otteva_iv_salomatova_sn_marketing_i_tekhnologiia_prodazh

101

Задание 5

Маркетинговые исследования показали, что число покупателей компании в 2012 году было 12800 человек, а в 2013 году составит 14250

человек. Рост цены прогнозируется на 5,6 % и составит 1135 рублей. В

среднем данная марка товара приобретается дважды в год. Рассчитать величину изменения рыночного спроса на товар.

Методические рекомендации: В общем случае величина рыночного спроса может быть определена по формуле:

Q = P x N x G ,

где, Q - величина рыночного спроса на товар, руб.; N - число покупателей данного вида товара на рынке, чел.; G - число покупок покупателя за исследуемый период времени; Р- средняя цена данного товара, руб.

Задание 6. Деловая игра. Процесс принятия управленческого

решения

Обычно работник аппарата управления, в том числе коммерческой фирмы, столкнувшись с проблемой, стремится немедленно ее решить.

Однако отсутствие опыта и практики систематического анализа управленческих проблем приводит к тому, что решение принимается на основе внешних, поверхностных, а иногда и неправильных сведений.

В этом случае вне поля зрения управленческого работника остаются действительно важные признаки, по которым могут быть обнаружены истоки проблемы, ее причинно-следственные связи и характеристики.

Главная задача - обнаружить противоречие и найти оптимальный путь решения конфликта.

Решение проблемы:

-Не может противоречить юридическим нормам функционирования коммерческой фирмы, в том числе международным;

-Должно быть нравственным, соответствовать морали;

-Должно учитывать внутренние и внешнеэкономические интересы российского государства;

103

1-й этап 5-10 мин: учебные группы студентов делятся на три

подгруппы:

1.Руководство фирмы.

2.Руководство структурных подразделений.

3.Специалисты, подготавливающие проект данного решения.

4.Назначается арбитраж (2-3 человека) для решения спорных вопросов, возникающих в работе подгруппы.

5.Назначается комиссия (3-5 человек) из числа присутствующих студентов для подведения итогов по разбору конкретной проблемы и выработки управленческого решения.

Каждая подгруппа студентов:

-вникает в проблему, формирует и обосновывает свои проекты решений, осуществляет их публичную защиту;

-анализирует и ищет решения в границах конкретного коллектива

(отдела, службы) фирмы.

1- й этап игры 10-15 мин: введение в изучаемую управленческую проблему.

Студент самостоятельно изучает актуальность решения поставленной проблемы от преподавателя. Обращает внимание студентов на экономическое значение результата: указывает на связь этой проблемы с различными аспектами работы фирмы и самих студентов.

2- й этап 3-5 мин: студенты приводят примеры положительного опыта решения похожих проблем в других фирмах, в том числе зарубежных.

3- й этап 20-3- мин: Постановка управленческой и групповая работа над проблемой

Для цели 1. Каждая подгруппа выдвигает 2-3 наиболее важные коммерческие проблемы и записывает их на доске.

Для цели 2. Каждая подгруппа готовит 2-3 варианта управленческого решения и записывает их на доске (4-й этап, 20-25 мин).

5-й этап 20-30 мин. (по 5-7 мин. на одну группу): Групповые дискуссии Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы: излагают общее мнение о проблеме, отвечают на поставленные вопросы, обосновывают предлагаемую альтернативу

управленческого решения.

104

Примерный план выступления руководителя подгрупп:

-Причины и источники возникновения проблемы.

-Аспекты рыночных отношений, которые затрагивает данная проблема.

-Противоречия, лежащие в основе проблемы, "питательная" среда,

условия возникновения.

-Экономические потери фирмы в связи с возникшей проблемой.

-Привлекательность, выгодность, полезность предлагаемой подгруппой альтернативы решения.

-Достоинства и недостатки вариантов, предлагаемых другими подгруппами.

