1.4. Функция координации связи

1.4.1. Общие положения

Сотрудничество юридической службы со структурными подраз­делениями является неотъемлемой и важнейшей частью жизнеобеспе­чения деятельности организации. Практически все направления такого сотрудничества отражены в Положении о юридическом отделе (см.

34

35

приложение 1 к изданию). Взаимодействие юридической службы с другими подразделениями требует координации и согласования. Обра­тите внимание, название функции звучит не «координации и связи», а (.(координации связи». Связь на предприятии, бесспорно, должна быть налажена, а вот координировать эту связь, как предполагается, необ­ходимо юридической службе.

Пример

Для того чтобы обоснованно отказать в требованиях энергоснаб-жающей организации в вопросе цены отпускаемой энергии, юри­дической службе, возглавляемой автором, приходилось привлекать планово-экономический отдел и службу главного энергетика. После того как юридической службе были предоставлены техническое и экономическое обоснования, служба составила полноценное за­ключение. Вот извлечения из него.

«Общество с ограниченной ответственностью «Омега» сообща­ет, что в соответствии с п. 3.3.2 договора от 04 октября 2006 г. № 27 в случае непоступления от Абонента предоплаты в течение трех рабо­чих дней с начала расчетного периода Энергоснабжающая органи­зация имеет право направить в банк платежное требование для взыс­кания платы в размере 20 % от договорного объема отпуска тепло­вой энергии в расчетном периоде по последней согласованной цене. Однако Ваша организация предпочла не выполнять условия выше­названного пункта, а сослаться на несуществующие грубые нару­шения со стороны Абонента, которые не предусмотрены условия­ми договора.

Поскольку ПУ «Газпром» не является стороной по договору от 04 октября 2006 г. № 27, постольку ООО «Омега» не имеет права производить предварительную оплату за природный газ этому пред­приятию и соответственно не является ответственным за режим ограничения подачи газа Вашей организацией.

Сообщаем, что Положение о порядке ограничения или прекра­щения подачи природного газа, электрической и тепловой энергии потребителям, не обеспечившим своевременную их оплату, утвер­жденное постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14 ноября 2002 г. № 1578, не распространяет свое действие на договорные отношения между нами и Вашей организацией, в связи с тем, что п. 1 вышеназванного Положения определяет последова-

тельность действий газо- и энергоснабжающих организаций, входя­щих соответственно в состав Белорусского концерна по топливу и газификации и Белорусского государственного энергетического кон­церна. К сожалению, Ваша организация в систему указанных кон­цернов не входит.

Не является обоснованным увеличение стоимости 1 Гкал на 41 %. Цена на природный газ увеличилась не на 100 %, как указано в Вашем письме, а на 88,9 %, на электроэнергию - на 21,3 %.

Также ставим вас в известность, что утечка тепловой энергии из тепловой сети незамедлительно предотвращена.

Дополнительно извещаем, что в соответствии с п. 82 Правил пользования тепловой энергией, утвержденных постановлением Ми­нистерства экономики Республики Беларусь от 19 января 2006 г. № 9, в случаях неисполнения или ненадлежащего исполнения обяза­тельств по договору теплоснабжения сторона, нарушившая обяза­тельство, обязана при наличии ее вины возместить причиненный этим реальный ущерб и несет ответственность в соответствии с Ука­зом Президента Республики Беларусь от 20 марта 1996 г. № 109 «О мерах по повышению эффективности использования электри­ческой и тепловой энергии»¹. Согласно ч. 2 п. 1 названного Указа не допускается отключение электрической и (или) тепловой энергии, если оно может создать угрозу национальной безопасности, обще­ственному порядку, здоровью населения, экономической и полити­ческой стабильности, соблюдению охраняемых законом прав и сво­бод граждан, а также в случаях, когда ущерб, нанесенный государ­ственному имуществу отключением электрической и (или) тейпо­вой энергии, превысит ущерб от совершения перечисленных дей­ствий».

Координация обеспечивает согласованность во времени и простран­стве действий органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении роль, которую образ­но можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Благодаря коорди-

¹ Собрание указов Президента и постановлений Кабинета Министров Республики Беларусь. 1996. № 9. Ст. 221; Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 1999. № 33. 1/291; 2007. № 83. 1/8471.

36

37

нации обеспечивается динамизм административной системы органи­зации, создается гармония взаимосвязей структурных подразделений, осуществляется маневрирование трудовыми ресурсами. Координация призвана обеспечить единство действий всех подразделений, работни­ков управления и специалистов для эффективного воздействия на хо­зяйственно-экономические (финансовые) процессы организации.

