Часть I Общее описание идеи Глава 1. Миграция ценности ‑ вызов времени

— Сколько сегодня стоит моя компания? Сколько она будет стоить через пять лет?

— Устарела ли модель моего бизнеса? Какой должна стать новая модель?

— Какие пять шагов нужно сделать, чтобы попасть в следующий виток роста ценности в отрасли?

С 1984 по 1994 год IBM и DEC потеряли 55 миллиардов долларов капитализации, в то время как Microsoft, Intel, EDS и Novell заработали 80 миллиардов¹. Перераспределение ценности в IT‑индустрии произошло чрезвычайно быстро.

За те же 10 лет прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.

С 1983 по 1994 год, в то время как стоимость многих традиционных супермаркетов снижалась, стоимость пяти компаний с новыми бизнес-моделями розничной торговли выросла более чем на 100 миллиардов долларов.

Демонстрируют ли эти примеры тенденции неправильного управления в широком масштабе? Едва ли. Но они тем не менее демонстрируют тенденции устаревания традиционных моделей бизнеса, тенденции ускорения МИГРАЦИИ ЦЕННОСТИ от устаревших моделей к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу потребителю и прибыль компании.

Общепризнанным фактом является цикличность развития продукта, при которой он проходит путь от роста до старения. Но не все признают, что такой же путь проделывает и бизнес-модель, приходя к экономическому устареванию. Приоритеты потребителей — то, что для них наиболее важно в предлагаемом продукте или услуге, — имеют естественную тенденцию к изменению, а бизнес-модели остаются неизменными. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Миграция ценности и бизнес‑модель

Ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиентов. Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Возьмем, к примеру, Nucor — компанию, процветающую в, казалось бы, непривлекательной отрасли. Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее бизнес-модели. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), гибкий (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной бизнес-модели для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена.

Миграция ценности может коснуться одного подразделения компании, всей компании или даже целой отрасли, в то время как потребитель де‑факто выбирает бизнес‑модель, максимально соответствующую его потребностям.

Ценность может мигрировать к другим бизнес-моделям внутри одной отрасли или уйти из этой отрасли в другую, где есть модели, наиболее подходящие для реализации приоритетов потребителей и получения прибыли. В сталелитейной промышленности, например, ценность утекла от сталелитейных комплексов к альтернативным бизнес-моделям, таким как Nucor или сталелитейные комплексы нового поколения в Японии и Корее. В то же время ценность утекает из сталелитейной промышленности в целом, по мере того как в других отраслях — пластиковой и алюминиевой — возникают бизнес-модели, в большей степени удовлетворяющие новые потребности отдельных групп потребителей, таких как производители консервов и автомобилей.

Как измерить процесс миграции ценности

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать набор ключевых измеряемых параметров. Капитализация компании — это мера способности бизнес‑модели создавать и удерживать ценность. Подобно всем финансовым показателям, рыночная стоимость несовершенна: она непостоянна, подвержена подъемам и падениям на фондовом рынке, зависит от ежеквартальных изменений дохода на акцию и рекомендаций аналитиков. Но, будучи средневзвешенным мнением тысяч инвесторов, она остается наилучшей мерой экономической мощи той или иной бизнес-модели и ее способности приносить прибыль. Рыночная стоимость крупной диверсифицированной компании, имеющей множество бизнес-моделей, — это способность каждой отдельной модели эффективно функционировать на рынке². В этой книге мы использовали рыночную стоимость компаний, групп компаний и целых отраслей для иллюстрации процесса создания и падения стоимости.

Успех бизнес‑модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые, небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес‑модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли. Соответственно, сила бизнес-модели должна определяться соотношением рыночной стоимости и оборота компании. Такое соотношение позволяет сравнить способности разных бизнес‑моделей создавать стоимость. Например:

	Оборот в 1994 г., млрд. долл.	Рыночная стоимость в 1994 г., млрд. долл.	Соотношение рыночной стоимости и оборота
U.S.Steel	6,1	4,1	0,7
Bethlehem	4,8	2,7	0,6
Inland	4,5	2,3	0,5
Nucor	3,0	5,0	1,7

Все эти компании производят сталь, причем U.S.Steel, Bethlehem и Inland являются более крупными, однако Nucor с помощью более мощной бизнес‑модели удалось обеспечить значительный стабильный рост стоимости.

Если принять оборот за показатель массы бизнес‑модели, соотношение «рыночная стоимость/оборот» станет показателем ее доходности и оптимальности данной бизнес‑модели. Удерживает ли она ценность? Теряет ли ее? С какой скоростью? Это соотношение — механизм отслеживания, показывающий ценность той или иной бизнес-модели по сравнению с конкурентами и возможностями для инвесторов в других отраслях³.

Способность измерить относительную мощность бизнес-единицы дает возможность понять направление и скорость миграции ценности. Эти матрицы очень важны и для понимания того, как изменяется потенциал бизнес-единицы.

Три фазы миграции ценности

Относительно миграции ценности бизнес-модель может существовать только в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Эти состояния описывают ее способность создавать ценность за счет умения удовлетворить приоритетные нужды потребителей лучше конкурентов и таким образом обеспечить более высокую прибыль.

Приток ценности. На начальном этапе — притока ценности — компания начинает поглощать ценность из всей отрасли благодаря тому, что ее бизнес‑модель оказалась способной лучше удовлетворять потребности клиентов. Обычно компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, которая быстрее и лучше реагирует на нужды потребителей, потенциал которой другие, давно утвердившиеся на рынке компании либо не разглядели, либо игнорировали. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и постоянно растущей способности удовлетворять потребности клиентов. Microsoft и EDS в настоящее время переживают этап притока ценности.

Стабильное состояние. Второе состояние — стабильное — типично для ситуации, при которой бизнес-модели отвечают приоритетам потребителей и среди конкурирующих компаний наблюдается равновесие. Это состояние может сохраняться в течение какого-то времени в зависимости от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности. В таком положении находится, например, DuPont.

Отток ценности. На третьей стадии ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. И хотя отток ценности может начаться незаметно, этот процесс набирает скорость по мере того, как устаревает бизнес-модель. Таким компаниям, как DEC и Bethlehem Steel, уже довелось испытать на себе отток ценности.

В зависимости от того, в каком из этих трех состояний миграции ценности находится компания, меняются и управленческие задачи. На каждом новом этапе руководство должно предпринимать шаги, радикально отличающиеся от предыдущих; именно эти действия и определяют для компании победный исход либо поражение.