Максимизируйте ценность существующей бизнес‑модели
Предприниматели и владельцы капитала, желающие его вложить, создают бизнес-модели, начиная «с чистого листа». Опыт показывает, что то же должны уметь делать руководители крупных корпораций: определить, вырастить и развить бизнес-модель завтрашнего дня. Однако в задачу руководства крупных компаний входит одновременно и максимизация ценности уже существующей бизнес-модели. Первый шаг для ее решения — самоанализ.
— Взгляните критически на существующую бизнес-модель. Маркетологи давно поняли, что единственный способ удержать лидирующую позицию — это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты. Также и специалисты в области стратегии должны осознать, что первым шагом на пути максимизации ценности существующей бизнес-модели является честный и объективный анализ.
Прежде всего необходимо произвести оценку основных положений. Эти положения поддерживают и формируют другие элементы бизнес-модели. Это самый сложный процесс, потому что многие положения могут оставаться подразумеваемыми. Но он и самый ценный, так как положения — это генетический код, определяющий в долгосрочной перспективе успех или поражение. Чтобы вспомнить о важности положений, подумайте о примере Toyota, рассмотренном во второй главе. Оно и Синго пересмотрели пять основных положений и заложили генетический код для новой бизнес-модели, которая обеспечивала компании рост ценности на протяжении тридцати лет.
Если существующие основные положения еще актуальны, это значит, что бизнес-модель все еще обладает значительной мощью для создания ценности. Задачей руководства в этом случае становится защита ценности. Если же положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем поток доходов компании будет неуклонно слабеть. Здесь главное — эффективно управлять процессом снижения доходов. Но в обоих случаях для максимизации ценности существующей бизнес-модели необходимо как можно раньше начать предпринимать решительные действия.
— Защитите свою ценность. Если ваши основные положения все еще соответствуют приоритетам потребителей и экономической логике вашей отрасли, это значит, что вы по-прежнему способны к созданию стабильной ценности. Если это так, то вы должны заняться модификацией своей бизнес-модели, чтобы продлить этап стабильности и не перейти в фазу оттока ценности.
Залогом успешной защиты ценности является оптимизация финансового положения существующей бизнес-модели. Упрощение, перестройка и другие процессы, позволяющие снизить структуру издержек, — все это действия, направленные на защиту ценности. Что касается доходов, зрелый бизнес может защитить ценность, укрепив взаимоотношения с наиболее важными клиентами. Когда компании успешно реализуют эти и другие инициативы по защите ценности, они создадут стабильную финансовую платформу, опираясь на которую смогут воспользоваться новыми возможностями для роста ценности. Если же компаниям это не удастся, они быстро перейдут от фазы стабильности к стадии оттока ценности.
Одним из примеров миграции, которой можно было бы избежать, является переход автомобилестроительной отрасли от стали к пластикам. Эту миграцию можно было бы предупредить, потому что потребители искали в первую очередь высокую эффективность и функциональность, а не просто низкие цены. Клиенты готовы были платить больше за такие характеристики, как пластичность, легкий вес, устойчивость к коррозии. Своевременно сделанные сталелитейными компаниями инвестиции в повышение эффективности продукта могли значительно сдержать нашествие GE, Dow и Borg-Warner.
Улучшения характеристик стали в последние пять лет сделали ее более конкурентоспособной по сравнению с другими материалами относительно различных возможностей применения. Но это случилось слишком поздно. Во-первых, сталелитейная отрасль сегодня — лишь тень прежней. Во-вторых, сейчас уже слишком поздно пытаться сдержать поток инвестиций производителей пластиков. Активная контратака еще десять лет назад снизила бы скорость роста ценности пластика, сократила бы инвестиции производителей пластика в НИОКР и производство, снизила бы перспективы будущего роста и таким образом уменьшила бы желание руководства инвестировать в этот бизнес. А сегодня производство пластика имеет слишком большое значение для GE, Dow и других игроков. Они не уйдут без боя. Фактически они стремятся к дальнейшему росту. Миграция, которую 10 лет назад можно было предупредить, стала необратимой. В США в производстве товаров массового спроса и автомобилестроении миграция возникла сама по себе. В секторе массовых товаров неумолимый рост цен нарушил равновесие ценности для потребителя. В автомобилестроении низкое качество и неинтересный дизайн заставили потребителей уйти к конкурентам. В обеих отраслях эти тенденции по-прежнему угрожают многим компаниям. Но есть и такие игроки, которым удалось успешно защитить ценность: в секторе товаров массового спроса это P&G, а в автомобилестроении — Ford.
Потребительские товары массового спроса. В отличие от высокотехнологичных категорий, потребительские товары всегда отличались исключительно длинным жизненным циклом. Он измерялся десятилетиями (Ivory и Coke — по 100 лет, Tide — 50). Основу такой стабильности составляют относительное равнодушие покупателей к цене, значение бренда в определении качества и положительное влияние общих инвестиций в маркетинг. Лучшие товары живут удивительно долго. Подорвать их жизненный цикл может лишь длительное невнимание к ним компании-производителя.
