Глава 13. Как победить коллективную память

• Как увеличить шансы моей компании распознать ранние симптомы начала миграции ценности?

• В состоянии ли моя компания правильно отреагировать на миграцию ценности? Как я могу увеличить эту способность?

Руководители сталелитейных комплексов не придают значения мини-заводам и японским производителям стали, так как считают их слишком мелкими игроками. IBM не может даже помыслить о том, чтобы продавать компьютеры по почте. P&G настаивает на том, что фирмы, занимающиеся кофе в зернах, не относятся к числу ее конкурентов. Все это — примеры коллективной памяти, постоянно прогрессирующая узость мышления, которая в конце концов делает и людей, и сами компании неспособными выходить за рамки своего опыта. Это одна из основных причин стагнации и спада в работе многих успешных фирм.

Но если симптомы и сущность коллективной памяти хорошо известны, почему до сих пор не найдено лекарство от нее и не выработаны превентивные меры? В этой главе анализируются примеры нескольких компаний, которые сумели разработать эффективные способы борьбы с коллективной памятью. Во-первых, здесь рассматривается та роль, которую может сыграть обладающий перспективным видением лидер в борьбе компании с тормозящим влиянием традиционных догм и отраслевого мышления. Во-вторых, здесь показано, как несколько компаний создали технологии, позволившие избавиться от влияния коллективной памяти. И наконец, здесь предложен ряд конкретных действий для разрушения коллективной памяти компании.

Сильный лидер

В качестве главного стратега СЕО компании берет на себя основную ответственность за определение долгосрочного курса. В мире постоянно меняющихся потребителей и конкурентов, глобализации рынков и хронической неопределенности сформулировать стратегию успеха представляется крайне сложной задачей. А между тем определение курса — самое простое из того, что входит в обязанности СЕО. Определив, куда компания должна двигаться, СЕО должен обеспечить успешное достижение поставленной цели. И отсутствие коллективной памяти здесь может помочь.

Джек Уэлч — СЕО, не обремененный коллективной памятью

Джек Уэлч обладает множеством качеств, сделавших его человеком, которого знают, боятся, уважают и которым восхищаются. Он настойчив и сосредоточен. Он может создать простую и логичную стратегическую идею, понятную компании. Ему нет равных в маркетинге. И он как никто другой умеет создавать ценность и стимулировать ее рост.

Одной из самых неприметных отличительных черт Уэлча (но, возможно, самой полезной в мире стремительных изменений потребительских приоритетов и устаревания бизнес-моделей) является отсутствие у него стойкой приверженности прошлому. У Уэлча нулевая коллективная память. Он не хранит верности тому, что было. Фраза «мы всегда так делали» для него — пустой звук.

А фраза «вот чего хотят потребители» немедленно привлекает его внимание. Она влечет за собой вопрос: «Как заработать на этом деньги?». Уэлч постоянно смотрит в будущее, наблюдает за потребителем и думает о том, как обеспечить рост прибыли.

Возможно, такой образ мышления свойствен Уэлчу, потому что он работает в GE, будучи на самом деле человеком со стороны. Он пришел сюда из бизнеса производства пластиков, который никогда не относился к категории ключевой деятельности GE. Сначала он занимался в GE созданием будущего, которого не было: знакомил потребителей с продуктом Lexan и помогал им научиться пользоваться новой продуктовой линией GE — пластиками. Здесь успех зависел от умения создавать будущее, а не от заботы о сохранении прошлого.

Тот факт, что Уэлч не зависит от коллективной памяти и не позволяет культивировать ее другим, — один из самых ценных активов GE. Это также объясняет, почему для спасения многих крупных, ранее успешных организаций были приглашены люди со стороны. Над новым человеком не довлеют законы компании, которые обеспечивали ее прошлые победы. Его образ мышления не рассчитан на поддержание традиционной бизнес-модели.

Архитектура бизнес-модели влечет за собой багаж прошлого, который может полностью разрушить конкурентоспособность компании. В жизненном цикле бизнес-модели наступает момент, когда ментальные накладные расходы начинают забирать столько свободной памяти и процессорной мощности, что единственный выход — целиком списать ее и начать формировать новое мышление.

Эндрю Гроув — прыжок через пропасть

Зачастую СЕО бывает настолько связан с основополагающими факторами прошлого успеха, что не может быстро и ясно понять новую ситуацию в отношении потребителей и соответственно реорганизовать бизнес-модель компании. Чтобы радикальным образом изменить стратегический курс, многие компании приходят к выводу о необходимости смены СЕО.

Гроув — редкое исключение. Через двадцать лет после побега из родной Венгрии с двадцатью долларами в кармане Гроув помог основать компанию Intel, производящую платы памяти. Являясь основателем фирмы, он глубже других был погружен в производство плат, которое составляло основу существования компании со дня основания. И тем не менее он сумел увидеть, что для обеспечения себе прибыльного будущего Intel нужно было сменить специализацию, и поставил перед собой цель разрушить прежнюю организацию и создать новую.

В 90‑е годы Intel стала одной из самых влиятельных компаний в компьютерном мире. Но путь, пройденный ею от подвала в Беркли до сегодняшней капитализации в 27 миллиардов долларов, не был гладким. Еще в 1985 году Intel несла огромные потери от превращения ее плат DRAM в недифференцируемый товар. Столкнувшись с жестокой конкуренцией со стороны производителей из Азии, Intel со второго места в доле мирового рынка сместилась на третье, затем еще дальше и еще...