После выступления представителей подгрупп начинается общая

дискуссия, в ходе которой:

-обсуждаются точки зрения и варианты управленческого решения проблемы;

-оцениваются полученные результаты;

-формируется единый подход к проблемам подобного рода;

-выбираются наилучшие для данной коммерческой проблемы управленческие решения;

-осуществляется арбитраж.

6- й этап, 15-20 мин: Итоговая беседа.

Ранее назначенная комиссия:

-выделяет общий положительный результат коллективной работы над проблемой;

-обращает внимание на особые позиции, занятые учебными подгруппами;

-сопоставляет позиции подгрупп с реально сложившейся практикой на российском рынке;

-выделяет правильные и ошибочные управленческие решения;

-обосновывает оптимальный подход к подобным проблемам;

-очерчивает круг знаний и навыков, необходимых для решения,

рекомендует специальную литературу.

7- й этап, 5-7 мин: Итоговая беседа Подведение итогов деловой игры.

105

Глава 9о ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Матрица БКГ (Boston Consulting Group) - в основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и

спад (товар-«собака»).

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля») - товары,

способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель —

«сбор урожая».

«Собаки» или «мертвый груз» («медленный рост/малая доля») -

самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена.

Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия -

это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» или «проблемные дети» («быстрый рост/малая доля») - товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля») - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих

«дойных коров».

106

Матрица «привлекательность - конкурентоспособность»

(McKinsey или General Electric) - многокритериальная матрица -

представляет собой двумерную систему классификации, состоящую из девяти комбинаций, соответствующих различным стратегическим позициям фирмы.

Стратегия доминирования по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, изготовление простых, стандартизованных товаров. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в

области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию

рынка.

Стратегия специализации - предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок.

Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на

которых она действует.

Возможности интенсивного роста - возможности роста в рамках существующего масштаба деятельности фирмы.

Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании.

Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии инненсивного роста:

1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных отдельных сотрудников компании;

2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления,

структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования,

самостоятельности менеджмента, выделение профит-центров; 4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации

предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается

107

путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности

5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.

Интенсивный экономический рост —экономический рост за счет более эффективного использования того же объема ресурсов. Считается,

что интенсивный экономический рост предполагает экономическое развитие.

Стратегия проникновения на рынок - в рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж на существующих рынках.

Стратегию развития товара - направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки.

Стратегия «интеграции назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегия «интеграции вперед» используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

Стратегии горизонтальной интеграции цель таких стратегий,

усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля за некоторыми непосредственными конкурентами.

Стратегия диверсификационного роста — стратегический план,

реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

диверсификации —при осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта.

109

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен

Стратегии «следующего за лидером» используется фирмами,

контролирующими небольшую долю рынка и выбравшими адаптивное поведение. Существуют следующие их разновидности:

Творческая сегментация рынка (стратегия «серых мышей»)

заключается в фокусировке на отдельных специфических сегментах рынка,

на которых фирма может лучше реализовать свою компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективное использование НИОКР (стратегия «ласточек»)

заключается в ориентации НИОКР на совершенствование технологий с целью снижения издержек.

Стратегии «специалиста» близки к стратегии творческой сегментации, однако, по своей сути являются скорее наступательными, чем

оборонительными.

Вопросы для подготовки

1. Проведите анализ направлений деятельности фирмы и факторов их определяющих.

2.Дайте определение матрицы «рост/доля рынка».

3.Дайте определение матрицы «привлекательность /

конкурентоспособность» (многокритериальной матрицы).

4.Дайте определение базовых стратегий развития.

5.Какие стратегии роста знаете, что влияет на их выбор?

6.Опишите стратегии интенсивного роста.

7.Интегративные стратегии, их виды и сущность.

8.Дайте определение стратегии диверсификационного роста.

9.Сколько выделяют стратегий конкуренции?

10.Дайте определение стратегий лидера рынка.

11.Дайте определение стратегий «бросающих вызов».

12.Дайте определение стратегий «следующих за лидером».