Однако именно это произошло в 80‑е годы. Тогда производителям массовых товаров удалось лишь немного повысить ценность своих продуктов для потребителей. А вот цены им удалось повысить значительно — они росли со скоростью, вдвое превышающей рост инфляции. Известные бренды в начале десятилетия уже стоили на 20—30% больше, чем альтернативные продукты той же категории. К началу 90‑х годов многие бренды были уже на 100% дороже.
Политика роста цен позволила компаниям, производящим потребительские товары, мгновенно повысить капитализацию — но ненадолго. Последовавшее вслед за этим падение ценности (1991 — 1993 годы) было неизбежным. Агрессивная ценовая политика заставила потребителей резко переключиться на альтернативные бренды.
Но даже массовый исход потребителей не был воспринят большинством компаний, выпускающих товары повседневного спроса, как сигнал о необходимости принятия срочных мер. В отличие от них P&G делала все возможное для того, чтобы остановить отток ценности, и добилась своего, используя ряд превосходных мер по защите ценности. P&G осознала, что охват и информация о товаре на месте реализации смещают ценность от производителей к розничным продавцам. Более того, основной маркетинговый механизм компаний, выпускающих товары массового спроса, — реклама на телевидении — с каждым годом становится все менее эффективным и более дорогостоящим. В этих условиях рост цен в отрасли, не обоснованный ни улучшением качества, ни повышением ценности для потребителя, лишает многие бренды лояльности клиентов.
Еще в 1987 году P&G и Wal‑Mart совместно разработали инновационную бизнес-модель для управления крупномасштабными взаимоотношениями производитель — продавец. Это серьезно снизило затраты на поддержание отношений и системные издержки, что принесло значительную экономическую выгоду. Кроме того, резко возросла оборачиваемость товарных запасов. P&G сумела снизить скорость, с которой ценность и влияние утекали к Wal‑Mart.
P&G также закрыла мелкие заводы и перестала выпускать дешевую продукцию. Более того, компания поняла, что единственным средством противостояния влиянию розничных торговцев являются инновации, и значительно увеличила скорость выпуска на рынок новых продуктов. Из-за истощения возможностей старой бизнес-модели P&G пришлось разрабатывать продукты по-новому. Разработки необходимо было перенести из регионов за пределы страны. P&G стала быстро развиваться в этом направлении. Сегодня компания стремится к тому, чтобы каждый новый проект был запущен на мировой рынок буквально через несколько месяцев после его первого появления на региональном рынке.
P&G вступила в борьбу с иррациональными скачками цен в отрасли, которые были вызваны повышением прейскурантных цен, выпуском купонов, проведением распродаж. Эти спонтанные акции только путали и раздражали покупателей. P&G разработала ежедневную программу низких цен, которая пусть и не имела огромного успеха, но позволила снизить иррациональные скачки цен в супермаркетах, и начала процесс более устойчивого ценообразования.
Однако маховик уже был запущен. Появились достойные, высококачественные альтернативы известным брендам, продолжают набирать силу собственные марки розничных сетей. Без тех действий, которые предприняла P&G, миграция ценности произошла бы еще быстрее. Благодаря решительному и своевременному изменению своей бизнес-модели P&G по крайней мере сумела приостановить миграционные процессы в своих основных бизнесах. Эти усилия вместе с активными инициативами, направленными на рост ценности, позволили P&G пойти наперекор компаниям своего сектора. С 1991 по 1994 год капитализация компании выросла на 9 миллиардов долларов, тогда как рыночная стоимость многих ее конкурентов упала.
Автомобилестроение. Подобно сегменту потребительских товаров американская автомобильная отрасль занимала устойчивую позицию по созданию ценности в зоне стабильности. Однако в конце 70‑х годов отрасль словно решила избавиться и от потребителей, и от прибыли. Цены росли, качество падало, дизайнерские разработки прекратились. В результате спад 1980—1983 годов нанес компаниям Большой Тройки серьезный удар, которого можно было бы избежать.
В начале 80‑х годов компаниям Chrysler и Ford удалось предотвратить очередную миграцию (GM до сих пор продолжает с ней бороться). Наиболее действенными представляются инициативы по защите ценности, предпринятые фирмой Ford. Руководство начало активную кампанию по снижению издержек, повышению качества и внедрению процесса разработки продукта с ориентацией на потребителя. Совокупность этих мер позволила эффективно защитить ценность компании, столкнувшейся с угрозой миграции, которую можно было предотвратить.
