доверительного, уважительного отноше­ ния извне к ассоциации;

-готовность помочь всем контактерам:

-уметь слушать,

-создавать приятную атмосферу,

-уметь работать вопросами,

-обеспечить точную диспетчеризацию,

-владеть достаточной информацией.

Как же организуется сама процедура поиска необходимых формулировок

служебных функций, будь то положение об отделах или должностные инст­ рукции? Здесь есть несколько последовательных шагов.

1.Объясните руководителям, управленческой команде - обязательно в присутствии главы компании - разницу между двумя подходами определения служебных функций: описательным (через перечень действий) и продуктным. Можно предложить сопоставить приведенные выше примеры со службой рек­ ламы, торговой базой и др.

2.Сделайте особый упор на рассеивании целей в организации как опасной оргпатологии и представьте предлагаемую здесь методику определения слу­ жебных функций как мощный управленческий ресурс по согласованию целей подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

3.Если Вам удалось убедить первого руководителя, начните практичес­ кую работу с какого-то подразделения, которое они считают наиболее проблем-

8. После этого предложите руководителю подразделения, функции ко­ торого сейчас определяются, сформулировать свои требования к другим подразделениям и руководителям, опять же начиная с генерального дирек­ тора.

Вот как выглядит пример.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Региональный отдел предоставляет компании надежную систему (тех нология, коллективы) продвижения товара, обеспечивающую "XL" расту­ щую доходность (текущую, долгосрочную, стратегическую) каждого реги­ она СНГ с обратной связью на управление компанией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

-Успешное функционирование системы, не требующее вмешательства ген. директора.

-Разработка и развитие региональной политики компании.

-Обеспечение следующей репутации:

уконкурентов:

-"XL" - лидер с большим отрывом,

-"XL" - сильный и честный игрок,

-"XL" готов к сотрудничеству с ними;

у клиентов:

-"XL" не только продает, но и учит, помогает, предлагает лучше, чем ожида­ лось,

-"XL" обязателен, надежен,

-с "XL" выгодно, приятно иметь дело, ссориться с ним - себе же хуже,

-клиент "XL" проникается философией "XL": выгодно быть таким же надеж ным, обязательным;

у поставщиков:

-"XL" хорошо информирован о рынке,

-"XL" сильный и честный клиент,

-необходимо давать "XL" лучшие условия, бороться за него,

-"XL" - выгодный и лояльный покупатель.

-Создание и развитие конкурентных преимуществ в регионах:

-в дистрибуции,

-в уменьшении накладных расходов у клиентов,

-в методах работы с клиентурой,

-в создании новых продуктов,

-в облике фирмы и сотрудников.

-Расширение и развитие региональной сети.

-Внедрение системы управления тотальным качеством.

-Безопасность:

-прозрачность фискальных отношений,

-система контроля за персоналом,

-техническая безопасность,

-управление конфликтами.

-Развитие персонала и обмен опытом с другими подразделениями.

-Совершенствование логистики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФИЛИАЛЫ

-Четкость реагирования на запросы.

-Ясность региональной политики.

- Информационная поддержка.

-Обучение.

-Информационные технологии.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТМАРКЕТИНГ - Информация о местных рынках.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА - Создание сервисных служб на местах.

•

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Кгенеральному директору:

-Ясность приоритетов.

-Прямые связи центральной бухгалтерии с филиалами.

- Полный кадровый учет в центральном офисе.

-Обучение работников филиалов.

Круководству коммерческой службы:

-Плановость поставок.

-Четкие требования к отчетам.

Ксервисной службе:

-Методики, руководящие материалы.

-Обучение региональных представителей.

Кмаркетинговой службе:

-Анализ рынка.

-Рекламная поддержка (рекламная политика, материалы, консультации).

Кбухгалтерии:

- Контрольно-ревизионная работа.

Кскладу:

-Качество укладки, сроки отгрузки.

-Информированность о сбоях.

Таким образом, одновременно отрабатываются горизонтальные и диаго­ нальные связи в организации. Как Вы догадываетесь, через определение внут­ ренних клиентов и подфункций для них, а также через требования к другим подразделениям и руководителям.

Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодар­ ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководи­ тель видит огромные возможности для повышения управляемости организа-

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель­ ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведе­ ниям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инст­ рукции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не пред­ полагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант. Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на на­ писание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на воп­ рос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкци­ ями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это есть, и в большом объеме - да не действует". Или другой вариант ответа: "На­ верное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них". То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заоч­ но (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно потому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами пока не опознаны. Но им можно помочь.

Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан­ ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

-Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

-Нет, с этим у нас все благополучно - все написано, все на месте.

-А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я взгляну, как выглядят эти документы у вас?

-Почему же нет? - нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко­ торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: "Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова­ нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по­ ложение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек­ ламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго­ товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо­ лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает­ ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос­ танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп­ ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на­ чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но­ вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии, когда нам и руководителю ста­ новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со­ трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ­ но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ­ ций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооце­ нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде­ лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже­ ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка­ кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион­ ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ­ ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­ конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики - максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях - не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­ вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­ сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­ нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

-в дизайне,

-функциональности,

-работе "под клиента",

-себестоимости,

-качестве (соответствие сделанного задуманному).

Техническая политика:

-цели технического развития в соответствии со стратегией фирмы,

-приоритеты,

-стадирование,

-подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

-опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

-организационное развитие службы главного инженера.

Техническое обеспечение текущего производства:

- нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

-Текст технической политики.

-Инновации (новшества, нововведения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА

-Техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и каче­ стве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8).

-Система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки.

-Технологичность изготовления.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

-Приоритеты на разных этапах осуществления технической политики.

-Предлагать начальные требования к персоналу в отношении к новому обору­ дованию.

-Создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего про­ изводства.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

-Полная техническая документация по изготавливаемой продукции и техно­ логии.

-Обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием.

-Документация процессов проектирования, подготовки производства, техни­ ческого обеспечения текущего производства.

-Снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологи- ческой службы.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

-Четкость задач.

-Четкость приоритетов.

-Повышение квалификации.

-Ресурсы.

-Грамотная мотивация.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

-Конкурентоспособная новизна.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Кгенеральному директору:

-Информация о перспективах (изменения в приоритетах, критериях, ассор­ тименте...).

Ккоммерческому отделу:

-Информация о тенденциях спроса.

-Обратная связь на продукцию завода от дилеров и пользователей.

-Обеспечение доступа к каналам распределения.

Кснабжению:

-Выполнение заказов.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ

1. Генеральная функция.

Поддерживать систему банковских и кассовых расчетов по парамет­ рам, соответствующим финансовой составляющей стратегии бизнеса и ус­ ловиям банков по всему бизнес-процессу, с целью обеспечения ликвид­ ности компании.

1.1. Получение от банков наилучших условий по РКО.

1.2.Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития ком­ пании по тарифам ниже среднерыночных.

2.Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим сквозным критериям:

-скорость движения денег,

-тарифы по услугам и кредитам,

-объемы и тарифы по заемным средствам,

-уровень сервиса.

2.1. Снижение тарифов на обслуживание.

2.2.Соблюдение оптимума скорости движения денежных средств: а)клиент - нал - безнал:

-обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном виде на следующий день после инкассации при минимальных тарифах на данную услугу;

б) клиент - безнал (день в день):

-обеспечить возможности от банков использования не менее 20% дневной выручки в день зачисления денежных средств,

-обеспечение внутрифирменных расчетов "день в день",

-обеспечение процедур конвертации по критерию "на следующий день",

-обеспечение банковской инкассации по условиям "2 дня".

3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол­ ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.

Обеспечение работы по кредитным договорам без штрафных санкций от банков.

3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес­ печить:

-физическую сохранность наличных средств,

-контроль за соблюдением кассовой дисциплины,

-официальное документальное сопровождение внутренней инкассации.

3.2.Оптимальная скорость доведения информации по оплаченным счетам до сбытовых подразделений.

3.3.Исполнение бюджета платежей по торговым подразделениям и иным подразделениям с учетом возможного выигрыша по динамике курса доллара и своевременное доведение фактов платежей до центров затрат.

4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).

4.3.Соблюдение лимитов кассовых остатков.

4.4.Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.

5.Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком­

пании.

6.Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута­ ции среди своих клиентов:

-благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);

-ответственность (держим слово).

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.

-Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.