Не следует игнорировать и неформальные связи, рост которых наблюдается в последнее время благодаря самостоятельности и ответ­ственности руководителей всех уровней. Неформальные связи обес­печивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуни­кационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. На­пример, если увеличилась дебиторская задолженность, необходимо разработать систему мер, направленных на ее снижение. В этом слу­чае функция координации связи в конечном итоге обеспечивает дости­жение цели исполнителя, группы и организации.

Связь между подразделениями устанавливается исходя из двух факторов: горизонтального взаимодействия и вертикального.

Вертикальное взаимодействие

Вертикальное взаимодействие строится по схеме «лидер- спод­вижник», «начальник - подчиненный».

Взаимодействия такого рода - основа любой иерархии, и от их качества напрямую зависит экономическая эффективность структуры. Часто задача улучшения прохождения информации по вертикальным каналам связи решается одновременно с усилением авторитета лидера и повышением к нему доверия со стороны подчиненных.

Отношения по вертикали характеризуют следующие черты.

1. Субординационный характер отношений.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленче-

ской деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофици­альной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятель­ность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное со­держание отношений в звене «руководитель - подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимо­действия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и мо­ральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

2. Конфликтный характер отношений.

Противоречие в звене «руководитель - подчиненный» заключа­ется в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять ука­зания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Как прави­ло, никогда не обеспечивается полное соответствие требований, предъявленных ролями к возможностям и действиям их исполните­лей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На кон­фликты по вертикали приходится около 70 % всех межличностных кон­фликтов в коллективах.

Деятельность в системе «человек - человек» конфликгогенна по-своей природе. Из четырех типов взамиодействия («человек - чело­век», «человек - природа», «человек - машина», «человек - знак») наиболее конфликтны связи типа «человек - человек». К такой дея­тельности относится и юридическая деятельность, где идет интенсив­ное взаимодействие людей для решения сложных задач.

Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована пред-метно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Око­ло 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимо­отношений приходится 88%, на бытовую - 9% и на общественную -3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере свя-

38

39

заны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результа­тов работы (8%) и введением инноваций (6%).

В отличие от конфликтов в звене «руководитель - подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они воз­никают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпаде­ния ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали зависит от ин­тенсивности совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, свя­занных с выполнением основных заданий года, проверками вышесто­ящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., при­ходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже око­ло 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руково­дителями и подчиненными. Наиболее «спокойным» месяцем в отно­шениях руководителя и подчиненных является июнь, а наиболее «кон­фликтными» - май и январь.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель -подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отно­шения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 1,7% кон­фликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно ве­лик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчи­ненный близки по служебному положению. По мере увеличения ста­тусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

3. Разбалансированность рабочего места.

Рабочим местом называют совокупность функций и средств, до­статочных для их выполнения. Функции отображаются в обязаннос­тях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и влас­ти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответству­ющей властью и наоборот. Разбалансированность рабочего места ве­дет к возникновению конфликтов «по вертикали».

40

4. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

Проявляется в том, что подчиненному указания дают много на­чальников; у руководителя много непосредственных подчиненных -бо­лее 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

На отношения по вертикали могут повлиять сложности социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности, а также не­достаточная обеспеченность реализации управленческих решений.

Горизонтальное взаимодействие

Горизонтальное взаимодействие - это организация взаимозависи­мости на предприятии с целью создания команды для выполнения со­ответствующих задач и достижения определенных результатов.

Имеется много видов человеческой деятельности, где потребности в горизонтальных взаимодействиях не существует. Например, во всех строго иерархических организациях разные отделы контактируют меж­ду собой, обычно, только через своего линейного руководителя.

Отделы одного департамента (управления) связываются между собой через руководителя департамента, отделы разных департамен­тов проводят свои служебные записки через более высокое руковод­ство (и визировать их необходимо на всех уровнях, как при движении вверх, так и вниз).

Другой пример. Цех, где каждый работник выполняет полный цикл операций и получает сдельную оплату именно за свою выработку. Попытки в таких условиях назначать премии за выполнение плана всем цехом - крайне пагубная пракгика: и команды не получится (да она здесь и не нужна), и материальная мотивация обесценится. Конечно, таким образом удается организовать только либо очень творческую работу (народные промыслы, средства массовой информации, различ­ные консультации), либо очень простую, однообразную (операторы call-центров, операторы баз данных т.д.)

