Бизнес‑модель Charles Schwab

Основные положения	Индивидуальные инвесторы быстро научились работать с основными финансовыми инструментами Можно разделить финансовые консультации и доступ к рынку
Элементы бизнес‑модели	Выбор Charles Schwab
Выбор потребителей	Более опытные индивидуальные инвесторы
Охват	Многочисленные финансовые инструменты (акции, взаимные фонды, индексные фонды) Многоканальный доступ и информация (общедоступная информация, телефон, факс, пейджер, ПК)
Дифференциация	Цена Выбор (OneSource)
Удержание созданной ценности	Комиссионные (получаемые от индивидуальных инвесторов) Сборы (получаемые от взаимосберегательных фондов)
Закупки	Агрессивные переговоры со специалистами по регулированию денежных операций по поводу размеров сборов и сохранению в тайне имен инвесторов

И дисконтные брокерские услуги, и продажа долей взаимных фондов продолжают активно приносить прибыль и создавать акционерную стоимость. Маржа Schwab составляет 90% от комиссионных с каждой сделки выше уровня безубыточности, который составляет 22 400 сделок в день. В феврале 1994 года средний показатель компании был 38 000 сделок в день. Хотя от продаж долей во взаимных фондах компания получает меньшую прибыль, она имеет здесь более стабильный доход. В 1994 году, когда прибыли большинства брокерских контор упали на 30%, у Schwab рост прибыли сохранился. В то время как акции инвестиционных компаний упали на 20%, Schwab увеличила свою акционерную стоимость.

W.W.Grainger

Успех Wal‑Mart был обеспечен стремлением потребителей одновременно к низким ценам и возможности быстрого приобретения нужных в хозяйстве вещей. В крупных промышленных компаниях имеется аналог Wal‑Mart — компания, специалисты по закупкам которой заключают договора на поставку по так называемому принципу ТРЭ (техобслуживание, ремонт, эксплуатация). Сюда входит все, начиная от запчастей и заканчивая промышленным отбеливающим средством. Корпорация, которая покупает сразу и тяжелое промышленное оборудование, и чистящие средства, ничем не отличается в своих потребностях или стремлении к низкой цене от потребителя, который в одном магазине покупает холодильник и освежитель воздуха. Времени на покупку товаров категории ТРЭ требуется гораздо больше, чем они стоят. Поэтому закупочная цена составляет лишь малую долю тех средств, которые компания тратит на их приобретение.

Когда в 80‑е годы бюджетная политика американских компаний подверглась пересмотру с акцентом на снижении издержек, закупки стали одной из стратегических функций. Компании начали заключать партнерства и альянсы с продавцами, вводя электронный обмен данными. Менеджеры по закупкам в основном концентрировались на крупных товарах и продавцах, но не упускали из виду и издержки, связанные с закупками обычных мелких товаров. В поисках эффективного решения им пришлось потрудиться.

Сложность поиска была обусловлена самими свойствами закупок категории ТРЭ: тысячи разных поставщиков предлагают тысячи разных товаров. Еще больше осложняет ситуацию то, что решения о закупках принимаются на заводах на местах. В таких условиях было практически невозможно ни сформировать экономический рычаг для закупок, ни консолидировать и усилить эффективность покупательской инфраструктуры. Дальнейшую сложность представлял широкий диапазон потребностей в закупках. Срочно требующуюся запчасти лучше было покупать у местного поставщика. Потребность в закупке чистящих средств можно было просчитать заранее, поэтому их доставку можно было спланировать и оптимизировать.

Решение предложила компания W.W.Grainger. Она собрала 1100 поставщиков и 73 000 товаров в одном каталоге и стала первой фирмой, продающей товары категории ТРЭ в одном месте. С 1983 по 1993 год она создала 2 миллиарда долларов стоимости.

Такая система одного магазина позволила потребителям одновременно выходить на всех нужных продавцов, что существенно сократило время и документооборот, требующиеся для выполнения закупок. Кроме того, в этом случае клиенту выставлялся только один счет, и ему уже не нужно было проводить сотни отдельных транзакций. Связав все закупки в один заказ по почте, Grainger смогла сократить издержки и временные затраты своего промышленного покупателя.