Главным шагом, который изменил судьбу Intel, стало решение Гроува об отказе от производства модулей памяти, которые хранили данные, в пользу процессорных плат, с помощью которых компьютер «думал». Отход от своего опыта и корпоративного наследия травмировал компанию. И спас ее.

Перевооружение Intel, проведенное Гроувом, является прекрасным примером того, как освободиться от коллективной памяти. К 1985 году платы памяти стали чисто биржевым товаром. Растущее влияние покупателей и появление крупных конкурентов со значительными фиксированными активами угрожали обречь Intel на лишенную прибыли бессмысленную борьбу за долю рынка путем снижения издержек. «В жизни каждой компании по крайней мере однажды наступает момент, когда она должна кардинально измениться, чтобы выйти на новый уровень эффективности, — утверждает Гроув. — Если этот момент упустить, начнется спад».

Ситуация в отрасли, которая позволила копании Intel изменить свою бизнес-модель, заключалась в переходе от несовместимых технологий и вертикальной интеграции к открытым программам. Этот переход означал, что разные фирмы могут занять разные расположенные горизонтально ниши, разрабатывая программы, производя платы, собирая компьютеры и выпуская периферийные устройства. «Я не стану категорично утверждать, что компании, устроенные по-старому, не выживут, — поясняет Гроув, — но трудно представить, что они будут процветать. Все, что раньше делалось вертикально, сейчас может с успехом быть выполнено несколькими специализированными компаниями, расположенными горизонтально».

Гроув обнаружил, что основные изменения в стратегической траектории должны инициироваться на верхнем уровне организации. «Мы ясно поняли, что определение стратегии — исключительно дело руководства», — говорит он. Если требование перемен придет только с одного функционального участка, процесс претворения их в жизнь из сложного превращается в невыполнимый. «До тех пор, пока руководство не осознало необходимость перехода от DRAMS к мини-процессорам и не обозначило это как стратегию, Intel страдала от так называемого стратегического диссонанса, — продолжает он. — Пока мы переходили на производство процессоров, наши лучшие разработчики по-прежнему трудились над разработками модулей памяти. Это было бессмысленно».

Финансовое положение компании ускорило сложный процесс распределения ресурсов. «Мы ускорили наши преобразования из-за того, что стали терять много денег. С эмоциональной точки зрения изменения проходят активнее, когда ты знаешь, что истекаешь кровью». С тех пор Intel стала крупнейшей компанией по производству полупроводников и мировым лидером по выпуску микропроцессоров. «Корпорация — это живой организм, он периодически должен менять кожу, — считает Гроув. — Должны измениться методы. Фокус. Ценности».

Основной урок, который можно извлечь из трансформации Intel, согласно Гроуву, заключается в том, что «технология может стать причиной поражения, но она никогда не будет гарантией победы». Чтобы создать и удержать стабильную ценность, технологии и продукты должны быть связаны с качественной бизнес-моделью. Ориентироваться на то, чего хотят потребители, и затем знакомить их со своим уникальным продуктом или услугой — вот два основных элемента бизнес-модели Intel. До рекламной компании "Intel Inside" мало кто из пользователей знал, что такое микропроцессор. Теперь комплектующие Intel — залог успеха производителей компьютерного оборудования, стремящихся повысить привлекательность своих машин для пользователей.

Сейчас целью Intel является осуществление нового стратегического перехода в середине 90‑х годов: не отчаянный рывок во спасение, а предупредительная мера ухода от развитых потребностей клиентов к новым. «Чем успешнее мы становимся в качестве производителя микропроцессоров, тем труднее нам заняться чем-то другим, — говорит Гроув. — Чтобы воспользоваться возможностями, которые я вижу, мы снова должны измениться. И сейчас самое время для этого — пока наш основной бизнес еще на подъеме».

Не дожидаясь финансовых осложнений в качестве стимулирующего фактора, Intel сделает свой следующий ход, полагаясь лишь на систему раннего оповещения. Ключевым механизмом остается постоянное внимание к тому, что создает ценность для пользователя. «Сегодня мы производим микропроцессоры для 100 миллионов потребителей, — продолжает Гроув. — Это не те люди, которые платят нам по счетам, а конечные пользователи ПК, и именно их мы должны привлечь на свою сторону, чтобы добиться успеха. Мы должны просчитать, какими будут их потребности через много лет, какие приложения и программные продукты они будут использовать». Чтобы сохранить широкий обзор конкурентной среды и снизить до минимума тормозящее влияние коллективной памяти, Intel повсеместно объявила о своем новом пути. «Теперь компания позиционирует себя не как производителя отдельных продуктов, таких как микропроцессоры, а как опережающего время поставщика компонентов для новой компьютерной отрасли».

Еще один урок, который можно извлечь из опыта Intel. — следить не только за уровнем продаж, прибыли или капитализации, но и за тем, откуда придут возможности роста ценности. Большие, оптимистичные цифры могут отвлечь внимание от основного вопроса о том, сколько еще горючего осталось в двигателе роста ценности. Представьте, что автомобиль может развить максимальную скорость при наличии в бензобаке всего ложки бензина.

Гроув приводит производителей компьютерного оборудования в качестве примера компаний, чья коллективная память настолько сильна, что мешает им регулярно проверять наличие бензина в бензобаке. По его мнению, «единственное, что мешает старым [производителям] воспользоваться [возможностями, предоставляемыми компьютерными сетями], — это образ мышления. Системная интеграция — эго вид услуг, а эти компании выросли, собирая металлические запчасти. И им это нравится. Этим компаниям нужно повернуться лицом к настоящему бизнесу. Они должны сделать этот шаг, пока еще есть возможность».