Бригаде грузчиков приходится работать командой, так как стано­вится важен общий, а не частный результат. Увеличивается и зависи­мость членов команды друг от друга. Хотели бы вы, например, чтобы ваш напарник отпустил край рояля, который вы вдвоем поднимаете по лестнице?

41

Итак, в горизонтальном взаимодействии важна группа, жела­тельно сплоченная.

Группа - совокупность людей, объединённых по каким-либо при­знакам. Организация - группа людей, деятельность которых структу­рирована и скоординирована.

В группе неизбежно появляется лидер. Лидер - это тот, кто управ­ляет процессом структуризации и координации. В организации лиде­ром может выступить и юрист.

Организация, члены которой взаимозависимы и для достижения цели должны кооперироваться, называется командой.

Хорошая команда или нет, эффективная или не очень - вопрос второй. Главное, что ее члены зависят друг от друга, а от качества их взаимодействий хотя бы частично, зависит результат.

В горизонтальном взаимодействии важен вопрос эффективности команды.

Во многих организациях теплый внутренний климат и высокий уровень личных контактов сочетается с крайне низкой эффективнос­тью. Это объясняется следующим.

Во-первых, межличностные коммуникации требуют времени и вни­мания. И если члены организации общаются больше, чем это необхо­димо для работы, такое общение неконструктивно и снижает общую эффективность работ.

Во-вторых, если уровень межличностных отношений в команде будет существенно выше уровня дуальных (парных, tet-a-tet) отноше­ний с лидером, то ближний круг может образовать новую группу, в которую лидер уже не войдет. Тогда появляется определенная опас­ность, что эта новая группа структурируется, в ней выделится свой «неформальный» лидер, который со временем вполне может начать представлять угрозу власти лидера «формального». Этого не произой­дет, если уровень харизмы «неформального» лидера будет ниже уров­ня «формального» лидера.

Чтобы не допустить формирования новой группы и, как следствие, образования «неформального» лидера, нам необходимо поддерживать дуальные отношения со своими подчиненными на том же уровне, что

и горизонтальные отношения между ними. И здесь таится опасность. Чем теснее мы сходимся со своим подчиненным, тем меньше между нами «харизматическая разница». Тем больший запас харизмы необ­ходим, чтобы сохранить управляемость коллектива.

Таким образом, построение эффективной команды требует, чтобы лидер обладал повышенными харизматическими требо­ваниями. Может ли юрист стать таким лидером? Да!

Давайте рассмотрим, как работает большинство названных пра­вил в практической ситуации. Например, взаимодействие пары юрист-работник в организации.

Естественным образом роль лидера в этой паре принадлежит юри­сту, так как именно ему приходится заботиться о законности действий всех работников. Именно юрист служит источником ресурсов и, в ко­нечном итоге, эффективности работы в целом. Близость к руководи­телю также добавляет юристу харизмы.

Итак, юрист - работник образуют «харизматическую пару», в ко­торой роль лидера отводится юристу, а роль соратника, члена ближне­го круга - работнику. Если мы поймем, чего они ожидают друг от друга, то мы сможем выстроить отношения с партнером максимально эффективным образом.

Работник ожидает от юриста, что тот будет исправно и, главное, стабильно и правомерно исполнять возложенную на него ситуацией функцию лидера.

Юрист должен обеспечивать партнера ресурсами: информация должна быть в наличии в достаточном количестве. Качество в дан­ном случае тоже является ресурсом. Значит, необходимо обеспечить и соответствующий качественный уровень. Рядом находится функция рас­пределения. Вам необходимо четко осознать КОМУ предоставить ин­формацию. Работнику должна быть гарантирована определенная за­щита. Лидер должен защищать своего соратника. Поэтому на юриста ложится обязанность обеспечить правовую защиту (необходимая до­кументация плюс качественное разъяснение). К функции защиты я бы отнес и лоббирование интересов работников перед руководителем.

Каких ответных действий ждет от работника юрист? Во-первых, преданности.

42

43

Второе, не менее важное ожидание лидера - получать информа­цию. В основном это информация о взаимоотношениях работника с его непосредственным начальником, о взаимоотношениях в структур­ном подразделении, о потенциалах подчиненных.

И третье ожидание - постоянство. Нет смысла включать в ко­манду человека, который через месяц изменит вам. Нет смысла нала­живать прочные взаимоотношения с работником, если цель такого взаи­модействия - единичная или разовая услуга. Но и конфронтацию до­пустить нельзя - лучше придерживаться официальных отношениий.