Как использовать знание сценариев миграции

Полное понимание потребителя и обзор конкурентной среды вместе позволяют руководителю компании распознать начало миграции ценности. Но этого недостаточно, чтобы научиться предвосхищать этот процесс. Нужно еще знать множество примеров. Это как в шахматах: чем больше комбинаций вам известно, тем быстрее вы движетесь. Чем больше примеров вы рассмотрите и усвоите, тем легче будет вашей компании правдиво и точно оценить свое положение.

Примеры из прошлых циклов миграции могут оказаться очень полезными в построении сценария для вашего бизнеса. Не нужно повторять ошибки, сделанные до вас другими. Но очень ценно в точности повторить все те ходы, которые были сделаны компаниями для прибыльного использования миграции ценности в своих отраслях.

Изучая сценарии миграции ценности, важно рассмотреть не только то, что произошло, но и насколько быстрым и глубоким был этот процесс. Примеры из прошлого помогут выработать правила подсчета скорости и масштабности смещений капитализации в вашей отрасли (DEC потеряла 16 миллиардов долларов за шесть лет; Bethlehem Steel — пять миллиардов за 16 лет). Знать скорость и масштабность процесса нужно в первую очередь для того, чтобы правильно интерпретировать ситуацию, в которой находится ваша компания, четко рассчитать, насколько быстро вы должны действовать, и оценить уровень риска, который вы будете готовы на себя принять.

— Провал середины. Во многих отраслях произошел переход от обычных продаж продуктов к такому сочетанию цены, дистрибуции, поддержки и информации, которое в большей степени соответствовало приоритетам потребителей. Движение происходит в одном из двух направлений: низкозатратная дистрибуция тех же товаров или конверсия продуктов и услуг в решения, добавляющие ценность для клиента. В десятой главе обсуждались возможности, предоставляемые новой моделью дистрибуции. В одиннадцатой главе анализировались два примера высокоэффективных решений.

Есть масса других областей для применения данных моделей. Замечательным примером может стать бизнес деловых бланков. На каждый доллар, который потребитель тратит на приобретение деловых бланков, приходится 20 долларов системных расходов на использование этих бланков (трудозатраты на заполнение и передачу бланков, хранение, ревизию). Потребителю важен не сам товар (который можно быстро получить в большом количестве, хорошего качества, по низким ценам), а система, которая этот товар использует. Услуги и решения, помогающие рационализировать систему, отличает более сложная структура, и их труднее поставить потребителю, но именно в них сосредоточена будущая ценность. А возможность передать на аутсорсинг весь процесс еще более ценна.

То же в полной мере относится к автомобильной отрасли, где распространенной практикой является передача на аутсорсинг как можно большего количества функций: от изготовления комплектующих до сборки. Это дает производителю автомобилей возможность сконцентрироваться на немногочисленных вопросах, имеющих первостепенное значение: проектировании, сборке двигателя, трансмиссии, ходовой части и дизайне кузова. Ценность переходит от комплектующих к системам.

Фармацевтическая отрасль переживает оба варианта провала середины. На рынке дешевой продукции экономичная дистрибуция посредством заказов по почте привлекает внимание беспокоящихся о цене консультантов в здравоохранении. Через два года после слияния Merck и Medco за каждой фармацевтической консультационной компанией в стране принялись «ухаживать» производители лекарств, также стремясь воспользоваться этим сценарием миграции ценности.

На рынке дорогих качественных товаров происходит смещение от лекарств к комплексному управлению лечением. Затраты пациента на лекарства составляют 1000 — 2000 долларов в год. Однако общие затраты на лечение могут достигать 30 000 — 100 000 долларов в год. Наибольший эффект даст снижение издержек не на лекарства, а на все лечение. Плательщики хотят решений (лекарства плюс анализы плюс наблюдение плюс руководство), которые снижают единственное, что имеет значение, — общие затраты на лечение.

Во многих отраслях компании, специализирующиеся на дистрибуции с низкими издержками, подобно Wal‑Mart, The Home Depot, Dell, Grainger и Charles Schwab, уже создали миллиарды долларов капитализации. Точно так же огромные возможности для всех, кто способен их увидеть, открывает переход от продуктов к решениям. В конечном итоге, он ведет к тому, что бизнес-модель, основанная на аутсорсинге, станет одной из основных, а то и единственной движущей силой роста ценности в будущем. Именно этот переход стимулировал рост капитализации EDS за последние десять лет до 19 миллиардов долларов; EDS лишь символизирует процесс роста ценности в таких разных компаниях, как Johnson Controls, Honeywell, Federal Express, Ryder, UPS и других. И движущей силой здесь опять-таки является тщательно продуманная бизнес-модель, а не просто совершенные технологии.

