Эволюция бизнес‑моделей
Десятилетиями успешные лидеры использовали единственную доминирующую бизнес-модель, олицетворяющую их основной выбор и ключевые положения: комплексное производство, внутренние научно-исследовательские работы, прямые продажи, массовое производство, жесткую организационную иерархию и механизм получения прибыли, основанный на стоимости единицы продукции, которую определяли на основе издержек и нормированной прибыли. По ряду экономических причин, вызванных в основном исключительными преимуществами экономии масштаба, эта фундаментальная бизнес-модель работала очень эффективно. Но ее долгий успех сформировал широко распространившееся мнение, что именно так и делается бизнес. Базовые элементы этой бизнес-модели стали восприниматься как Данность.
За прошедшие 15 лет многие из этих «данностей» подверглись серьезным испытаниям. «Нужно иметь собственное научно-исследовательское бюро» — успешно опровергнуто производителем стали Nucor. «Нужны прямые продажи» — оспорено бизнес-направлением компании Dell по заказу и доставке компьютеров по почте. «Разработка компьютерных программ должна выполняться внутри компании» — эффективно заменено аутсорсингом в бизнес-модели EDS. «У нас должно быть свое производство» — от этого давно отошла Nike и множество других компаний. Для создания устойчивой бизнес-модели в каждом измерении нужно делать выбор, а не принимать все как данность. В ближайшие 10 лет то, как будет делаться этот выбор, начнет определять разницу между ростом стоимости и стагнацией или экономической отсталостью.
В качестве иллюстрации давайте рассмотрим две авиакомпании — United и Southwest Air. Обе они специализируются на авиаперевозках пассажиров. У обоих примерно одинаковый уровень технической оснащенности. Но у них в корне разные бизнес-модели.
Масштаб деятельности United охватывает все Соединенные Штаты. Рейсы компании связывают практически все крупнейшие города страны. Ее механизм создания ценности основан на индивидуальном ценообразовании для каждого посадочного места, управляемом компьютерной системой заказа билетов. Операционная система hub-and-spoke и большой парк различных самолетов. На организационную систему компании влияют профсоюзы.
У Southwest Air региональный масштаб. Исполнительный директор компании Герб Келлехер решил сфокусироваться на ограниченном количестве городов, что позволяет компании доминировать на выбранных рынках, а не сталкиваться с конкурентами на всех. Ее механизм создания ценности основан на низких ценах и унифицированной ценовой политике. Southwest Air использует операционную систему point‑to‑point и владеет всего несколькими типами самолетов, что облегчает их техническое обслуживание. Важной частью организационной системы Southwest Air является использование недорогого и при этом высокопроизводительного труда без участия профсоюзов.
Созданные этими двумя компаниями бизнес-модели привели к резкому различию в росте стоимости. За последние 15 лет у United прибыль была чрезвычайно неустойчива и не соответствовала ожиданиям инвесторов, a Southwest, наоборот, стабильно демонстрировала высокие результаты. Показателем относительной эффективности этих двух бизнес-моделей является то, что соотношение рыночной стоимости и оборота у United составляет 0,3, а у Southwest — 1,110.
То, как разные игроки на рынке делают и реализуют выбор принципов своей бизнес-модели, определяет, кто из них выиграет, а кто проиграет. Рисунок 8 показывает выбор бизнес-моделей, сделанный этими двумя авиакомпаниями. На первом уровне сравниваются важнейшие элементы каждой из конкурирующих бизнес-моделей. Второй уровень показывает ключевые положения, лежащие в основе этого выбора. Такие сравнения будут еще не раз использованы в нашей книге для демонстрации разительного контраста между бизнес-моделями различных компаний.
Рис. 8. Сравнение бизнес-моделей