Коллективная память

Когда компания утверждается на рынке, она строит свою бизнес-модель, основываясь на потребителях. Фактически потребители — оплот всего, что делает компания, потому что от удовлетворения их первоначальных приоритетов зависит выживание самой компании. Но по мере того как компания растет и становится более успешной, проходя через фазу притока стоимости, фокус на потребителе начинает размываться. Для того чтобы выжить, больше не нужно бороться за каждого клиента, и внимание руководства постепенно переключается на внутренние вопросы. Возникает тенденция к удалению клиентов из фокуса на периферию внимания, а руководство компании углубляется в оттачивание своей успешной бизнес-модели. В мышлении и культуре компании появляются имеющие сильное влияние правила, ценности и нормы корпоративного поведения. Иными словами, возникает коллективная память.

Когда бизнес-модель переходит из стадии стабильности в фазу оттока ценности, коллективная память становится существенным препятствием для распознания начала этого процесса. Несмотря на то что потребители уходят к новым бизнес-моделям, тревожные сигналы редко проникают сквозь защитные слои, созданные компанией. Даже если это происходит, их не воспринимают всерьез. «То, какие мы есть, привело нас к успеху» — таков стандартный ответ. Способность компании начать решительно действовать близка к нулю как раз тогда, когда возникает острая необходимость в этих действиях.

Обладая высокой капитализацией, компания, находящаяся в стадии стабильности, располагает всеми средствами для развития новых направлений и наращивания компетенций, необходимых для процветания в новых условиях. Но после вступления в фазу оттока ценности рыночная стоимость снижается, специалисты начинают покидать компанию, поток наличности оскудевает, труднее становится находить средства для финансирования новых проектов, а конкуренты находят новые источники роста ценности и способы укрепления своих позиций. В этот момент компания попадает в водоворот, тянущий ее вниз. Большие доходы позволили сформировать массивную инфраструктуру, которую потребители воспринимают как «надбавку к цене», а не добавленную ценность. Когда эти издержки и накладные расходы сокращаются, боевой дух падает и лучшие сотрудники переходят к конкурентам, построившим передовые бизнес-модели, обещающие значительный рост ценности. Уходят клиенты. Теряются компетенции. Уплывает ценность.

Как играть в бизнес-шахматы

В результате миграции ценности одни побеждают — другие проигрывают. В критической ситуации компании должны быстро перейти к новой, более эффективной бизнес-модели, иначе они рискуют потерять ценность, которую сами создали. Известны случаи, когда компании сумели предпринять нужные шаги и эффективно осуществили переход к новой модели. В 50‑х годах XX века ценность мигрировала от радио к телевидению. NBC, лидирующая радиокомпания, осуществила переход к телевещанию. В тех же 50‑х стоимость мигрировала от счетно-перфорационной вычислительной техники к компьютерам. IBM, лидер производства счетно-перфорационных машин, вошла в компьютерный бизнес в 1953 году, а уже через 10 лет стала бесспорным лидером в новом пространстве создания ценности. В 30‑х годах стоимость утекла из небольших гастрономических магазинов к сетевым супермаркетам с большим объемом продаж, широким ассортиментом и более низкой ценой. А&Р перешла к новой бизнес-модели с опозданием. Но, несмотря на упущенное время и болезненный переход, компания сумела выжить в новых условиях и сохранить свою лидерскую позицию.

Совсем недавно, когда ценность мигрировала из телепроизводства, Motorola переключилась на полупроводники и оборудование для коммуникаций. При первых колебаниях потребительского спроса на междугородные звонки компания AT&T инвестировала в бизнес-модели, которые создали новые возможности для роста стоимости.

При каждом переходе травматичным для компании являлось изменение самого подхода к ведению бизнеса. Так, для А&Р, IBM, Motorola дело было не просто в смене технологий или формата. Было важно, как организована компания, как распределялись ресурсы и как используемый ею подход соответствовал ожиданиям потребителей.

Примеры компаний, которые успешно изменили свои бизнес-модели в ответ на меняющиеся приоритеты потребителей, показывают, что миграцию ценности можно контролировать. У вас, как у менеджера, человека, отвечающего за благосостояние акционеров, и как у инвестора, всегда остается возможность выбора. В каждой отрасли имеется ограниченный набор ключевых действий, которые позволяют выгодно воспользоваться следующим витком роста стоимости. Для каждой бизнес-модели жизненный цикл создания стоимости ограничен. Для того чтобы создать очередную жизнеспособную бизнес-модель, менеджеры должны активно действовать. У IBM это могло бы получиться после покупки компании Lotus и ее нового продукта Notes. Nucor могла бы упустить свой шанс, когда появление других сталелитейных мини-заводов стало угрожать ее уникальному положению. Вот основные вопросы: какой шаг мне нужно сделать? Какие элементы будущей бизнес-модели будут самыми важными? Какие будущие конкуренты представляют наибольшую угрозу? Это сложная игра.

Когда вы учитесь играть в шахматы, вы начинаете с того, что знакомитесь с фигурами. Узнаете, как их использовать, как захватывать фигуры противника. Потом знакомитесь с основными движениями фигур на доске, несложной техникой — как увидеть возможность для хода, где ожидать ловушек, как завершить партию. Затем узнаете стратегическую ценность разных клеток на доске и важность контроля над четырьмя центральными. Теперь вы можете играть в шахматы, потому что знаете правила.

Но для того чтобы играть хорошо и выигрывать, нужно еще изучить комбинации. Победа зависит от способности быстро увидеть и понять ситуацию на доске. Комбинации раскрывают игроку не один, а целую серию ходов, позволяют, взглянув на расположение фигур на доске, оценить стратегическое значение момента. Игроки, которые могут сразу увидеть несколько комбинаций, получают огромные преимущества. Лучшие гроссмейстеры могут с легкостью описать и использовать сотни комбинаций.

Научиться играть в бизнес-шахматы можно точно так же. Нужно понять основные правила. Первая часть этой книги описывает именно основные правила миграции ценности и суть новой бизнес-игры. Вооружившись этими инструментами, вы можете в нее включиться.

Но для того чтобы выигрывать, нужно знать возможные комбинации. Познакомиться с шахматными комбинациями можно по партиям, сыгранным другими. К счастью, после того как миграция ценности затронула целый ряд отраслей, стали ясны ее базовые комбинации. Взаимодействие между приоритетами потребителей и бизнес-моделями, несмотря на сложность, можно понять и изобразить на схеме.

Вторая часть книги описывает семь основных комбинаций, которые должен знать каждый менеджер и инвестор. Конечно, кроме них есть еще десятки других. Но опыт показывает, что те семь, которые описаны в этой книге, имеют наиболее широкое распространение и являются основой базового словаря.

Третья часть посвящена тому, как побеждать в этой игре изо дня в день. Здесь уже нужно уметь предпринимать конкретные действия, чтобы предотвратить потерю ценности и предвосхитить новый виток миграции. Последняя глава книги обращает внимание на то, что степень риска при принятии решений, определяющих будущий рост стоимости, постоянно растет. В большинстве случаев миграцию ценности на следующем витке роста стоимости в отрасли определяли не более пяти ключевых стратегических шагов. Последняя глава предлагает некоторые идеи, способные помочь вашей компании принять правильные решения о направлении развития.