— Появление новых потребителей. Появление нового типа потребителей сбивает с толку старые компании, давно конкурирующие на рынке, — им трудно эффективно отреагировать. В индустрии авиаперевозок отмена регулирования привела к появлению огромного количества туристов, желающих летать по низким тарифам. В фармацевтической отрасли беспокойство по поводу повышения затрат на лечение способствовало появлению мощной группы покупателей-организаций. В обеих отраслях появление этих групп заставило поставщиков разработать более экономичные бизнес-модели.

Возможно, самыми яркими примерами появления новых потребительских групп богата компьютерная отрасль, где появление индивидуального пользователя запустило мощный процесс миграции ценности от интегрированных бизнес-моделей к специализированным. Из опыта всех этих разнообразных отраслей можно извлечь один общий урок: необходимо иметь широкий обзор потребительской среды. Фиксирование появления новой группы потребителей и оценка их благосостояния, силы и основных потребностей является важнейшим шагом к созданию новой волны роста ценности в вашей отрасли.

— Миграция внутри цепочки создания ценности. Многие корпорации считают своей задачей создание продуктов или услуг. Продукт или услуга, создаваемые цепочкой ценности, имеют большее значение, чем любое из звеньев внутри этой цепочки. Однако самые успешные игроки очень четко представляют себе различное стратегическое значение отдельных шагов в цепочке ценности. Они процветают благодаря тому, что концентрируются на тех видах деятельности, которые позволяют им создать максимальную ценность.

В фармацевтической отрасли Merck увидела, как ценность смещается от массовых научно-исследовательских работ к наиболее коммерчески успешным разработкам. Ее бизнес-модель сфокусировалась на освоении нового вида деятельности. В начале 90‑х годов CEO Merck Рой Вагелос бросил вызов традиционным догмам и предсказал, что ценность продолжит смещаться вниз к дистрибуции. Его прогноз подтвердился, когда Merck, SmithKline Beechham и Eli Lilly стали покупать своих крупнейших потребителей — фармацевтические консультационные компании.

В компьютерной отрасли миграция внутри цепочки создания ценности проходила еще более сложно. Когда конечные пользователи компьютеров еще не были настолько искушенными и на рынке господствовали несовместимые продукты, стратегия IBM как комплексного поставщика позволила ей заработать огромную капитализацию. Но когда ситуация изменилась и лидерство перешло к совместимым системам, искушенные потребители разорвали цепочку ценности и стали платить большие деньги только за самые необходимые и критически важные программы. IBM с запозданием поняла, что ключевые элементы в цепочке ценности отрасли были захвачены ее поставщиками — компаниями Microsoft и Intel. Пока значительная доля ценности мигрировала вверх к поставщикам, компании типа EDS и Hewlett‑Packard запустили миграцию ценности вниз, путем организации доставки компьютерных решений конечному пользователю.

— Новое определение товара/услуги. Зачастую процесс миграции ценности запускается резким изменением в приоритетах потребителей. В других случаях новые приоритеты появляются медленно. Тогда именно новые бизнес-модели становятся причиной начала этого процесса, представляя покупателю знакомый товар или услугу в новом свете.

В кофейной отрасли Starbucks и поставщики элитных сортов кофе воспользовались возможностью изменить представление потребителей о кофе. Используя высококачественные зерна сорта «арабика», они превратили кофе из продукта ежедневного потребления в позволительную роскошь. Каналы продвижения кафе европейского типа еще больше изменили взгляд потребителей на напиток, преобразовав процесс питья кофе в ритуал.

Такие же изменения во взглядах потребителей запустили процесс миграции ценности от американских сталелитейных комплексов. В этом случае производители алюминия сфокусировались на производстве банок для пива и газированных напитков со специальными «язычками» на крышках, чем повысили функциональность конечного продукта. Изготавливать банки из жести было все еще можно, но после появления бизнес-модели, основанной на алюминии, — не так привлекательно. Появление нового игрока серьезно изменило требования производителей и упаковщиков напитков к таре.

Этот сценарий миграции ценности подчеркивает важность широкого анализа конкурентной среды. Даже когда приоритеты потребителей меняются медленно, миграция ценности может быть инициирована появлением нового игрока.