Традиционная бизнес‑модель кофе‑компании

Основные положения		Кофе ‑ товар массового спроса, за который потребитель никогда не будет много платить
Элементы бизнес‑модели		Выбор
Выбор потребителей		Все, кто покупает кофе в гастрономах
Дифференциация		Национальные бренды Цена
Система производства		Молотый кофе, массовое производство и вакуумная упаковка для длительного хранения
Удержание созданной ценности		Высокий объем продаж и низкая маржа в магазинах (неэффективная система удержания ценности)
Каналы продвижения		Продуктовые магазины, национальная реклама

Пока шла борьба, рынок постепенно, но неуклонно сокращался. Американцы стали пить меньше кофе. Продажи трех основных игроков снизились, хотя они по‑прежнему тратили миллионы на рекламу для сохранения своей доли на сжимающемся рынке.

Крупнейшие компании предприняли попытки частично оживить рынок. В 1985 году Maxwell House выпустила новый сорт Private Collection. Это уже был кофе в зернах. В кофейных рядах супермаркетов появились большие пластиковые контейнеры, наполненные кофейными зернами. Владельцы гастрономов устанавливали в своих магазинах машины‑дозаторы, чтобы покупатели могли на месте смолоть кофе и затем сварить его дома. General Foods потратила миллионы долларов на рекламу этого продукта, но продажи были незначительными.

Folgers выпустила Gourmet Supreme и French Roast, сорта лучшего помола. Оба они провалились. Folgers предполагала, что дорогие продукты могут быть более успешными — но теперь руководство осознало тщетность своих надежд. Любители кофе просто не хотели платить больше, их вполне устраивало то, что было — или, по крайней мере, такой вывод сделала Folgers. Единственным исключением были южные штаты, где потребители предпочитали крепкие сорта кофе с насыщенным вкусом, продаваемые местными фирмами. Эти производители имели стабильные доли рынка в своих регионах. Но доля юга была небольшой и составляла около 3‑4% общенационального рынка. Компании, работающие там, скорее просто раздражали гигантов отрасли, нежели вызывали у них серьезное беспокойство. «Этот кофе в зернах — просто очередная причуда», — считали лидеры.

Несколько кофеен Шульца тоже не представляли реальной угрозы. Как не представляли ее и кофе‑магазины для гурманов, которые стали появляться в городах, подобных Сиэтлу. В них продавали свежие кофейные зерна вразвес. На долю всего сегмента «для гурманов», как его классифицировали, приходилось меньше 5% рынка.

Идет январь 1988 года. Вы — генеральный директор Folgers. Ситуация такова.

• Ваш ключевой бизнес — производство кофе — теряет привлекательность. Борьба за долю рынка за счет снижения цены обходится дорого и разрушает прибыль.

• Ваши попытки занять нишу дорогих товаров оказались неудачными. Кажется, вашего потребителя волнует только цена.

• Компании, которые реализуют высококачественные сорта, вроде бы имеют успех, но их доля рынка очень мала. Они работают не на ваших потребителей.

Каким будет ваш следующий ход? Какие изменения нужно провести в вашей бизнес‑модели, чтобы она смогла создать и удержать ценность? Как выйти из тупиковых ценовых войн, которые обесценивают ваш ранее столь привлекательный бизнес?