Успех интегрированной компьютерной компании

Генетический код первой фазы компьютерной отрасли был заложен в первые десятилетия после окончания Второй мировой войны. И хотя у каждого из первопроходцев — IBM, DEC и Data General — была своя культура и ниша на рынке, основной подход к потребителю и рынкам у них был одинаковый. Вместе они определили интегрированную бизнес‑модель, которая обеспечивала невероятный рост ценности. В то время относительно мало компаний могли позволить себе такой дорогостоящий по сегодняшним меркам способ обработки информации, как мейнфреймы. Организации, располагавшие достаточными средствами для этого, стремились воспользоваться преимуществом обладания компьютером, чтобы привести в порядок, автоматизировать и оптимизировать свои внутренние процессы. Так как практически любое электронное устройство массовой обработки данных было лучше, чем счетно‑перфорационный прибор или подсчет вручную, интерес ключевых потребителей был в основном сосредоточен на базовых компьютерных функциях.

В ответ пионеры бизнеса создали интегрированную бизнес‑модель, имевшую несколько точек опоры. Во‑первых, это были уникальные оборудование и операционная система, несовместимые с системами компаний‑конкурентов. Отсутствие совместимости, снижая риск покупки клиентом систем разных производителей, вместе с тем не вредило базовой функциональности, так как продавцы предоставляли комплексную техническую поддержку и обслуживание своих продуктов. Цементирующим элементом долгосрочных отношений между корпоративными клиентами и поставщиками компьютеров являлась высокоэффективная система прямых продаж. Торговые представители продавали компьютерное оборудование по цене, зависящей от мощности процессора, затем поставляли клиенту ряд ценных, совместимых конкретно с этой системой сопутствующих товаров — основное программное обеспечение, специальные приложения и периферийное оборудование.

Для потребителя интегрированная бизнес‑модель предполагала долгосрочное, стабильное сотрудничество. Так как замена компьютерного оборудования означала в первую очередь потерю всех средств, вложенных в него до этого, клиенты стремились сотрудничать с одним и тем же поставщиком. Для компьютерных компаний несовместимость их продукции с другими системами и создаваемые ею долгосрочные взаимоотношения с клиентом стали мощными механизмами удержания ценности. Если корпоративный клиент выбирал себе поставщика, то можно было не беспокоиться о конкурентном периферийном оборудовании, программных обновлениях и технической поддержке. Продажа всех этих сопутствующих продуктов и услуг в течение всего жизненного цикла базового компьютерного оборудования являлась надежным источником значительной прибыли.

Первая волна: IBM и мейнфреймы

Первой компьютерной компанией, которой удалось успешно внедрить интегрированную бизнес‑модель, стала IBM. Компания оказала значительное влияние на формирование отрасли, хотя в конце Второй мировой войны IBM еще не занималась компьютерами. Лидируя среди производителей счетно‑перфорационных машин, она должна была больше всех потерять в результате изобретения оборудования для электронных расчетов и обработки данных.

Лидеру старого направления было нелегко решиться войти в новый, неизвестный бизнес компьютеров. Один из руководителей компании охарактеризовал ее положение следующим образом:

Отрицание нового ослепляет людей. Нам было очень, очень трудно решиться... на этот важный шаг. У нас не должно было возникнуть сложностей в финансовом отношении. И, оглядываясь назад, мы понимаем, что в стратегическом плане их тоже не было бы. И все же мы... руководство, никак не могли прийти к единому мнению.

Наши сотрудники уже пережили одну реорганизацию компании, так что, возможно, еще на одну сподвигнуть их будет нетрудно. Но вы становитесь жертвой успеха. Чем более вы успешны на своем поприще, тем труднее вам с него свернуть. Я вижу новые возможности для нашей компании, но, чтобы ими воспользоваться, нам снова нужно перестроиться. И сделать это надо, пока наш традиционный бизнес еще на подъеме.

В 1993 году Fortune опубликовала этот отрывок из обсуждения, проходившего в Intel в 1984 году, когда решался вопрос, продолжать ли производство платы памяти или переходить к микропроцессорам. В ходе дискуссии была четко описана ситуация, в которой находилась IBM в 1952—1953 годах: Томас Уотсон‑старший, под чьим руководством компания заняла доминирующее положение в бизнесе счетно‑перфорационных систем, был решительно против перехода к компьютерам. Томас Уотсон‑младший считал, что это единственно правильный шаг. Спор о функциях был горячим, но молодой Уотсон настоял на своем. Началась ставшая традиционной для IBM игра с большим риском и большими ставками.

Уотсон‑младший понял, что настоящей причиной успеха компании были не технологии, а взаимоотношения с клиентом. Подробно компьютерам, их предшественники, счетно‑перфорационные системы, нуждались в обслуживании, поддержке и периферийных продуктах. Когда IBM начала переход к компьютерам, ее торговые представители усиленно работали над тем, чтобы старые клиенты тоже переключились со счетно‑перфорационных машин на новую технику.

В 1952 году IBM была новичком на рынке компьютеров. В 1959 году она стала уже доминирующим игроком, занимающим более 70% рынка мейнфреймов. Началась первая волна миграции ценности в компьютерной отрасли.