Глава 2. Что определяет успех: бизнес-модель или технологии
Что движет ростом стоимости моей компании: технологии или бизнес-модель?
Каковы положения, на которых основана; моя бизнес-модель?
Каков экономический потенциал моей текущей бизнес-модели?
Когда нужно будет создавать, новую бизнес-модель для удержания роса ценности на новом витке?
Миграция ценности показывает, как движется прибыль компании и благосостояние акционеров по шахматной доске бизнеса. Ценность покидает экономически устаревшие бизнес-модели и утекает к новым, которые более эффективно приносят пользу потребителям и позволяют получить выгоды производителям. Первым шагом на пути овладения комбинациями миграции ценности является понимание взаимодействия между приоритетами потребителей и бизнес-моделью.
Десятилетиями потребителю не придавалось никакого значения. Звучит абсурдно, но это так. Если вы изобрели пакетную операционную систему VAX, покупатель сам к вам придет. Если вы выпустили такие лекарства, как «Мевакор»7 или «Тагамет»8, он найдет вас. И если вы придумали Lotus 1‑2‑3 — произойдет то же самое.
В течение этих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии. VAX принес компании DEC миллиарды долларов капитализации. «Тагамет» превратил компанию SmithKline в фармацевтического гиганта-миллиардера. 1‑2‑3 позволил Lotus создать 1 миллиард долларов стоимости всего за несколько лет. Производитель копировальной техники Xerox создал 11 миллиардов прироста стоимости. Технология мгновенной фотографии Polaroid — 2 миллиарда. Во всех этих случаях успех был обеспечен технологией и продуктом.
Эти факторы роста стоимости, несомненно, сохранятся. Но технология сама по себе больше не сможет оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — снижение во многих отраслях инновационных технологических прорывов. Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, направленное на выявление крупнейших инноваций в мировой химической промышленности, представило в цифрах феномен истощения потока технологических новинок. За 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40. За период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970 по 1980‑й — только 3 (рис. 6). Кривая инноваций в таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий, товаров народного потребления, уходит еще дальше в прошлое, но повторяет ту же историю.
Другая причина — в том, что активное копирование ограничивает циклы создания стоимости любого технологического прорыва. Новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью. Но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей. По мере того как конкуренты быстро копируют и распространяют продукт новой технологии, рушатся ценовая маржа и валовая прибыль.
Источник: отчет «Реорганизация химической промышленности США», том 1 (Cambridge, Mass.: MIT, 1989) Комиссии Массачусетского технологического института по изучению производительности труда,
Рис. 6. Крупнейшие инновации в химической промышленности
Хотя технологические инновации продолжают приносить значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Например, в компьютерной отрасли модули памяти DRAM резко повысили полезность компьютера для потребителей, но быстрое превращение в биржевой товар9 сделало их производство практически нерентабельным для производителей.
Посмотрите на рис. 7. Примеры в левой колонке практически целиком относятся к технологическим прорывам. А те, что в правой колонке, наоборот, не были полностью основаны на технологии. Они скорее использовали технологии процессов и продуктов как часть общего подхода, но росту стоимости здесь способствовала бизнес-модель.
Рис. 7. Не технология, а бизнес-модель
Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту (1,1) в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). Процессоры Intel ничем не лучше процессоров AMD, но рыночная стоимость Intel с 1984 года выросла в шесть раз и составила более 25 миллиардов долларов (у AMD — только 2,4 миллиарда). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она упала. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительную разницу в росте стоимости.
Можно также вспомнить многочисленные случаи, когда чисто технологическое преимущество не смогло обеспечить рост стоимости. Операционные системы Macintosh компании Apple технически превосходят систему Windows компании Microsoft, но Microsoft — самая успешная компания в компьютерном бизнесе, a Apple постоянно борется за выживание. Немецкий производитель фотоаппаратов Leica предлагает фотоаппаратуру с несомненно самыми высокими техническими характеристиками, но компания оказалась загнанной в крошечную нишу продуктов высоких ценовых категорий технологически уступающими ей Nikon и Canon. Видеомагнитофон Betamax компании Sony, персональный компьютер компании Xerox и электронные таблицы компании Visicalc, будучи явными технологическими прорывами, не смогли принести своим создателям значительной прибыли.
Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров технологий дают возможность сделать одно интересное наблюдение: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.
Задайте себе следующие вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:
Вызвали ли последние значительные технологические прорывы серьезный рост стоимости?
Какова вероятность нового технологического прорыва в следующие пять лет?
Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?
Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?
Если вы получили положительные ответы на эти вопросы, то, скорее всего, вы работаете в отрасли, все еще находящейся в фазе подъема инновационных технологий. Вам повезло — но вас мало. Для многих компаний и менеджеров ситуация выглядит совсем по-другому. Им для сохранения в будущем роста стоимости нужно создать наиболее эффективную бизнес-модель. На технологические прорывы в долгосрочной перспективе рассчитывать не приходится. Мы вступили в эпоху бизнес-моделей.