Пригожин_Методы развития организаций (1)

1. ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве­ щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте­ гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти­ вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве­ тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав­ нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про­ дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо­ тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа­ дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды­ дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само­ произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по­ кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны­ ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от­ нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по­ степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра­ ботников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­ тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Индивидуальный рост

(возможности)

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­ дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­ жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­ крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­ не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми­ нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­ цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания - руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­ довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­ чинения.

3. МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по­ ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа­ ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр­ ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не­ умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя­ щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро­ буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута­ цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на­ зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­ не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак­ тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать опе­ ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль­ шей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди­ нить их методически и практически.

Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче­ ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна­ ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда­ лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони­ мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ­ бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ­ ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямотаки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар­ тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по­ том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри­ териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс­ ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу­ ченную матрицу надо предложить исполнителям - те же экспедиторы взвол­ нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф­ ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни­ ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру­ гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос­ тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют - такова власть взаимного сравнения над людьми.

4. СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон­ сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле­ дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак­ тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про­ извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен­ ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек­ том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан­ ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са­ мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен­ ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож­ но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако­ нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон­ структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше­ ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве­ личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек­ тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра­ ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновационность просто не поддаются только количественным оценкам.

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри­ цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­ териев?1 И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион­

ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи­ вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации. Расскажите об этом своим клиентам.

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж­ дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите­ ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при­ менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при­ нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим­ ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря­ женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка­ за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос­ венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь­ ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче­ стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри­ териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо­ циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­ нала напряжённость и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве­ шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва­ рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст­ ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен­ там использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект­ ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает

1 Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб­ лях, километрах? Да нет, она в сознании: в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т. д.