32,Структура управления компании. Организация работ через взаимоотношения полномочий. Масштаб управляемости, принципы распределения полномочий

Организация как функция управления предполагает организацию работ через взаимоотношения полномочий Деление фирмы на подразделения и отделы.

Организационная структура управления-внутреннее строение любой производствеено хозяйственной системы и способ организации этой системы.

Организация как функция управления.

Данная функция определяет распределение труда между подразделением влияя на их специализацию кооперирование и обеспечение правильное сочетание во времени и пространстве всех звеньев производственного процесса.

1)Структура предприятия зависит от ее отрослевой принадлежности

(Чем сложнее техн процесс тем более разветвленная и громозкая структура)

2)объем выпуска

3)Номенклатура продукции,(Чем уже тем проще структура компании)

4) экономическая целесообразность

5)кооперирование с другими компаниями

6) нормативной численности и управляемости производственных подразделений

Уровень управления в компании её часть в рамках которой может приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше и ниже расположенными частями

Коммерческий уровень управления определяет этажность компании

Принципы распределения полномочий

1 принцип единоначалие коммуникации по иерархической цепочке

2 принцип соблюдение норм управляемости- количество работников непосредноственнно находящихся под руководителем и подчиняющиеся ему

3 принцип соответствия-делигирование полномочий в соответствии с ответственностью данной должности

Величина нормы управляемости зависит от:

1 выполняемой работы(её сложность схожесть территориальная удаленность)

2от факторов связанный кем руководят и кто руководит(уровень подготовки подчиненных, профессионализм руководителя, четкость поставленных целей)

Исходя из ограничений площади управляемости используется многоуровневая иерархия которая формируется в условиях

1. Узкой площади управляемости

2. широкой площади управляемости

Узкая площадь управляемости рождает болезнь функционализма(узкоспециализированные подразделения замыкаются в своих функциях перестает учитывать интересы других подразделений и целей компании, лечится через интеграцию) (образуется в сред и крупных фирмах которые решают сложные задачи)

Широкая площадь управляемости обеспечивает простые коммуникации и заставляет руководителей делигировать свои полномочия подбирается сильная квалифицированная команда

Минусы такой организации перегрузка руководителя в решениях рутинных задач

Потеря контроля за подчиненными если работа совершается не в компетенции руководителя

Усложнение процесса координации между подразделениями

33.Построение организационной структуры компании. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации управления . Рациональная структура управления.

Формирование компании начинается со специализации- это разделение труда между членами и частями компании. Она упрощает потребность в коммуникациях, однако излишняя специализация приводит к текучести кадров (неудовлетворенность работы) и к болезням функционализма (самоизоляция и уход от целей компании).

Выделяются уровни управления (части компаний, в рамках которых принимаются самостоятельные решения без обязательного согласования с выше и ниже располагающимися частями).

Количество звеньев управления зависит от специфики бизнеса и от факторов выбора децентрализации и централизации управления – это концентрация прав принятия решений и властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Степень централизации власти в компании определяется через:

1. кол-во решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях;

2. капиталоемкость решений и их последствия на нижестоящих уровнях;

3. степень контроля за исполнением принятого решения.

Централизованная структура управления:

• “+”: улучшают контроль и координацию специализированных функций;

• уменьшают масштабы ошибочных решений;

• позволяют избегать паразитического развития одних подразделений за счет других; позволяют более экономно и эффективно использовать опыт центрального органа власти.

“-“: при росте и развитии компании возникает предел использования централизации.

Децентрализованная структура управления:

“+”: позволяет управлять крупным бизнесом и дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе к проблеме, стимулируя инициативу и формируя эффективного руководителя. “-“: уход от главных целей развития;

ослабление контроля, координации и принятия решений.Выбирая структуру компании с учетом достоинств и недостатков централ-ной и децентрал-ой структур учитывают:

1. размер фирмы и философию управления;

2. стремление частей к самостоятельности;

3. развитие техники и контроля, наличие квалифицированных кадров.

Депортаментализация: формирование депортаментов (подразделений) может осуществляться с помощью выстраивания только вертикальных связей (линейное деление) или только горизонтальных связей (функциональное деление – группировка вокруг ресурсов) или с помощью процессного похода.