Eds: Лидер аутсорсинга.

Работа с глобальными клиентами — один из типов бизнес-модели, основанной на высокоэффективных решениях. Другой тип — специализация на аутсорсинге — также способствует развитию партнерских отношений между покупателем и поставщиком.

В данной главе под аутсорсингом понимается передача клиентом субподрядчику полного процесса осуществления некой функции или межфункциональных операций. Многие уже изучали аутсорсинг как явление, позволяющее компании освободиться от необходимости самостоятельно выполнять тот или иной вид деятельности. В статье, опубликованной в журнале Sloan Management Review, Куинн и Хилмер утверждают, что «если стратегически правильно отдать на аутсорсинг все побочные функции и сосредоточиться на ключевых компетенциях компании, тогда руководство сможет использовать внутренние ресурсы и умения для повышения конкурентоспособности». В качестве примера они приводят компанию Nike, крупнейшего производителя спортивной обуви в мире, которая за прошедшие десять лет создала более 2,5 миллиарда долларов капитализации и все же продолжает производить всю свою обувь по заказу на фабриках в Юго-Восточной Азии. Фактически Nike является в первую очередь компанией, занимающейся разработкой продукта и маркетингом.

С другой стороны, предоставление услуг аутсорсинга тоже открывает возможность для роста ценности. Для каждой компании, подобной Nike, должны найтись производители, способные выпускать высококачественную продукцию, которые при этом будут беспрепятственно взаимодействовать с отделами разработки продукта и маркетинга компании-заказчика. Когда корпорации начинают пересматривать свои традиционные положения о вертикальной интеграции и формальном владении всеми функциональными аспектами, стремительно возрастает спрос на специализированные высококвалифицированные услуги по аутсорсингу.

Чтобы понять ту замечательную возможность, которую новые тенденции открывают для фирм, занимающихся аутсорсингом, необходимо изучить изменяющиеся приоритеты, образ мышления и возможности крупных корпораций. С 80‑х годов такие компании постоянно испытывают необходимость в оптимизации финансовой эффективности. Стратегии, ориентированные на реструктуризацию и выделение ключевых компетенций, вынуждали компании оставлять выполнение ключевых видов деятельности за собой и отдавать на аутсорсинг те, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентное преимущество.

Технологии дали более мощные инструменты для воплощения в жизнь этих идей. Распределение компьютерной мощности, обмен электронными данными и системы проверки, например штрихкоды, позволили крупным корпорациям точнее оценить издержки и прибыльность каждого внутреннего процесса. И растущая потребность в повышении эффективности, и новые управленческие технологии, и возросшие организационные возможности — все это в совокупности стало причиной появления новой потребности: извлечение максимальной ценности из каждого этапа цепочки создания ценности.

Одной из первых компаний, сумевших создать капитализацию благодаря такому смещению приоритетов, стала IBM. Ее крупнейшая сделка в 1989 году с Eastman Kodak no выполнению всех IT‑функций компании послужила толчком, который запустил волну аутсорсинга. Как пишет Девид Тогут в книге «Рынок аутсорсинга обработки данных», «это эпохальное событие сделало внутренние отделы АСУП объектом пристального внимания. В отличие от многих таких отделов, квалифицированный субподрядчик использует свои знания технологий, опыт консультационной деятельности и финансовые ресурсы, для того чтобы предоставить заказчику полноценное бизнес-решение, а не просто техническую реализацию».

В последующие пять лет и в других отраслях появились компании, занимающиеся аутсорсингом. Federal Express, несмотря на основную специализацию в экспресс-доставке почтовых отправлений, также занялась предоставлением услуг по неотложной дистрибуции медицинских препаратов и товаров народного потребления для таких компаний, как Williams‑Sonoma. Целый ряд компаний появился на рынке услуг клинических исследований, что позволило фармацевтическим и биохимическим компаниям отдать на аутсорсинг функцию клинических испытаний. На другом конце цепочки создания ценности фармацевтические консультанты, такие как Medco и PCS, полностью взяли на аутсорсинг ту функцию отрасли управления охраной здоровья, которая относится к лекарственным препаратам. Customized Transportation Inc предлагает полный аутсорсинг услуг по логистике производителям, расположенным на Среднем Западе. Вместе эти группы компаний с 1989 года создали более 12 миллиардов долларов капитализации, что подтверждает миграцию ценности к высокоэффективным решениям.

Одна из самых успешных компаний, занимающихся аутсорсингом, является в то же время и самой почитаемой. В 1962 году амбициозный специалист по продажам фирмы IBM Росс Перо покинул ее, чтобы основать свою собственную компанию Electronic Data Systems (EDS). В то время как IBM продолжала продавать оборудование, программное обеспечение и обслуживание, EDS занялась продажей компьютерного времени. Несмотря на то что многие крупные пользователи — корпорации и правительственные учреждения — могли позволить себе использовать дорогостоящие мейнфреймы, Перо заметил рост числа потребителей, которых не устраивали высокие фиксированные затраты, связанные с использованием этого оборудования. EDS помогла таким компаниям перевести IT с фиксированных издержек на переменные, отказаться от компьютерных активов и просто арендовать время, память и процессорную мощность у региональных «центров обработки данных» фирмы.

Первыми целевыми клиентами EDS стали представители отраслей здравоохранения и страхования. С 1964 по 1969 год обороты EDS увеличились со 100 тысяч долларов до 5,3 миллиона, в основном благодаря договорам на повременную работу (time‑shared), заключенными с Medicare, Medicaid и государственными организациями Blue Cross/Blue Shield. Co временем EDS стала самым востребованным провайдером в отрасли. Страховые компании охотно заключали с ней договора, будучи уверенными, что EDS разбирается в их специфике.

Следуя своей формуле успеха, EDS разработала бизнес-модель, ориентированную на создание отраслевых решений. Имея сильную позицию в отрасли страхования, компания начала методичное продвижение на другие рынки: банковских услуг, производства, транспорта и энергетики. При освоении новой территории EDS придерживалась единой стратегии: получить в качестве клиентов компании с наибольшей капитализацией, разработать для них решения с учетом специфики данной отрасли и затем воспроизводить их, получая прибыль, для более широкого круга потребителей. Например, получив опыт разработки приложений для автомобильной промышленности, где ее клиентом была General Motors, EDS смогла получить контракты от Saab, Caterpillar, Chausson и Cummins Engine. После заключения первого контракта на выполнение 1Т‑функций для First Fidelity Bancorp EDS продолжила освоение рынка банковских услуг.

В процессе покорения новых рынков EDS значительно расширила спектр своих предложений. В 90‑х годах аутсорсинг IT‑услуг подразумевает не просто повременную работу; это и управление сетями, и специализированная обработка данных, и сложные программные приложения, написанные под заказчика, например система круглосуточного размещения заказов и мгновенная котировка акций для брокерских компаний. Поскольку не все крупные компании могут сохранить безубыточность, выполняя эти функции, и практически ни одна не может использовать их для увеличения конкурентного преимущества, именно их в первую очередь отдают на аутсорсинг. EDS и ее соперники начинают постепенно переходить в сферу стратегического консультирования, так как это дает им возможность начать диалог с высшим руководством, который может закончиться заключением долгосрочных договоров субподряда, призванных решить наиболее важные для бизнеса клиента вопросы.