Если основные положения бизнес-модели все еще актуальны, меры по защите ценности могут способствовать росту прибыли. Примеры P&G и Ford показывают, как мудрые и настойчивые игроки могут использовать элементы бизнес-моделей для продления своей жизнеспособности. Однако тенденция миграции ценности постоянно влечет компании из состояния стабильности в фазу оттока ценности, что требует новых инициатив.
— Ограничивайте отток ценности. Когда появление новых приоритетов потребителей, инновационных конкурирующих бизнес-моделей, внешние потрясения или экономическая ситуация в отрасли обесценивают основные положения бизнес-модели, лучше всего снизить инвестиции, чтобы максимизировать ценность.
Разумно снижайте инвестиции в старую бизнес-модель. Резкое снижение инвестиций в существующий источник прибыли — опасный стратегический шаг. Слишком рано сокращать инвестиции не стоит. Главное — сделать акцент на сохранении производственных мощностей (и снижении издержек) и активно бороться с излишними инвестициями в старую модель. Таким образом, сначала необходимо обратиться к планированию капитальных расходов, ответив, к примеру, на такой вопрос: «Нужна ли нам еще одна доменная печь или завод по производству мейнфреймов? Или нам лучше сократить мощности и инвестиции для снижения издержек и улучшения качества?»
Разумное снижение инвестиций ставит под сомнение необходимость усиления производственных мощностей. В результате меньше инвестиций уходит на старую бизнес-модель, и средства вместо расширения мощностей идут на сокращение издержек и удовлетворение спроса.
Главной целью снижения инвестиций является не отказ от ценности, а ее защита — продление полезной экономической жизни старой модели. Защита ценности необыкновенно важна для обеспечения субсидирования новой бизнес-модели.
Зачастую дело касается не денег, а образа мышления. Пословица гласит: «Держись своего ремесла». Это справедливо, если только ремесло не теряет актуальности и потребители не перестают платить за него деньги.
Сократите цикл снижения издержек. Когда начинается процесс миграции ценности, необходимо радикально изменить структуру издержек старой бизнес-модели. Но весь вопрос в том, как ее изменить.
Обычно сокращение издержек откладывается до последнего момента, а потом осуществляется массово (например, сократить издержки каждого отдела на 10%). Такое сокращение не учитывает, какой вы хотите видеть свою бизнес-модель в результате этого процесса, поэтому подобные усилия обычно заканчиваются неудачей. Фактически сокращение затрат и внутренняя реорганизация не решают истинной проблемы. Задача компании заключается не в том, чтобы эффективнее осуществлять деятельность, которая больше не соответствует приоритетам потребителей и экономической ситуации на рынке, а в изменении бизнес-модели таким образом, чтобы она соответствовала потребительскому спросу и новому экономическому положению в отрасли.
Для того чтобы в ожидании миграции ценности изменить свою бизнес-модель, нужно выяснить, какие навыки, функции и компетенции утратили актуальность и какие до сих пор имеют ценность (с точки зрения потребителя). Какие новые функции и способности следует развить или приобрести для обеспечения успеха в будущем?
Различия в образе мышления и результатах между запоздалым массовым снижением издержек и созданием новой бизнес-модели с учетом миграции ценности можно проследить на примере двух компаний, которые оказались в сходной ситуации миграции ценности от традиционной модели производства мини-компьютеров (рис. 68). Игрок А, несмотря на стремительное снижение доходов, начал активно снижать издержки и защищать свою способность создавать ресурсы. Игрок В продолжал надеяться, что его бизнес-модель все еще жизнеспособна, и двигался гораздо медленнее первого. Поэтому он не создал никаких ресурсов для инвестирования в создание новой бизнес-модели.
Рис. 68. Время сокращения издержек
Образ мышления игрока В проявился в том, как он взялся за сокращение издержек. Он снизил затраты на продажи на 30%, на научно-исследовательскую работу — на 30%, накладные расходы — на 40%, производство — на 40% — классический массовый подход. В отличие от него игрок А сократил затраты на продажи на 70%, совершив болезненный, но необходимый переход от прямых продаж к экономичным каналам дистрибуции. Он сократил накладные расходы на 60%, производственные — на 30% и затраты на научно-исследовательскую работу — на 20%. Внутри исследовательских работ акцент в расходах сместился с разработок компьютерного оборудования на разработки программных продуктов, а внутри компьютерного оборудования — с несовместимых к совместимым системам. К началу четвертого года такая стратегия привела к новому стабильному росту дохода и прибыли, а игрок В продолжал свой путь к банкротству.
Крупномасштабные, болезненные сокращения издержек неизбежны, когда бизнес-модели начинают терять силу. Лучшее средство защиты — завершив формирование стратегии и разработку новой бизнес-модели, ответить на вопрос: как долго будут жизнеспособны эти стратегия и бизнес-модель? Опыт показывает, что в современных условиях ведения бизнеса задавать этот вопрос себе нужно как можно чаще.