Для оптимизации доставки Grainger разделила свою систему на сегменты и классы. Она открыла три региональных распределительных центра, которые эффективно осуществляли поставку товара в 300 местных центров — магазины, где всегда был запас ходовых товаров на случай срочной необходимости и имелась возможность сделать заказ того, чего на складе нет. Местные центры располагались не далее чем в 20 минутах езды от большинства клиентов. Общая система дистрибуции удовлетворяла приоритеты наиболее крупных потребителей и обеспечивала периодическое пополнение запасов. Консультационная служба предоставляла поддержку покупателям. Grainger вложила много средств в новейшую информационную систему, заботясь о главном — эффективном использовании коммуникационных систем, основанных на спутниковой связи и обеспечивающих общение между собой местных магазинов, распределительных центров и поставщиков. Такая система, а также работа с продавцами через распределительные центры, позволяла быстрее реализовывать товар со склада, сокращала объем мертвого капитала и повышала качество обслуживания. Эти факторы позволили Grainger сократить издержки настолько, что компания снизила цены, не жертвуя при этом прибылью.

Хотя Grainger наращивает объемы за счет низких цен, ее экономическое преимущество и прибыль основываются больше на способности снизить издержки на обслуживание потребителей, чего не могут сделать производители. Экономика производителей базируется на концентрации и неоднородности контингента их клиентов, когда один клиент может закупить продукции на 100 000 долларов в год, а другой — на 50 долларов. Система дистрибуции производителя не приспособлена для обслуживания какого‑нибудь одного типа клиентов и никогда не сможет достичь такого масштаба в работе с мелким клиентом, чтобы покрыть возникающие в этой связи издержки.

Контраст в размере компаний‑клиентов характерен для многих отраслей, причем он может быть весьма разительным. Одна фирма обнаружила, что затраты на обслуживание крупного клиента составляют 12% от дохода с продаж; а на небольшого клиента требуется 46%. Перенесение опыта Grainger на закупки в других отраслях создаст значительные возможности для нового роста ценности на ближайшие 20 лет.

Dell Computer

К 1990 году компьютер покорил мир. Потребители понимали, как использовать технологию. Системы Macintosh фирмы Apple и Windows компании Microsoft еще больше облегчили эту задачу, и потребность в обслуживании снизилась. Конкуренция вокруг продукта, не отличающегося уникальностью, привела к снижению цен. Валовая прибыль с одного компьютера упала с 1600 до 500 долларов всего за три года — с 1989 по 1992. Потребителям больше не нужны были прямые продажи и бизнес‑модели, основанные на предоставлении услуг. Специализированные розничные компьютерные компании рухнули под собственным весом. Computerland вышла из бизнеса. Radio Shack вступила в продолжительный период стагнации и снижения прибыли.

Дистрибьюторов вытесняла другая бизнес‑модель, которую прославил молодой предприимчивый студент колледжа Майкл Делл. С момента своего основания в комнате общежития Делла в середине 80‑х годов фирма Dell Computer заработала 2 миллиарда рыночной стоимости.

Делл понял, что если потребителям нужна лишь качественная машина по низкой цене, то способ доставки значения не имеет. Многие пользователи не будут возражать против доставки компьютера по почте. Получив доступ к дешевым комплектующим, Dell стала собирать компьютеры, имея более низкие издержки, чем у крупных производителей, а реализовывать их — еще дешевле из‑за отсутствия торговых площадей и отдела продаж.

Идея доставки компьютеров почтой была не нова: первые ПК фирмы IBM продавались по почте еще в 1983 году. Но IBM и Apple полагались в этом на небольшие компании, специализирующиеся на доставке по почте, многие из которых были ненадежны, не поставляли товар в срок, совершали многочисленные ошибки и нервировали покупателей. В отличие от этой системы, Dell предоставляла базовые услуги и сама отвечала за свой товар, готовая в любой момент вернуть покупателю деньги. И потребители, и независимые рейтинговые агентства вскоре признали высокое качество ее услуг.

Делл заручился еще большим доверием клиентов, преобразовав свой бизнес с помощью целенаправленных маркетинговых усилий в узнаваемый бренд. Он также понял, что потребители все еще ценили срочную помощь, но хотели получать ее только по мере необходимости. Поэтому он организовал службу горячей телефонной линии, по которой клиенты могли получить быстрые и точные ответы на 90% своих вопросов.

Когда репутация Dell в отношении качества и уровня услуг на рынке ПК окрепла, компания начала вторжение на богатый корпоративный рынок, еще дальше уходя от других продавцов по почте и производителей компьютеров благодаря эффекту масштаба. Затраты на продажи и административные расходы Dell составляли 14% от оборота, в то время как в Apple они равнялись 24%, а в Compaq — 20% (даже после реорганизации). Такая разница вызвана простыми отличиями в том, какие издержки и продуктивность имеет система продаж компании. Прямые продажи компании IBM обходятся ей в 150 000 долларов на человека ежегодно, притом что каждый специалист отдела продаж приносит ей меньше 2 миллионов. Телемаркетинг Dell обходится ей всего в 40 000 долларов на человека, а каждый сотрудник приносит компании доход с продаж, равный 4 миллионам. Это уже не просто преимущество — это нокаут.